Organisationsentwicklung für Innovation

Die Innovationskraft eines Unternehmens steigt nicht von alleine. Eine wirkungsvolle Organisationsentwicklung kann aber zu nachhaltiger, erfolgreicher Innovation führen. Wir zeigen auf, welche Zutaten es braucht und worauf ein Unternehmen achten muss.

Der Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung und Innovation

Innovation ist das Einführen von etwas Neuem, das Nutzen bringt, in einen Markt oder eine Gesellschaft. Unsere kapitalistische Wirtschaft sorgt dabei für eine kontinuierlichen Innovationsdruck. Daher kann sich kein Unternehmen nicht mit Innovation beschäftigen. Aus Sicht der Organisation gilt dabei: “How you innovate is what you innovate“.  Die Art wie ein Unternehmen Innovation betreibt bestimmt maßgeblich ob überhaupt (!) und was am Ende rauskommt.

Vier zentrale Faktoren in der Organisation beeinflussen den Erfolg der Innovationsbemühungen:

  • Die Menschen, deren Haltung, Kompetenzen und Motivationen
  • Der Innovationsprozess
  • Die Kultur und konkret die Innovationskultur
  • Die Struktur und das Organisationsdesign des Unternehmens selbst

Diese vier Faktoren beeinflussen sich wiederum gegenseitig. Kurz: Es ist komplex!

Es reicht definitiv nicht, von den Menschen in der Organisation einfach nur zu fordern, dass sie ein Mindset der Innovation haben sollten. Auch sie mit ein paar Kreativitätstechniken und Methoden zu beglücken ist nicht ausreichend. Werkzeuge können richtig und wichtig sein, keine Frage – jedoch nur als ein Teil eines größeren Ganzen. Der Weg zu mehr Innovation bedeutet für viele Firmen, einen Prozess der Organisationsentwicklung hin zu Innovation zu durchlaufen.

Dieser ist aus unserer Sicht vom Vorgehen her vergleichbar mit Organisationsentwicklung generell, jedoch mit einem speziellen Fokus auf Innovation. Oft braucht es dabei Veränderungen in konkreten Praktiken, Prozessen und Rahmenbedingungen. Wenn wir den Kontext verändern, ändert sich auch das Verhalten. Dann wiederum kann sich auch das Denken und die Haltung der Menschen ändern.

Was braucht es für mehr Innovation in der Organisation?

Was es konkret braucht, hängt immer vom Kontext und den Zielen des jeweiligen Unternehmens ab. Eine erschöpfende Liste kann ich mit diesem Artikel nicht liefern, aber eine kurze Vorstellung von Zutaten, die auf jeden Fall eine Rolle spielen. Diese haben bekanntermaßen einen positiven Einfluss auf die Innovationskraft einer Organisation. Wollen wir unsere Organisationsentwicklung erfolgreich auf Innovation ausrichten, sind diese Zutaten ein erster wichtiger Startpunkt. Ob dann alle davon relevant sind, und in welcher Reihenfolge diese Erfolgsfaktoren angegangen werden müssen, ist fallabhängig.

  • Zutat 1: Die Fähigkeit zur Ambidextrie
    Eine Organisation muss sowohl operative Exzellenz beherrschen als auch Innovation. Sie muss beidhändig sein und mit beidem umgehen können. Startups müssen zu Beginn erst einmal Innovation können. Um dann zu überleben, müssen sie ihre Prozesse im Griff haben und effizient den Markt bedienen können. Die meisten etablierten Unternehmen sind irgendwann sehr gut in dem was sie erfolgreich gemacht hat und haben dabei ihren Innovationsmuskel vernachlässigt. Das ist insofern relevant, als die Vorgehens- und Denkweisen von operativer Exzellenz und Innovation oft fundamental verschieden sind und sogar im Konflikt zueinander stehen können. Die Fähigkeit, mit beidem gleichzeitig umgehen zu können, meint Ambidextrie.
  • Zutat 2: Verständnis für verschiedene Arten von Innovation
    Neu ist nicht gleich neu. Der Grad der Ungewissheit und Unsicherheit in Innovation kann von Projekt zu Projekt sehr unterschiedlich sein. Man unterscheidet hierbei ein Kontinuum von inkrementeller und radikaler Innovation. Je höher der Grad der Ungewissheit, desto höher ist das Risiko des Scheiterns. Desto höher allerdings auch der Vorteil für das Unternehmen, wenn es klappt.
    Die verschiedenen Arten der Innovation wiederum profitieren von unterschiedlichen Herangehensweisen. Eher inkrementelle Innovation kann gut mit einem Vorgehen der systematischen kreativen Problemlösung (wie zum Beispiel Systematic Creative Thinking oder Design Thinking) adressiert werden.
    Radikalere Innovation ist eher mit Vorgehensweisen wie Vergantis Ansatz der Bedeutungsinnovation (hier auch ein Link auf das Buch overcrowded von Verganti) oder dem Design Innovation Approach des Emergent Futures Lab zu erreichen.
  • Zutat 3: Verständnis von Innovation als Investition
    Richtige Innovation unterscheidet sich von bezahlter Auftragsarbeit für Kunden, wie es bei vielen Maschinenbauern der Fall ist. Innovation ist neu und es gibt noch keinen Kunden, der dafür bezahlt. Daher braucht es Ressourcen der Organisation, neue Themen voranzutreiben, bis diese eine gewisse Reife erreicht haben. Dann kann man damit auf potenzielle Kunden zugehen. Das schließt nicht aus, dass ein Unternehmen kreative Wege finden kann, den Prozess ko-finanzieren zu lassen. „Nichts kosten und keine Ressourcen verbrauchen“ wie dies so mancher Kundenansprechpartner gerne hätte, wird leider nicht funktionieren.
  • Zutat 4: Toleranz für Ungewissheit
    Die meisten Firmen leben in einer Welt des detaillierten Planens, der Business Cases und der Berechnung eines Return on Invest.
    Das ist alles nicht falsch, nur nicht immer jederzeit angemessen. Innovation beinhaltet Elemente von Ungewissheit – radikale Innovation bedeutet sogar sehr große Ungewissheit. Es gibt viele Fragen, die wir aktuell nicht beantworten können. Hier müssen Hypothesen getestet werden, Experimente gemacht werden, um so die Ungewissheit schrittweise zu reduzieren. Genau planen lässt sich das nicht! Es lässt sich in diesen frühen Phasen auch noch kein Business Case, geschweige denn ein Return on Invest rechnen (zumindest nicht sinnvoll). Stattdessen muss man effektuierend vorgehen und mit Prinzipien wie leistbarer Verlust und vielen parallelen safe-to-fail Experimenten arbeiten.
  • Zutat 5: Innovationstrategie
    „Geben Sie mir bitte eine Idee!“ „Eine Idee für was?“ würden Sie berechtigterweise fragen. Wenn ein Unternehmen keine zumindest grobe Vorstellung davon hat, wohin die Innovationsreise gehen soll, wird es schwer sein die Innovationsideen entsprechend zu kanalisieren. Diese Funktion leistet eine Innovationsstrategie. Diese gilt es abzuleiten und regelmäßig zu überarbeiten.
  • Zutat 6: Innovationsprozess
    In den meisten Organisationen gibt es keinen Mangel an Ideen. Im Gegenteil, es gibt meist mehr Ideen als Ressourcen vorhanden sind. Außerdem ist nicht jede Idee es wert, weiter verfolgt zu werden. Diesen Prozess von der Sammlung der Ideen bis zu einer konkreten Lösung kann man strukturieren und organisieren. Dies geht auch ohne den Prozess bürokratisch und langwierig werden zu lassen.
  • Zutat 7: Zeit für Innovation
    Das Thema ist eigentlich banal. Aus meiner Erfahrung jedoch ist es aber ein sehr häufig anzutreffendes Problem in vielen Organisation. Es gibt schlicht keine Zeit, sich mit Innovation zu beschäftigen, weil alle zu beschäftigt und zu ausgelastet sind. Es ist kein Puffer vorhanden, einigermaßen flexibel reagieren zu können und andere einbinden zu können. Die Folge: Innovationsstau oder Stillstand.
    Wenn wir Innovation als Investition betrachten, müssen wir dafür Ressourcen (auch zeitliche) bereitstellen und zwar nicht nach Feierabend oder am Wochenende.
  • Zutat 8: Möglichkeit für Experimente
    Sobald eine Idee über das reine Ideenstadium hinaus ist, gibt es viele Annahmen, die wir nur in Form von Experimenten und Tests verifizieren oder falsifizieren können. Manchmal geht dies mit einfachsten Mitteln, manchmal ist es aufwändiger. Egal wie es ausgeht, ein sinnvoll durchgeführtes Experiment hilft uns, zu lernen und Ungewissheit zu reduzieren. Das muss die Organisation schnell und einfach ermöglichen.
  • Zutat 9: Innovationsteams zur Ausarbeitung von Ideen
    Innovation ist eigentlich immer Teamarbeit. Dazu müssen sich Teams bilden können. Diese sind idealerweise funktional integriert und können die meisten ihrer Aufgaben mit den Menschen im Team lösen. Sie haben ausreichend Ressourcen und Entscheidungsfreiheiten, um Themen auch vorantreiben zu können.
    Dazu muss die Organisation auch Teams zulassen, die womöglich nirgends oder unter niemandem aufgehängt sind. Es kann Themen geben, die in keinen bestehenden Bereich passen, für die niemand zuständig ist. Die Organisation braucht dann die Flexibilität, mit allen Konsequenzen solche Teams bilden zu können.
  • Zutat 10: Unterstützung der Top-Entscheider
    Zu guter Letzt und ganz zentral ist eine aktive Unterstützung der zentralen Entscheider im Unternehmen. Diese müssen den Rahmen für die Innovationsorganisation halten und bei Herausforderungen helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Damit ist selbstverständlich, dass sie Innovation wirklich ernst nehmen und nicht lediglich Innovationstheater spielen.

Wie kann Organisationsentwicklung zu mehr Innovation führen?

Wenn wir als Berater, Begleiter und Unterstützer mit Kunden arbeiten, dann arbeiten wir auf jeden Fall ko-kreativ. Das heißt wir liefern kein fertiges Konzept, sondern erarbeiten die Lösungen mit dem Kunden gemeinsam. Wir zeigen Optionen und Möglichkeiten von good practices auf und entwickeln mit dem Kunden eine spezifische Lösung, die zum konkreten Ziel und zur Ausgangssituation passt.

Dabei folgen wir unserem eigenen Rat und arbeiten iterativ und oft in Form von Experimenten, um zu testen, was in der Kundenorganisation funktioniert. Denn ähnlich wie Innovation selbst ist so ein Organisationsentwicklungsprozess komplex. Daher braucht es ein Vorgehen, dass für Komplexität angemessen ist.

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