Herausforderungen der Organisation lösen

Wenn Strukturen das Arbeiten schwer machen – ist es Zeit, die Organisation zu hinterfragen.

Viele Unternehmen erleben aktuell Spannungen, die nicht einfach „gelöst“ werden können: Meetings sind zäh. Entscheidungen ziehen sich. Gute Ideen versanden. Verantwortung bleibt liegen. Bestimmte Konflikte und Spannungen sind „leider“ erwartbar und müssen regelmäßig bearbeitet werden. Sonst leiden nicht nur die Menschen im Unternehmen, sondern es ist der Erfolg am Markt gefährdet.

Die Ursachen dafür liegen oft nicht bei den Menschen, sondern in der Art, wie Zusammenarbeit strukturiert ist. Das Verhalten ist meist ein Ausdruck der Verhältnisse!

creaffective unterstützt als Organisationsberater Unternehmen dabei, diese Dysfunktionalitäten sichtbar zu machen und sie gemeinsam mit den Beteiligten zu verändern. Damit entwickeln wir die Organisation gemeinsam.

Nicht mit fertigen Lösungen, sondern mit einem klaren Vorgehen: Hypothesen bilden, Experimente gestalten, gemeinsam lernen.
So entsteht eine Organisation in der Menschen wirklich das können, was sie leisten sollen: innovativ sein, Verantwortung übernehmen, Wirkung erzeugen.

NEUE ARBEITSWEISEN SIND FÜR MITARBEITER SCHON EIN ROTES TUCH?

VIELE KOLLEGEN TUN SICH SCHWER MIT VERÄNDERUNG?

DAS UNTERNEHMEN KOMMT NUR LANGSAM  IN BEWEGUNG?

Wir holen Ihre Organisation da ab, wo sie gerade steht – und machen Veränderung machbar. Mit undogmatischen Vorgehensweisen erzielen wir gemeinsam Fortschritte. 

Die Begleitung unseres Organisationsentwicklungsprozesses durch und mit creaffective hat es uns ermöglicht, wirkungsvoller zusammenzuarbeiten. Durch ein schlankes, schrittweises und experimentelles Vorgehen haben wir mit wenig Aufwand viel erreicht. Creaffective war im gesamten Prozess ein wichtiger Impulsgeber und Berater, während alle Beteiligten in der Organisation von Anfang an bei der Entwicklung der Vorschläge und der Lösungsumsetzung eingebunden waren.

René, Fabrikleiter bei einem Halbleiterhersteller

Organisationsentwicklung durch Experimente

Veränderung beginnt nicht mit Planung, sondern mit Beobachtung.

In jedem Unternehmen zeigen sich Symptome, aber meist sind sie nicht das eigentliche Problem.

Unsere Rolle ist es, die dahinterliegenden Muster sichtbar zu machen: Woran liegt es wirklich, wenn es knirscht? Was hält Zusammenarbeit auf? Welche blinden Flecken gibt es hinsichtlich Struktur, Kommunikation und Führung?

Wir bringen eine Außenperspektive ein, die nicht bewertet, sondern Muster erkennt, Resonanz anbietet und damit neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet. Dabei bedienen wir uns einer systemtheoretischen Theorie von Organisationen, um unsere Resonanzen zu begründen. Durch unsere Einblicke in verschiedene Unternehmen und Branchen sehen wir schnell, wo es haken könnte und legen auch mal den Finger in die Wunde.

Wir teilen unsere Hypothesen offen. Wir zeigen, was in anderen Kontexten funktioniert hat. Und wir entwickeln gemeinsam mit Ihnen das weiter, was für Ihre Organisation passt.

Organisationsentwicklung: Ko-kreativ. Kontextsensibel. Schrittweise.

Veränderung gelingt dann, wenn sie zur Realität der Organisation passt und von den Beteiligten mitgestaltet wird.

Deshalb setzen wir auf Co-Creation und auf kleine, intelligente Experimente. Nicht alles auf einmal verändern, sondern gezielt mit Experimenten arbeiten, daraus lernen und uns anpassen.

So entsteht Veränderung, die über die Symptome hinausgeht und Wirkung entfalten kann.

Die Themen, mit denen sich Organisationen an uns wenden, klingen oft so:

  1. Wir treffen Entscheidungen zu langsam oder an der falschen Stelle.
  2. Wir möchten wirkungsvoller zusammenarbeiten.
  3. Führung ist oft ein Flaschenhals, zu viel hängt an Einzelnen.“
  4. Wir möchten als Organisation in der Lage sein, neue übergreifende Themen organisatorisch-strukturell flexibel abzubilden.
  5. Wir möchten Produkte und Lösungen end-to-end entwickeln.
  6. Verantwortung bleibt liegen – oder wird abgeschoben.
  7. Unsere Innovationskraft reicht nicht aus – wir reagieren statt zu gestalten.
  8. Wir wollen, dass Menschen mit Freude und weniger Stress die Ziele erreichen.
  9. Unsere Meetings? Lang, unklar, unproduktiv.

Wir eröffnen durch gezielte Impulse neue Perspektiven und schaffen die Grundlage für kontinuierliche, nachhaltige Veränderung.

Kundenbeispiel: Organisationsentwicklung in der IT (Podcast-Folge)

Kundenbeispiel: Organisationsdesign bei Virtual Minds (Podcast-Folge)

Fragen und Antworten rund um Organisationsentwicklung und Organisationsberatung:

Egal wie gut eine interne Organisationsentwicklung aufgestellt ist: Jeder stößt an Grenzen, im Sinne der Kapazität oder der Kompetenz. Und: Gewisse Beobachtungen kann jemand von Innen nicht machen, weil sie Teil des Organisations-Systems sind. Diese Brille kann nur von außen kommen. Ebenso können manche Impulse, Irritationen und Provokationen nicht aus dem Inneren kommen. Auch hier braucht es einen Impuls von außen.
Besonders dann, wenn eine große Veränderung oder gar eine Transformation des Unternehmens ansteht.

Die Entwicklung eines Unternehmens ist nie abgeschlossen, weil es sich ja eigentlich um eine Weiterentwicklung handelt. Die entscheidende Frage ist eher: Wie lange macht eine externe Begleitung Sinn? Unserer Erfahrung nach gibt es eine initiale, intensivere Phase, die mehrere Monate anhält. Hier unterstützen wir Führungskräfte und Teams in höherem Takt mit Workshops und Coachings. Danach nimmt die Intensität unserer Begleitung langsam ab – weil die Impulse erst einmal wirken müssen, aber auch weil interne Experten unsere Formate und Impulse aufgreifen und selbst wiederholen können. Die Organisation lernt und saugt unser Fachwissen auf. So wird sie befähigt, sich weiterhin selbst zu entwickeln, auch ohne unser Zutun.
Projekte mit Kunden dauern meist 9 – 24 Monate.

Eine Organisation ist ein (soziales) System, das ständig riskante Entscheidungen herbeiführen muss, um in seiner relevanten Umwelt zu überleben.

Um dieses Überleben zu sichern und Ungewissheit zu bearbeiten, werden in jeder Organisation bestimmte Fragestellungen zu unvermeidbaren und erwartbaren Konflikten führen, die immer wieder neu bearbeitet und explizit (durch Regeln und Strukturen) oder implizit (durch Kultur) entschieden werden müssen. Diese betreffen die Organisationsstruktur oder Dynamiken in der Organisation.

Um aus verschiedenen Entscheidungsalternativen in Hinblick auf diese Konflikte zu selektieren und die getroffene Auswahl zu verstetigen, ist Einfluss, meist im Sinne von Führung, erforderlich.

Diese Sicht auf Organisationen prägt unser Verständnis und unsere Handlungen als Organisationsberater.
Für Unternehmen und Berater ergeben sich daraus auch einige Konsequenzen, welche Art der Zusammenarbeit sinnvoll und zielführend ist.

Es gibt eine ganze Reihe von Methoden, Modellen und Prozessen, die für eine Organisationsentwicklung Mehrwert leisten können.
Als generelle Orientierung für unsere Arbeit dient uns die aus der soziologischen Systemtheorie abgeleitete Metatheorie der Veränderung.

Was uns darüber hinaus auszeichnet ist, dass wir aus der Innovation bekannte Vorgehensweisen in einen Prozess der Organisationsentwicklung einbringen.
Methoden wie Effectuation, Prototyping und die Denke des Cynefin Frameworks helfen uns, mit Ungewissheit und Komplexität umzugehen. Dazu nutzen wir ein Vorgehen von Experimenten, um schrittweise Veränderung in der Organisation zu schaffen.

Für konkrete Praktiken der Zusammenarbeit nutzen Elemente aus Sociocracy 3.0, zum Beispiel für Rollenklärung und Entscheidungsfindung, um wirkungsvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Wir betrachten dabei immer die Ebenen Organisation – Team und Individuum und entscheiden mit dem Kunden, auf welche Ebene eine Intervention vielversprechend scheint.

Wir nutzen ein Vorgehen das wir „organisationale Experimente“ nennen. Dabei führen wir mehrere gemeinsam definierte Experimente durch, teilweise parallel, teilweise nacheinander. Jedes Experiment startet mit einer Annahme, was die Kunden-Organisation in die gewünschte Zielrichtung bringen müsste. Das Experiment beinhaltet dabei eine Veränderung der Organisation. Zum Beispiel führen wir neue Meetingformate ein oder nutzen andere Muster, um in Gruppen Entscheidungen zu treffen. Nach einer zu Beginn des Experiments definierten Zeit, bewerten wir gemeinsam, ob das Experiment funktioniert hat. Basierend darauf, wird der Inhalt des Experiments institutionalisiert oder verändert oder sogar abgebrochen.

Jeder dieser Tests ist für sich genommen „safe-to-fail“. Man spürt zwar die Veränderung, sollte diese jedoch scheitern, könnte die Organisation dies ohne Probleme verkraften. Damit können wir gut mit Ungewissheit und Komplexität umgehen.

Einen detaillierten Artikel zu unserem Ansatz der Organisationsentwicklung mit Beispielen gibt es auf unserem Blog.

Wichtig ist die Erkenntnis, dass sich eine Organisationsentwicklung nicht in Schulungen und Seminaren erschöpft. Natürlich sind mangelnde Fertigkeiten ein wichtiger Faktor. Genauso spielen aber strukturelle und kulturelle Themen eine Rolle. Und alle Veränderungen müssen sich im Führungsverständnis und noch mehr im Führungsverhalten widerspiegeln. Sonst bleibt jede Entwicklung eine Beschäftigungsmaßnahme für Teams und Mitarbeiter.

Wenn Führungskräfte als Mentoren, Coaches und Facilitator auftreten, ermöglicht das den Mitarbeitern größere Mitbestimmung. Gleichzeitig entlastet das die Führungskräfte. Sie müssen dann nämlich nicht auf alles eine Antwort parat haben – was sie gar nicht können, da viele Veränderungen nur durch ein Element des Ausprobierens und Scheiterns zu meistern sind.

Eine gute Organisationsentwicklung – egal ob nur intern oder extern begleitet – kann die Zusammenarbeit stärken und dadurch sowohl Tagesgeschäft als auch Innovationsaktivitäten fördern. Wunder wirken ist aber zu viel verlangt. Deswegen ist Organisationsentwicklung auch ein nie wirklich endender Prozess, weil immer neue Herausforderungen auftauchen und bewältigt werden möchten. Externe Impulse sind vor allem dann wertvoll, wenn ein größerer Veränderungsbedarf ansteht, oder bewusst neue Perspektiven und Methoden eingebracht werden sollen.

Wir sind fest davon überzeugt, dass Organisationsentwicklung und Organisationsveränderung nicht rezeptfähig ist! Man kann also keine festen Modelle über eine Organisation stülpen.
Dadurch, dass Organisationen durch Komplexität geprägt sind und Veränderung in komplexen Systemen immer mit Ungewissheit behaftet ist, macht es keinen Sinn, sich zu Beginn der Illusion einer detaillierten Planung auf konkrete Ziele hinzugeben. Dieses Vorgehen ist zum Scheitern verurteilt!

Stattdessen braucht es eine Vorgehensweise, die in überschaubaren Iterationen einen nächsten Schritt in eine gewünschte Zielrichtung vollzieht und in der Lage ist, jederzeit nachzujustieren.
Kunden, die mit uns arbeiten, sollten sich auf diese Art Veränderung zu gestalten einlassen können. Wer zu Beginn der Zusammenarbeit einen Meilensteinplan mit konkreten Terminen möchte, wird enttäuscht sein. Das wäre wie Business Case rechnen bei radikaler Innovation. Man kann zwar etwas in den Case schreiben, wohl wissend, dass es sowieso anders kommen wird. Dieses Theater würden wir Ihnen und uns gerne ersparen.

Changemanagement geht oft davon aus, dass Organisationen planvoll und linear verändert werden können, mit Zielen, Maßnahmenkatalogen und Kommunikationsplänen. Daher Change-Management.

Unser Ansatz der Organisationsentwicklung beruht auf einem anderen Verständnis: Organisationen sind komplexe Systeme. Veränderung lässt sich nicht auf dem Reißbrett planen. Es ist auch nicht damit getan, nur an den formalen Strukturen zu „schrauben“.

Wir setzen daher nicht ausschließlich auf Top-Down-Steuerung, sondern auch auf gezielte Experimente, gemeinsames Lernen und evolutionäre Weiterentwicklung.

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