Das Operating Model von creaffective

Kürzlich haben wir von creaffective unser 10-jähriges Jubiläum begangen und dazu mit ca. 40 Kunden, Partnern und Freunden in unserem Büro in München gefeiert.

Im Rahmen eines World-Cafés habe ich in einer Untergruppe über den flexiblen Umgang mit unterschiedlichen Bedürfnissen von Mitarbeitenden in einer Organisation diskutiert. Diese Bedürfnisse beziehen sich meistens auf Dinge wie Arbeitszeit, Arbeitsort, Gehaltshöhe, Einflussmöglichkeiten in der Organisation, Reisetätigkeiten etc. Im Rahmen des World Cafés habe ich auch unser aktuelles Operating Model vorgestellt und damit die Art, wie wir uns aktuell organisieren. Dies hat viele Fragen und eine lebhafte Diskussion ausgelöst. Auf manches ungläubige Staunen folgte die Frage „und wie macht ihr dann…“?

Inspiriert durch dieses Erlebnis möchte ich in diesem Artikel den aktuellen Stand unseres Operating Models vorstellen.

Umgang mit unterschiedlichen Bedürfnissen

Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse, auch je nach Lebensphase. Immer mehr Unternehmen sind offen dafür, diese stärker zu berücksichtigen, zum Beispiel hinsichtlich Arbeitszeiten und Orten. Je nach Historie, Größe und Kultur eines Unternehmens ergeben sich hier mehr oder weniger Möglichkeiten.

Wir von creaffective verstehen uns als Reallabor für neues Arbeiten und experimentieren daher kontinuierlich mit neuen Praktiken der Zusammenarbeit und verschiedenen Wegen, Organisationen zu strukturieren und zu denken. Diese eigenen Erfahrungen sind ein wichtiges Pfund in unserer Arbeit mit Kunden in Projekten der Transformation und Organisationsentwicklung.

Gleichzeitig sind wir mit aktuell sechs Personen sehr klein. Die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Menschen fallen bei uns viel stärker auf und haben mehr Gewicht als in größeren Unternehmen. creaffective ist vergleichbar mit einer Manufaktur von erfahrenen Könnern. Alle im Team sind seit über 6 Jahren dabei und haben inzwischen viel Erfahrung. Das heißt auch, dass der Effekt auf uns als Organisation groß wäre, wenn einer der Könner das Unternehmen verlässt. Deshalb ist es für uns besonders wichtig, Wege zu finden, unterschiedliche Bedürfnisse und die Entwicklung unseres Unternehmens in Einklang zu bringen.

Unser seit Januar 2023 gültiges und praktiziertes Operating Model ist der Versuch, einige Spannungen, die sich über die letzten Jahre aufgebaut haben zu adressieren. Dabei ist dieses Modell nicht im luftleeren Raum entstanden, sondern baut auf unserer bisherigen Organisation und Praktiken der Zusammenarbeit auf.

 

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creaffective vor 2023

Seit 2016 experimentieren wir mit Modellen der Selbstorganisation und Selbstverwaltung. Wir starteten mit Holacracy und bauten uns schnell unser eigenes System inspiriert von den Mustern und Bausteinen aus Sociocracy 3.0.

2022 bedeutete das für uns:

• Organisation in Rollen statt Positionen: Wir nutzen seit 2016 das Konzept von Rollen. Eine Rolle ist ein Bündel von Aufgaben unter einem gemeinsamen Zweck. Anstelle einer Position oder einer Funktion kann eine Person verschiedene Rollen innehaben. In größeren Organisationen kann das bedeuten, dass eine Person Rollen in verschiedenen Teams und auf verschiedenen Hierarchieebenen gleichzeitig füllen kann. Positionen wie „Leitung Vertrieb“ gibt es damit – zumindest im Inneren – nicht mehr. Stattdessen haben Menschen ein Portfolio an Rollen.
• Fünf von sechs Personen haben unter anderem die Coach Rolle inne und arbeiten damit beim Kunden: Als Coach führt man bei uns Kundenprojekte durch und stellt Rechnungen an den Kunden. Zusätzlich haben alle Coaches auch interne Rollen inne, wie z.B. Controlling oder Marketing-Aufgaben. Lediglich eine Kollegin hat ausschließlich interne Rollen.
• Unterscheidung von Tätigkeiten in direkt umsatzrelevant und nicht direkt umsatzrelevant: Die Tätigkeiten unterschiedlicher Rollen haben wir danach unterschieden, ob eine Rolle Rechnungen an den Kunden stellt, oder nicht. Für diese beiden Arten von Tätigkeiten haben wir einen internen Stundensatz festgelegt, aus dem sich dann das Gehalt berechnete.
• Pro Jahr geben alle ein Committment ab, wie viel sie arbeiten möchten: Gegen Ende eines Jahres setzt sich das Team zusammen und bespricht, wie viel jeder/jede im nächsten Jahr arbeiten möchte, auch unter Berücksichtigung, wie viel Arbeit vermutlich überhaupt vorhanden sein wird. Das war und ist vor allem für die Coach Rollen in relevant. Damit berücksichtigen wir unterschiedliche Bedürfnisse, die sich regelmäßig ändern können. Je nach Committment berechnete sich dann das Gehalt neu und wurde höher oder niedriger.
• Sämtliche Finanzzahlen und Gehälter sind völlig transparent: Alle im Team kennen alle Zahlen und wissen um die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge. Wir sprechen monatlich über alle Zahlen, um zu verstehen, ob und wo wir handeln bzw. nachjustieren müssen.

Wir sind nach wie vor als GmbH organisiert mit drei Gesellschaftern. Am Ende eines Jahres hatten die Gesellschafter die Möglichkeit 50% der erwirtschafteten Gewinne auszuschütten. 20% wurden an alle verteilt, 30% wurden als Rücklagen gebildet. Alle Gesellschafter sind auch Coaches und damit Teil des Teams.

Spannungen vor 2023

Zwei zentrale Spannungen haben maßgeblich den Anlass gegeben, unser aktuelles Modell zu entwickeln.

• Wunsch nach weniger Reisen: Als Berater und Coaches sind wir oft auch beim Kunden vor Ort für meist ein bis drei Tage, um in Form von workshopartigen Interventionen mit Kunden zu arbeiten. Damit sitzen wir regelmäßig mehrere Stunden im Zug. Für einige wurde dies zu einer immer größeren Belastung. Teilweise, weil kleine Kinder Reisen erschwerten und teilweise einfach, weil Reisen als persönliche Belastung empfunden wurde und nicht zum Lebenskonzept passte. Das Problem dabei: Wenn ein Coach einen Kundenauftrag nicht durchführen möchte, weil er oder sie nicht reisen kann oder will, entgeht der GmbH dadurch Umsatz und potenzieller Gewinn, der am Ende des Jahres ausgeschüttet werden kann.
• Wunsch nach mehr Verdienstmöglichkeiten: Im damaligen Modell haben alle Coaches ein festes Grundgehalt basierend auf ihrem Committment bekommen und dazu einen kleinen Bonus für jeden Kundentag, um die Arbeit beim Kunden zu honorieren. Bei diesem Modell flossen alle Umsätze in die GmbH, dann wurden Gehälter bezahlt und sonstige Ausgaben getätigt. Dabei hat das Unternehmen das Risiko übernommen, die Gehälter in voller Höhe zu zahlen unabhängig davon, wie viele Kundentage ein Coach beim Kunden tatsächlich verbracht hat. Dies führte zu zwei Effekten: Manche Coaches waren möglicherweise nicht ausreichend ausgelastet und mussten von anderen Coaches querfinanziert werden. Der Wunsch nach weniger reisen und damit potenziell auch weniger arbeiten stand in einem Spannungsverhältnis zu den Gewinnerwartungen der GmbH (und der Gesellschafter). Je mehr ein Coach beim Kunden ist, desto mehr Umsatz generiert er und desto mehr Gewinn wird erwirtschaftet. Bis zu einem gewissen Schwellenwert muss der Coach erst einmal seine Gehaltskosten und sonstige GmbH-Kosten erwirtschaften. Sobald dies erfüllt war, machte es für das Unternehmen Spaß und es entstand Gewinn. Dies sorgte für Druck bei Coaches, die ihr „Soll“ eigentlich schon erfüllt hatten und nun für den Gewinn der GmbH wirtschafteten und darauf aber wenig Lust hatten. Konkret sollten Coaches Kundenaufträge durchführen, um die Ausschüttungen der Gesellschafter zu finanzieren. Eigentlich ein völlig normaler und nicht zu diskutierender Vorgang in 99% aller Unternehmen. Nicht so bei uns mit unserem kleinen Team!
  Andere Coaches wiederum (wie ich, der ich auch Gesellschafter bin), wollten mehr arbeiten und auch mehr verdienen und empfanden es als ungerecht, dass ein Teil ihrer Verdienstmöglichkeiten im GmbH-Pot dazu genutzt wurde, um andere zu finanzieren.

Unser neues Operating Modell ab 2023

Die in Kurzform oben umrissenen Spannungen führt dazu, dass wir Mitte 2022 gemeinsam (erneut) in einen Prozess gingen, um ein Modell zu entwickeln, mit dem wir die Spannungen adressieren können. Die Gefahr wäre sonst gewesen, dass unser gesamtes Konstrukt zusammengebrochen wäre, weil mehrere Leute das Unternehmen möglicherweise verlassen hätten. Damit hätten wir eine Größe erreicht, mit der ein GmbH-Konstrukt nicht mehr sinnvoll gewesen wäre.

Im Januar 2023 ist unser neues Modell live gegangen und wir arbeiten seither danach.

Das neue Modell sieht die Firma als eine gemeinsam verwaltete Plattform, die den Coaches möglichst effektives Handeln und Wirtschaften ermöglicht.

Coaches als virtuelle Unternehmer im Unternehmen

Die einzelnen Coach-Rollen werden als virtuelle Unternehmer mit einer eigenen Gewinn- und Verlustrechnung betrachtet. Dazu gibt es ein virtuelles Konto, auf das alle Umsätze, die ein Coach bei Kunden in Rechnung stellt, gebucht werden. Für Gewinn oder Verlust sind Coaches nun deutlicher stärker selbst verantwortlich.

Dieses Konto setzt sich aus folgenden Bausteinen zusammen:

• Ein monatlicher Vorschuss eines Monatsgehalts, das sich aus dem committeten Umsatz abzüglich der Fixkosten berechnet.

• Ein Anteil an der Kostenstruktur des Unternehmens, in gleichen Teilen verteilt auf alle Coaches. D.h. unsere interne Kollegin unser Büro und sämtliche anderen Fixkosten wie Software etc. werden zu gleichen Teilen von allen Coaches übernommen.
• Der eigene abgearbeitete Umsatz in Form von Rechnungen, die wir als Coaches unseren Kunden für unsere Leistungen stellen. Angesetzt werden 90% der in Rechnung gestellten Leistungen, frühestens in dem Monat, in dem die Rechnung gestellt werden kann

Geht das Konto ins Minus, wird dieser Negativbetrag auf den nächsten Monat übertragen. Ein Überschuss entsteht erst, wenn der Negativbetrag ausgeglichen wurde.  Unabhängig von den erbrachten Leistungen gibt es Boni für erfolgreiche Akquise:

• 10% des in Rechnung gestellten Betrages gehen an den Coach, wenn er/sie aktiv zur Akquise des Auftrags beigetragen hat
• In anderen Fällen gehen die 10% des Betrages an die Firma, wenn die Anfrage nicht auf direkte Aktivität eines Coaches zurückzuführen ist

Mitarbeiter bekommen am Monatsende wie folgt Geld ausbezahlt:

• Der monatliche Vorschuss (Basisgehalt)
• Falls ein Überschuss entstanden ist, der Überschuss bis zum vollen Gehalt (variabler Anteil)
• Eventuelle Akquise-Boni
• Festgehaltsteile auf eingeplante nicht direkt umsatzrelevante Tätigkeiten, die in anderen Rollen geleistet werden.

Mitarbeiter bekommen quartalsweise ausbezahlt:

• Bonusgehalt in der Höhe von Überschüssen über das volle Gehalt hinaus. (kann auch später ausgezahlt werden, wenn ein Coach später bewusst weniger bei Kunden aktiv sein und nicht „nacharbeiten“ möchte).
• Fällige Zahlungen aus Rollen, die nicht direkt umsatzrelevant sind.

Jeder Coach kann voll über sein Konto verfügen und Entscheidungen zur Verwendung der Mittel auf seinem Konto treffen. Das können z.B. technische Geräte zum Arbeiten sein oder Fortbildungen, die jemand besuchen möchte. Hier kann jeder selbst vollständig autonom entscheiden. Wenn jemand für 20.000 Euro eine Fortbildung besuchen möchte oder sich für 4.000 Euro einen High-End-Laptop kaufen möchte, dann kann er oder sie dies ohne Rücksprache tun, solange sein / ihr Konto die Investition hergibt.

Gesellschafterausschüttungen finden nun keine mehr statt.

Mit diesem Modell haben wir ein Konzept umgesetzt, dass ich zum ersten Mal im Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“, kennen gelernt habe. Die Betrachtung und Unterscheidung von Peripherie und Zentrum in einem Unternehmen. Die Peripherie (in unserem Fall die Coaches) sind am Kunden und stellen Rechnungen an den Kunden und generieren damit Umsätze für das Unternehmen. Das Zentrum ist weiter weg vom Markt (bei uns alle internen Rollen) und stellen keine Kundenrechnungen und generieren keinerlei Umsätze. Die Entscheidung über die Verwendung von Finanzmitteln im Unternehmen sollte von der Peripherie getroffen werden und nicht vom Zentrum. Nur so kann ein Unternehmen in dynamischen Märkten mit schnellen Veränderungen adäquat reagieren und Entscheidungen treffen, die auch die Aussicht auf bezahlte Rechnungen erhöhen. Das Zentrum stellt dabei Leistungen bereit (bei uns die nicht umsatzrelevanten Rollen), die für die Peripherie relevant sind und von dieser auch finanziert werden (müssen). In den meisten Unternehmen ist es genau anders herum. Obwohl die Peripherie das Geld verdient, werden Entscheidungen über dessen Verwendung vor allem im Zentrum getroffen. Das hat langwierige und politische Budgetprozesse zur Folge und reduziert die Handlungsmöglichkeiten der Peripherie, auf Überraschungen im Markt zu reagieren.

 

Mitwirkungspflichten an der Entwicklung der Plattform

Mit dem neuen Modell wird die Risikoverteilung des Unternehmens verändert. Es liegt mehr Risiko bei den einzelnen Coaches. Gleichzeitig ist die Möglichkeit auf mehr Rendite auch zugunsten der einzelnen Coaches gestiegen. Trotzdem ist es wichtig, dass wir uns nicht atomisieren und auf schleichendem Wege zu einem Freelancer-Netzwerk werden. Es ist uns nach wie vor sehr wichtig, uns als Team und Unternehmen zu entwickeln und erfolgreich zu sein.

Damit das Unternehmen funktioniert, braucht es ein Mindestmaß an Beteiligung. Daher müssen alle Menschen mit Coach-Rolle:

• an den regelmäßigen Meetingformaten teilnehmen (z.B. Governance-, Operations, Tribe- und Strategie-Meetings)
• in gewissem Umfang sonstige Tätigkeiten in anderen Rollen ausüben
• eingehende Anfragen bearbeiten und, auf Anfrage, Angebote anderer Coaches gegenlesen
• Regelmäßige Bestandskundenbetreuung durchführen

Tätigen von Investitionen

Wer es bis hierher geschafft hat, stellt sich nun vielleicht die Frage, wie wir gemeinsame Investitionen tätigen und wie das entschieden wird.

Investitionen werden im Team gepitcht und von den Coaches entschieden, da sie ja die Peripherie darstellen und über die Finanzmittel verfügen. Pitches können akzeptiert werden oder aufgrund von Einwänden angepasst werden.

Dabei werden auch alle indirekt umsatzrelevanten Tätigkeiten jedes Jahr neu gepitcht. Wir entscheiden jedes Jahr, ob und in welchem Umfang indirekte Tätigkeiten im nächsten Jahr durchgeführt werden.

Erfahrungen nach nun fast einem Jahr der Anwendung

In unserem monatlich stattfindenden Operations-Meeting schauen wir gemeinsam über alle (Finanz-)Kennzahlen und Metriken und besprechen, ob wir operative Anpassungen vornehmen müssen. Dabei haben wir auch monatlich abgefragt, wie sicher wir uns mit dem Modell fühlen und wie zufrieden wir damit sind.

Anfangs war sichtbar, dass es Unsicherheiten und auch Herausforderungen mit dem Modell im Team gibt. Es ist nun deutlich mehr unternehmerisches Handeln gefordert. Die eigenen Handlungen können sich direkt auf das Gehalt auswirken. Die beiden Spannungen, unterschiedliche Präferenzen hinsichtlich Arbeitsumfang und Verdienstmöglichkeiten haben wir mit dem Modell adressieren können. Der Preis dafür ist, dass es mehr Schwankungen und Risiko auf Seiten der einzelnen Coaches gibt. Das war zu Beginn nicht für alle leicht. Gleichzeitig sind wir nun deutlicher flexibler und können besser auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der einzelnen eingehen. Auch haben es Coaches stärker in der Hand, wie viele sie verdienen und welche Aufträge sie machen möchten.

Auch herauskristallisiert hat sich, dass wir gut im Blick haben müssen, dass Aufträge, die über unsere Plattform kommen, gleichmäßig an alle Coaches verteilt werden. Hier wirkt unser Unternehmen als Stütze und stellt Kundenaufträge für die Coaches bereit.

Eine weitere Erkenntnis war eine Herausforderung, die eigentlich schon vorher bestand: Unsere Schwäche im Marketing, Netzwerken und Vertrieb relativ zu der von unseren Kunden wahrgenommen Stärke unserer Leistungen. Da der persönliche wirtschaftliche Erfolg jetzt stark davon abhängt, wie viel Umsatz bei und mit Kunden gemacht werden kann, rückte das Thema Akquise noch viel mehr in den Fokus. Die Erweiterung unserer Leistungen seit 2018 (weg von unserem alleinigen Fokus auf Innovation, hin zu Angeboten zu Innovation, Strategie und Organisationsentwicklung) hat unsere Außendarstellung zerstückelt. Identität und USP der gemeinsamen Marke waren nicht mehr so spitz wie vorher. Im neuen System war aber klar, dass wir nur dann Erfolg haben werden, wenn alle ihr Bestmögliches für Marketing, Netzwerken und Akquise tun, um die gewünschten Umsätze zu generieren. So hat das neue Modell dazu geführt, dass wir uns Gedanken zu einer neuen Wachstumsstrategie machen, inklusive neuem Außenauftritt und, perspektivisch, auch einem neuen Namen der Firma.

Anwendbarkeit des Modells auf anderen Firmen

Unsere Philosophie in der Arbeit mit Kunden ist es, dass es in Hinblick auf Organisationsdesigns keine best practices gibt, die man einfach einer Organisation überstülpen könnte. Es kann zwar bestimmte Prinzipien (wie z.B. die Unterscheidung in Peripherie und Zentrum) und Muster geben (wie z.B. die Organisation in Rollen), die fast überall zum Einsatz kommen können. Das Gesamtkonstrukt muss aber für den Kontext der jeweiligen Organisation passen und entsprechend entwickelt werden. So machen wir es in Projekten mit unseren Kunden.

Unser Modell ist sicher für Unternehmen mit einem ähnlichen Geschäftsmodell ein Denkanstoß. Das können andere Beratungen sein oder Unternehmen, wo Einzelne Dienstleistungen am Kunden erbringen. Wir bestehen aktuell aus nur einem Team, d.h. wir müssen nicht teamübergreifend koordinieren. Bei größeren Organisationen muss man diesen Bedarf nach Abstimmung mitdenken. Die grundlegende Logik lässt sich jedoch aus meiner Erfahrung auch auf größere Unternehmen skalieren.

Wer nun erst recht Fragen hat, der kann sich gerne bei uns melden!