Design Thinking

Design Thinking ist als Methode vor allem in den 2010er Jahren bekannt geworden. Sie verspricht durch ihren nutzerzentrierten Ansatz bessere Produktinnovationen und neue Geschäftsmodelle. Als strukturierter Prozess wurde es auch in Unternehmen immer beliebter, weil es Innovation plan- und gestaltbar macht. Gleichzeitig versprechen manche Design Thinker das Blaue vom Himmel. Die Methode hat enorme Stärken, aber wie alle anderen Methoden und Frameworks auch Beschränkungen.

Wir möchten hier ein möglichst vollständiges Bild des Design Thinking vermitteln. Wir beleuchten die Entstehungsgeschichte, die Besonderheiten des Prozesses, verknüpfte Werkzeuge, aber auch welche Stärken und Schwächen das Modell hat. Wir hoffen, dass die Besucher unserer Seite am Ende wissen, was sie mit Design Thinking erreichen können – und wann wir besser auf andere Werkzeuge zurückgreifen.

Vom Design zum Design Thinking

Historisch betrachtet ist Design Thinking selbst sehr jung, baut aber auf dem Gedankengut der modernen Schule des Designs auf, wie sie aus der Bauhausbewegung entstanden ist. Die Methode ist eng mit David Kelley und Personen aus seinem Umfeld verknüpft. Kelley war Professor an der University of Stanford, konkret an der dortigen Design-Schule. Er gründete 1991 die Produktdesignfirma IDEO, auch um seine Vorstellung von kreativer, kollaborativer Arbeit in die Tat umsetzen zu können. Die Arbeitsweise von IDEO prägte in den Folgejahren stark die Vorgehensweise, die dann als Design Thinking bezeichnet wurde. Damit war Design Thinking ein Versuch, die Denk- und Arbeitsweise von Designern (speziell bei IDEO) greifbar zu machen.

In den 2000er-Jahren tauchten erste, konkrete Prozessmodelle auf. Ob diese bei IDEO entstanden und verwendet worden sind, oder ob sie speziell entworfen wurden, um die gängige Arbeitspraxis bei IDEO greifbar und vermittelbar zu machen, lässt sich nicht mehr beurteilen. Auf jeden Fall gibt es große Ähnlichkeiten zu älteren Prozessmodellen wie beispielsweise dem Creative Problem Solving, das bereits in den 1960er und 1970er Jahren im Umfeld der Kreativitätsforschung an der University of Buffalo entwickelt wurde. Die Prozessmodelle des Design Thinking sind nicht in einem kulturellen Vakuum entstanden. Die Evangelisten des modernen Design Thinking haben mit Sicherheit Anleihen bei bestehenden, erprobten Modellen genommen haben. So oder so haben die d.schools an der University of Stanford und an der Universität Potsdam (im Rahmen des dortigen Hasso-Plattner-Instituts) einen großen Beitrag dazu geleistet, das Design Thinking, dessen Prozessmodell und den mittlerweile damit verknüpften Baukasten von Denkwerkzeugen zu verbreiten. Im Rahmen des Unterrichts erfüllen Prozessmodell und Werkzeugkasten natürlich auch eine wichtige didaktische Funktion.

Der Kreativprozess des Design Thinking

Im Kern des Design Thinking steht ein Kreativprozess, der üblicherweise aus sechs separaten Schritten besteht:

Die genaue Anzahl der Prozessschritte und deren Bezeichnung weichen manchmal voneinander ab. Der grobe Ablauf ist aber immer derselbe. Auch immer gleich ist die Aufteilung des Prozesses in zwei große Phasen oder Räume: Den Problem Finding Space, in dem wir das zu lösende Problem möglichst genau definieren, und den Solution Finding Space, der mit dem Schritt „Ideen entwickeln“ beginnt und der kreativen Lösungssuche dient. Jeder dieser metaphorischen Räume wird erst weit geöffnet, dann wieder mit neuem Fokus geschlossen. Damit folgen wir der Logik der Denkphasen der Kreativität, also dem Divergieren und Konvergieren. Manchmal sprechen wir hier auch vom Double Diamond – eine Art von archetypischem Kreativprozess.

Damit zeigt Design Thinking dieselben Stärken wie andere Prozessmodelle der Kreativität auch: Es baut auf dem Prinzip der systematischen Kreativität auf. Wir haben einen expliziten Prozess der Problemlösung, der Individuen und Teams eine Struktur für kreative Zusammenarbeit an die Hand gibt. Als Gruppe vermeiden wir sinnlose Diskussionen, Konflikte und Reibereien, weil wir durch die Prozessschritte immer orientiert sind. Konkrete Werkzeuge und Prinzipien, die an den Prozess gekoppelt sind, geben uns dazu noch sehr konkrete Arbeitsanweisungen.

Soweit die Ähnlichkeiten. Aber was ist mit den Unterschieden? Was zeichnet das Design Thinking aus, was macht es besonders?

Nutzerzentrierte Innovation

Beim Design Thinking steht der Nutzer und dessen Bedürfnisse im Vordergrund und bildet den Ausgangspunkt aller Überlegungen. Der gesamte Prozess orientiert sich daran, Innovationen zu schaffen, die diese Nutzerbedürfnisse wirklich abbilden. Damit bauen wir auf dem Purpose von modernem Design auf. Nach ihrem Selbstverständnis suchen Designer empathisch nach neuen Lösungen für Fälle und Situationen, in denen das menschliche Wohlbefinden auf funktionaler, ästhetischer, sozialer und emotionaler gestört ist. Das klingt etwas abstrakt, daher nochmal einfacher: Wann immer Menschen mit bestehenden Lösungen unzufrieden sind, oder keine passende Lösung für ein Bedürfnis gegeben ist, werden Designer aktiv.

Die Herausforderung bei der Sache: Wir Menschen erkennen unsere eigenen Bedürfnisse nur durch tiefgründige Selbstreflexion oder per Zufall. Selbst wenn wir eine Störung in unserem Wohlbefinden wahrnehmen, ist uns oft selbst nicht klar, woher sie kommt – eine Lösung erkennen wir oft erst dann, wenn sie uns präsentiert wird. Design Thinking bietet ein Gedanken- und Arbeitsmodell, um solche Störungen des Wohlbefindens aufzudecken und auf dieser Basis proaktiv neue Lösungen zu entwickeln. Die technische Machbarkeit und die wirtschaftliche Rentabilität von möglichen Lösungen sind zentrale Bewertungskriterien und spielen natürlich auch eine Rolle. Sie stellen aber aus Sicht des Design Thinking keine Ausgangspunkte für Innovation dar.

Drei Bausteine des Design Thinking

Damit stehen vor allem drei Annahmen hinter dem Design Thinking:

  1. Erfolgreiche Innovation berücksichtigt immer die konkreten Bedürfnisse der späteren Nutzer
  2. Interdisziplinäre Innovations-Teams sind deutlich effektiver, wenn sie auf eine systematisch kreative Arbeitsweise zurückgreifen
  3. Innovation wird erfolgreicher, wenn erste Ideen früh und kostengünstig getestet werden

Deshalb geht es im Design Thinking auch darum, Nutzer intensiv im Kontext der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung zu beobachten und aus diesen qualitativen Beobachtungen Innovationsstoßrichtungen abzuleiten, wie die erkannten Nutzerbedürfnisse adressiert werden könnten. Damit unterscheidet sich das qualitative Vorgehen des Beobachtens im Design Thinking deutlich von quantitativen Ansätzen, wie diese aus der klassischen Marktforschung bekannt sind. Aus den Bedürfnissen leiten wir Ideen und Lösungsansätze ab – die wir dann wieder mit den Nutzern testen. Die Erkenntnisse daraus fließen wieder in den Prozess mit ein. Es ergibt sich eine Feedback-Schleife, wie sie auch bei vielen agilen Arbeitsweisen üblich ist.

Die drei Annahmen führen zu drei konkreten Bausteinen und Vorgehensweisen des Design Thinking, die auch von der Methode losgelöst ihren Wert haben. Schauen wir uns die drei Bausteine mal im Detail an.

Nutzerfokus

Der absolute Fokus auf unsere Nutzer ist nicht nur der erste Baustein des Design Thinking, sondern macht es auch – im Vergleich zu anderen Methoden – einzigartig. Designer stützen sich hierbei stark auf Elemente und Ansätze der Ethnographie. Den Designern geht es, wie auch Ethnologen, nicht um eine oberflächliche Analyse von Menschen und Gruppen, sondern um ein tiefes Verständnis der Motivation und Bedürfnisse dieser Menschen. Dazu kombiniert Design Thinking sehr oft Beobachtung mit Befragung.

Beobachtung bedeutet, dass wir ungefiltert betrachten, wie sich Menschen im anvisierten Kontext verhalten. Der Kontext können die eigenen vier Wände sein, oder der Arbeitsplatz, der öffentliche Raum, ein Supermarkt, die U-Bahn oder wo auch immer. Eine reine Beobachtung ohne direkte Interaktion zeigt Gewohnheiten ehrlich und deutlich. Eine Befragung hingegen kann sehr viel tiefer gehen, verfälscht die Ergebnisse aber auch immer ein wenig. Denn viele Menschen erzählen uns, was wir hören wollen – oder was sie glauben, was wir hören wollen. Echte Bedürfnisse decken wir aber erst auf, wenn wir ehrliche Erlebnisse und Erfahrungen offen legen. Die eingesetzten Techniken und Werkzeuge sind simpel – die Anwendung der Werkzeuge erfordert aber eine herausfordernde Mischung aus Empathie, Neugier, Offenheit und subtiler Gesprächsführung.

Systematische Kreativität

Eine der großen Gemeinsamkeiten von fast allen Methoden der Innovation und Agilität ist der Einsatz von interdisziplinären, cross-funktionalen Teams. Eine effiziente Arbeitsteilung würde einen Entwicklungsprozess anhand verschiedener Expertisen zerstückeln. Zuerst kommen die Planer, dann die Entwickler, dann die Monteure, dann die Vertriebler… und jeder reicht immer nur einen Teil der finalen Lösung weiter. Das Resultat ist oft eine Form von stiller Post: Wichtige Informationen, vor allem in Bezug auf die Nutzerbedürfnisse, geht auf dem Weg verloren. Am Ende wird etwas entwickelt, dass nur teilweise die ursprüngliche Herausforderung adressiert. Das wollen wir im Design Thinking vermeiden, weshalb wir alle Experten in ein Team packen.

Daraus ergibt sich dann eine andere Herausforderung. Die verschiedenen Experten müssen offen miteinander kommunizieren und arbeiten. Wir müssen uns ständig synchronisieren, und gleichzeitig unsere Kreativität voll einsetzen. Hier greifen Werkzeuge der systematischen Kreativität an. Die Prinzipien von Divergieren und Konvergieren stellen sicher, dass wir neue Informationen und Ideen nicht sofort mit einem ungeschickten „Ja, aber…“ niederbügeln. Die konkreten Schritte eines Kreativprozesses orientieren uns in der gemeinsamen Arbeit. Und einzelne Denkwerkzeuge geben uns klare, verständliche Arbeitsanweisungen. Dadurch bleiben wir auch als sehr heterogene Gruppe immer am Ziel orientiert und arbeiten wirkungsvoll auf neue Lösungen hin.

Prototyping

Viele Menschen verknüpfen Design Thinking vor allem mit der Erstellung von Prototypen und Mock-ups zum Erklären und Testen der Lösungsansätze. Diese Vorgehensweise spielt tatsächlich eine große Rolle im Modell und hat zwei Gründe. Zum einen helfen Mock-ups dem Team, einzelne Konzepte zu erklären und zu evaluieren. Während abstrakte Beschreibungen häufig entscheidende Details auslassen oder verschleiern zeigt ein grober Prototyp sehr schnell die Stellschrauben, an denen das Team ansetzen muss. Der zweite Grund für den Fokus auf Prototyping liegt in einem Grundprinzip von vielen Methoden der Innovation und Agilität: „fail early, fail cheap“. Die Idee dahinter: Wir gestalten die angestrebte Lösung möglichst früh und nur so aufwendig wie absolut nötig . So können wir nicht nur intern als Team besser arbeiten, sondern auch Rückmeldung der Nutzer einfordern. Die tatsächliche Anwendung durch den Nutzer offenbart Schwächen in der Funktionalität schneller als jede theoretische Analyse. Gleichzeitig kann dieser Schritt des Testens auch schon genutzt werden, um die Akzeptanz einer neuen Lösung innerhalb und außerhalb einer Organisation zu erkunden.

Schwächen des Design Thinking Modells

Design Thinking hat somit einiges zu bieten. Was sind denn die Grenzen des Modells? Wo liegen die Schwächen, auf die wir achten sollten?

Hammer und Nägel

Eine typische Eigenheit vieler Methoden der modernen Arbeitswelt ist der dogmatische Tunnelblick. Jede neue Methode, jedes neue Modell verspricht mehr Innovation, bessere Zusammenarbeit, größere Wirksamkeit, oder gleich das Blaue vom Himmel. Teilweise liegt das am Marketing dahinter, teilweise ist es auch einfach nur der Reiz des Neuen. Aber klar ist auch, dass es die eine Methode nicht geben wird, die alle Probleme der Arbeitswelt löst. Alles kann einen Nutzen haben und Mehrwert stiften. Aber alles hat auch einen ursprünglichen Anwendungszweck und damit Grenzen der Möglichkeiten. Anders formuliert: Alle Modelle sind falsch, aber manche sind hilfreich.

Im Design Thinking zeigt sich dieses Problem gerne dann, wenn über die Anwendungsgebiete gesprochen wird. Ursprünglich war Design Thinking vor allem eine Methode für Innovationsprojekte, mit einem starken Fokus auf Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Können wir Design Thinking auch auf andere Bereiche übertragen? Natürlich können wir das. Ein Bereich, in dem Design Thinking gerne und viel verwendet wird, ist die Bildung. Hier gibt es unter dem Schlagwort Design Thinking in Education zahlreiche Beispiele für originelle, nutzerzentrierte Lösungen. Ähnlich ist es bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Nur behaupten sehr viele selbsterklärte Design Thinker sehr schnell, dass Design Thinking in allen Fällen sinnvoll ist – und vergessen dabei, dass es auch andere Methoden und Modelle gibt, die in bestimmten Bereichen mehr Wirkung entfalten können. Manchmal liegt es auch daran, dass Personen, Teams oder Unternehmen nur Design Thinking verfügbar haben. Wenn ich nur einen Hammer habe, dann muss natürlich jedes Problem ein Nagel sein. Aber das Ziel ist es ja nicht, Design Thinking seiner selbst willen zu betreiben. Wir wollen nachhaltige Lösungen entwickeln, also Innovation schaffen. Wenn sich für den konkreten Anwendungszweck andere Methoden anbieten, dann sollten wir diese auch nutzen.

Diese Problematik ist übrigens nicht auf Design Thinking beschränkt. Viele Methoden und Modelle verlocken dazu, eine Art Cargo-Kult zu betreiben: Wir folgen einer Methode blind, weil sie so viel verspricht, ohne genau zu verstehen, was wir uns genau erhoffen.

Rollen im Design Thinking Prozess

Ein ganz klarer Schwachpunkt der Methode selbst ist die Rollendefinition im Prozess. In der Arbeitsrealität hat jedes Design Thinking Projekt einen oder mehrere Auftraggeber – aber was diese Rolle genau bedeutet, und wie das Team mit ihr interagieren soll, wird nicht beschrieben. Noch deutlicher wird es bei der Rolle des Design Thinking Coaches. Davon wird oft gesprochen, und viele Design Thinker nennen sich selbst auch so. Aber die genauen Verantwortlichkeiten, Befugnisse, die erforderlichen Kenntnisse und Einschränkungen der Rolle sind selten definiert. Wie steht der Design Thinking Coach zu den Auftraggebern? Ist der Coach Teil des Teams? Wer trifft wann wie Entscheidungen? Die meisten Fragen bleiben unbeantwortet.

Besonders deutlich wird dieser blinde Fleck bei einem Blick auf alternative Methoden. Die Prozessmodelle aus der Kreativitätsforschung haben sehr klar definierte Rollen. Creative Problem Solving und Systematic Creative Thinking sprechen von Topic Owner, Facilitator und Sourcing Group. Jede der drei Rollen ist klar beschrieben und die Interaktion zwischen den Rollen genau definiert – inklusive möglicher Interessenskonflikte, wie sie in der Realität nunmal auftreten. Auch im Design Sprint von Google Ventures (von Jake Knapp in seinem Buch Sprint detalliert dargestellt) beschreibt die Rolle des „Decider“ klar und deutlich. Die Erfahrung der Beteiligten dahinter: Ist kein Entscheidungsträger im Team, nimmt die Umsetzungswahrscheinlichkeit der Lösung massiv ab. Auch das agile Framework Scrum verfügt über eine sehr starke, klare Rollendefinition. Product Owner kümmern sich um den Kontakt zu Kunden und Stakeholdern, pflegen das Backlog und definieren Prioritäten. Scrum Master begleiten das Team methodisch, moderieren bei Bedarf, und weisen auf organisatorische Hürden hin.

In allen diesen Fällen bringen die definierten Rollen mehr Klarheit und Verbindlichkeit ins Team. Arbeit wird zielgerichteter und wirkungsvoller.

Verspieltheit als Selbstzweck

Dieser letzte Aspekt ist weniger ein Problem der Methode selbst. In der Anwendung des Design Thinking wird oft Wert auf spielerische Ansätze gelegt. Das hat auch Sinn, denn Kreativität, vor allem das Divergierende Denken, profitiert von einer gewissen Lockerheit und Verspieltheit. Da Verspieltheit in den meisten Arbeitsumfeldern kaum vorkommt, müssen wir die beteiligten Menschen wieder an diesen Zustand heranführen.

Zu einem Problem wird es dann, wenn sich diese Verspieltheit in den Vordergrund schiebt. Auf einmal geht es nur noch um lustige Energizer und Warmups, um das Basteln mit Schere und Papier, und um möglichst originelle Lego-Prototypen. Verspieltes Arbeiten ist aber kein Selbstzweck, sondern ein sinnvolles Element im Werkzeugkasten. Wir sehen in vielen Unternehmen Design Thinking als lustige Teambuilding-Maßnahme eingeordnet, weil die Arbeitsmethode dahinter verschüttet wurde. Ein bedauerliches Phänomen, da Design Thinking doch sehr viel mehr zu bieten hat.

Wann setzen wir Design Thinking ein?

Alle diese Probleme sind absolut lösbar. Daher arbeiten wir nach wie vor gerne mit Design Thinking, wenn der Anwendungsfall danach ruft. Wir sind aber mittlerweile vorsichtig geworden, wenn es um kurze Einführungen und Trainings geht. Design Thinking ist durchaus komplex, und die ständige Vereinfachung der Inhalte schadet der Methode auf Dauer.

Bei größeren Projekten, in der Produktentwicklung, bei Geschäftsmodellinnovation oder im Rahmen von Inkubatoren-Programmen sehen wir nach wie vor die großen Stärken des Design Thinking. Wir berücksichtigen die Methode auch in unseren Ausbildungen, sowohl zur Workshopmoderation als auch im Innovationsmanagement. In beiden Formaten stützen wir uns aber größtenteils auf andere Methoden und Modelle, die für den angedachten Zweck praxisnäher und sinnvoller sind. Dasselbe gilt auch für die meisten Innovationsworkshops, die wir durchführen.

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