Organisationsdesign als Schlüssel zum wirksamen Unternehmen

Im Rahmen der Strategietagung eines unserer Konzernkunden gab es eine Reihe von Experteninputs von Wissensträgern aus dem Unternehmen. Einer der Vorträge betrachtete im Rahmen eines Benchmarks Praktiken von Mitbewerbern und ähnlichen Unternehmen. Ein für viele erhellendes Fazit war, dass der Kunde momentan nicht in der Lage ist, einige neue Technologien zu nutzen. Interessanterweise liegen die Gründe hierfür nicht in der Technologie selbst, sondern im Organisationdesign unseres Kunden. Die Organisation ist aufgrund ihrer Struktur, der Art wie dort im Moment Entscheidungen getroffen werden und Arbeit koordiniert wird nicht in der Lage mit den neuen Fertigungstechnologien umzugehen.

Organisationsdesign beschreibt die bewusste Gestaltung der grundlegenden organisatorischen Rahmenbedingungen

Organisationsdesign beschäftigt sich mit Fragen wie:

  • Nach welcher grundlegenden Logik ist unsere Organisation strukturiert?
    z.B. Positionen und Funktionen versus Rollenlogik
  • Wie und nach welchen Gesichtspunkten verknüpfen wir Einfluss- und Aufgabengebiete miteinander?
    z.B. funktional getrennt versus funktional integriert
  • Wo und von wem werden sogenannte Governance-Entscheidungen getroffen und in welchem Umfang?
    z.B. Führungsgremien versus selbstverwaltete Teams
  • Nach welchem Prozedere treffen wir in der Organisation generell Entscheidungen?
    z.B. Einzelentscheide, Konsens versus Konsent
  • Wie sehen unsere Meetingstrukturen aus?
  • Welche anderen Praktiken der Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation nutzen wir?
    z.B. Push-Prinzip versus Pull-Prinzip von Aufgaben

Dabei kann sich das Organisationsdesign auf die gesamte Organisation beziehen oder aber auch auf einen Geschäftsbereich.

Organisationsdesign anpassen und neu denken

Wir von creaffective begleiten Unternehmen bei der Anpassung oder Neugestaltung ihres Organisationsdesigns. Meist gibt es ja schon ein gewachsenes Modell, dass nun an seine Grenzen gerät.

Die erste Frage, die wir in der Zusammenarbeit in Beratungsprojekten und der Begleitung von Kunden stellen ist die des Warum? Aus welchem Grund denkt ein Unternehmen überhaupt darüber nach, sein Organisationsdesign zu verändern. Es gibt immer einen Handlungsanlass. In unserem Buch Future Fit Company haben wir einige Ausgangssituationen aufgeführt, die wir oft bei Unternehmen beobachten:

  • Stichwort Agilität: Wir möchten besser in der Lage sein, uns schnell und effektiv an sich verändernde Rahmenbedingungen und Umstände anzupassen. Wir möchten / müssen agiler werden.
  • Stichwort Innovation: Wir möchten besser in der Lage sein neue Wertangebote zu entwickeln, die Mehrwert für unsere Kunden bringen oder uns neue Kunden erschließen. Wir möchten innovativer werden.
  • Stichwort Geschwindigkeit: Wir möchten generell schneller werden in unseren Prozessen und Entscheidungen.
  • Stichwort Fachkräftemangel: Wir möchten attraktiv sein und bleiben im Wettbewerb um neue Talente für unsere Organisation. Wir merken gleichzeitig, dass besonders junge Menschen Anforderungen und Wünsche an das „wie“ des Arbeitens haben, die wir momentan nur schwer erfüllen.

In der Praxis handelt es sich oft um eine Kombination der hier gelisteten Ausgangssituationen.

Zielbild des Organisationsdesigns

Sobald der eigene Handlungsanlass klarer ist, geht es in einem zweiten Schritt darum eine Art Zielbild zu entwickeln. Dieses lässt sich grundsätzlich oft recht schnell ableiten aus dem Handlungsanlass. Wir versuchen hier mit dem Kunden genauer zu beschreiben, wie ein gewünschter Zielzustand aussehen sollte und was das Organisationsdesign leisten soll.

Daraus leiten wir mit dem Kunden ab, welche der obigen Fragen wir beantworten müssen und zeigen dann verschiedene Optionen auf, die wir dann in einem ko-kreativen Prozess gemeinsam ausgestalten und dann auch beim Kunden umsetzen, in einem iterativen und schrittweisen Vorgehen.

Moderne Organisationsformen

Wir von creaffective sind davon überzeugt, dass in der heutigen komplexen und sich dynamisch verändernden Welt in den meisten Fällen andere Formen der Organisationsstruktur zum Einsatz kommen müssen, als die traditionell hierarchische Unternehmenstruktur mit fixen Positionen und Funktionen. Zumindest wenn obige Ausgangssituationen eine Rolle spielen. Kunden, die mit uns arbeiten, sind daher nicht einfach an einer „Restrukturierung“ interessiert, wo einzelne Boxen im Organigramm von oben bestimmt an anderer Stelle verankert werden.

In unseren Projekten geht es darum, dieses traditionelle Organisationsprinzip durch komplexere Modelle zu ersetzen oder zumindest anzureichern. Dem Ashbyschen Gesetz folgend müssen Organisationen, die mit einer komplexen Umwelt umgehen wollen, auch eine höhere Eigenkomplexität besitzen. So kann aus einer klassischen Pyramide mit Abteilungen und Bereichen ein rollenbasiertes Modell werden oder ein Modell mit einzelnen dynamisch verknüpften Zellen.

Organisationsdesign basierend auf Rollen

Welche Grundprinzipien ein verändertes Organisationsdesign leiten hängt sehr stark mit der Bereitschaft der momentanen Entscheider ab. Wir zeigen dabei Möglichkeiten auf und sind dann im Dialog mit den Entscheidern, was vorstellbar ist und wozu es Bereitschaft gibt. Manche Schritte sind dabei weniger radikal als andere.

Wir selbst als auch zwei aktuelle Kundenprojekte nutzen ein rollenbasiertes Modell:

Eine Rolle ist ein Set an ähnlichen Aufgaben mit einem gemeinsamen Zweck. Zum Beispiel „Sicherstellen, dass die Firmenwebsite aktuell und funktionsfähig ist“.

Eine Person im Unternehmen kann dabei – im Gegensatz zur meist verbreiteten Positionslogik – mehrere Rollen gleichzeitig innehaben und diese Rollen können sich in unterschiedlichen Teams und auch auf unterschiedlichen Hierarchiestufen befinden. Damit hat ein Mensch im Unternehmen unterschiedliche Hüte auf, die er / sie je nach Situation wechseln kann.

Verschiedene Rollen mit ähnlichem Zweck werden dann in Kreisen oder Teams organisiert. Je nach Ausgestaltung des Organisationsdesigns sind diese Kreise selbstorganisiert oder sogar selbstverwaltet, d.h. sie können auch Governance-Entscheidungen für ihren Kreis selbst treffen. Die Kreise stehen in einem verschachtelten Verhältnis zueinander, d.h. der äußerste Kreis einer Organisation umfasst die Unterkreise. Damit ist der äußerste Kreis der hierarchisch höchste Kreis und kann Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf alle anderen Kreise haben.

Grafik von peerdom.org

Holacracy z.B. ist eine spezielle Methodik der Organisationsgestaltung basiert ebenfalls auf selbstverwalteten Kreisen und Rollen. Scrum als Framework der adaptiven Produktentwicklung geht von selbstorganisierten Teams aus mit drei fest definierten und immer gleichen Rollen.

In so einer Logik kann dann auch Führung ganz anders gedacht werden, auch in Form von verschiedenen Führungsrollen, die in den Teams stattfinden müssen. Im Gegensatz zum klassischen Führungsverständnis muss die Führungsverantwortung nicht permanent bei eine und derselben Person liegen, sondern kann in Form von Führungsrollen beschrieben werden. Jede Führungsrolle beschäftigt sich mit einem Aspekt von Führung, z.B. der Repräsentation der Gruppe oder der Leistungsbewertung. Diese Führungsrollen können nun entweder zu einer Person gegeben werden, oder aber auf mehrere Schultern verteilt werden oder aber auch in einen Gruppenprozess konvertiert werden.

Einer unserer Kunden aus der Handelsbranche hat für sich zum Beispiel acht Führungsrollen definiert, ein anderer Kunde aus der IT-Branche ist mit fünf Rollen ausgekommen. Wir bei creaffective haben gar keine mehr, sondern sind komplett selbstverwaltet.

Die Möglichkeiten sind hier grundsätzlich extrem vielfältig und müssen aus unserer Sicht von jedem Unternehmen für sich definiert werden. Das schöne ist, dass es solche Modelle dann auch einfach weiterentwickelt und angepasst werden können.

Organisationen mit autonomen Zellen gestalten

Ein anderes und mit Rollen kombinierbares Modell des Organisationsdesigns ist es ein Unternehmen als autonome Zellen zu denken. Meist funktional integrierte Teams mit einem gemeinsamen Zweck bilden dabei eine Zelle. Zum Beispiel ein Team, dass sich um ein bestimmtes Produkt oder einen Markt oder auch einen Kunden kümmert.

Dabei wird unterschieden zwischen einem Zentrum der Organisation und der Peripherie der Organisation. Zellen in der Peripherie stellen Rechnungen an den Kunden und haben damit Ressourcenhoheit. Außerdem sind sie autonom in ihren Entscheidungen.

Zellen im Zentrum erbringen Dienstleistungen für die Peripherie und werden von der Peripherie finanziert. Wie die Zellen in Verbindung stehen, wird über interne Vereinbarungen geregelt. Über diese Vereinbarungen erfolgen auch interne Leistungsverrechnungen.

Diese Form des Organisationsdesigns ist aus Sicht der meisten noch klassisch organisierten Firmen sicher noch radikaler und weiter entfernt vom Status Quo als ein rollenbasiertes Modell.

Organisationsdesign: No size fits all

Unsere Erfahrung in der Arbeit mit Kunden ist, dass viele Firmen, die sich in eine Transformation begeben möchten, verständlicherweise gerne Beispiele, Vorlagen oder sogar Frameworks möchten. Dies erklärt auch den Erfolg von one-size-fits-all Lösungen wie z.B. Holocracy oder auch skalierten agilen Frameworks wie safe oder less.

Quelle: https://sociocracy30.org

Gleichzeitig zeigt unsere Erfahrung, dass solche Beispiele maximal der Inspiration dienen können um gewisse Prinzipien erlebbarer zu machen. Am Ende muss jedoch jede Organisation ein Organisationsdesign entwickeln, dass auf das eigene Unternehmen, den Handlungsanlass und das Zielbild passt. So arbeiten wir von creaffective mit unseren Kunden. Aus diesem Grund sind wir auch große Fans von flexiblen musterbasierten Ansätzen wie Sociocracy 3.0. Diese strenge Orientierung am Kontext des Unternehmens ist auch die Basis für unsere Begleitung von Organisationsentwicklung und digitaler Transformation.

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