Innovation benötigt Toleranz für Mehrdeutigkeit

Im Moment sind fünf Leute von creaffective in einem Innovationsprojekt für einen Kunden beschäftigt, bei dem es darum geht, neue Produkte und Geschäftsmodelle für einen lange etablierten Geschäftsbereich zu entwickeln.

Im Groben folgt das Projekt dem in Abbildung 1 dargestellten Prozess der nutzerzentrierten Innovation. Wir befinden uns im Moment im Schritt des Beobachtens, in dem es darum geht, die jetzigen Nutzer der Produkte in Ihrem Nutzungskontext zu verstehen und zu beobachten, um daraus im nächsten Schritt Stoßrichtungen für Innovation abzuleiten.
Das Team trifft sich wöchentlich als Ganzes, um die Beobachtungseindrücke die während der Woche gesammelt wurden, zusammenzutragen und alle auf den gleichen Stand zu bringen. Dabei sammeln wir zuerst die Informationen auf Post-its und ordnen diese dann auf Brownpaper an, so dass wir alles in der Übersicht haben. Im Moment haben wir bereits über 10 Blatt 116×140 cm voll mit Post-its und noch zwei Wochen Beobachtungen. Es fällt nun im Team öfter der Satz „Wow, das ist echt viel!“

Abbildung 1

Das Projekt ist eine schöne Erinnerung daran, dass Innovationsprozesse immer bedeuten, mit Situationen konfrontiert zu werden, die unklar, unstrukturiert, mehrdeutig und vor allem ergebnisoffen sind. Zentral ist es, dass ein Team diese Unklarheit und Mehrdeutigkeit aushalten kann und nicht zu schnell versucht, den Deckel drauf zu machen.

Einen Wollknäuel ausrichten

In der Literatur gibt es den schönen Vergleich eines Innovationsprozesses mit einem Wollknäuel, aus dem am Ende ein Faden herauskommt, der das Ergebnis darstellt. Allerdings ist besonders der Anfang des Innovationsprozesses, also die Schritte „Verstehen“ und „Beobachten“ mehr wie ein wirrer und ineinander verknoteter Wollknäuel, den es irgendwann zu strukturieren gilt. Bevor ein Team sich allerdings an die Strukturierung machen kann, muss der Verlauf des Wollknäuels ungefähr erkundet werden (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2

Langsam fokussierter werden

Abbildung 3

Man kann sich den Innovationsprozess und die dahinter liegende Struktur wie eine Mischung aus den Abbildungen 1 und 2 vorstellen. Der Prozess hat eine Struktur in Form von getrennt ablaufenden Schritten. Allerdings ist die Unstrukturiertheit am Anfang besonders groß.

Jeder Schritt in diesem Innovationsprozess hat dabei zwei Phasen: Eine divergierende Phase und eine konvergierende Phase (siehe Abbildung 3). In der divergierenden Phase wird sehr breit gesammelt, ohne zu strukturieren und zu bewerten. In der konvergierenden Phase wird fokussiert, bewertete und strukturiert. Je nachdem, wo sich ein Team im Innovationsprozess befindet, wird die Gewichtung und das Ausmaß des Divergierens und Konvergierens unterschiedlich sein. Abbildung 4 zeigt ungefähre Relationen, wie diese für viele Innovationsprojekte zutreffen. Die Nummerierung folgt dabei den sechs Schritten aus Abbildung 1.

Was dabei sicherlich für viele kontraintuitiv ist, ist die Tatsache, dass nicht das Ideen entwickeln am meisten Divergenz hat, sondern, dass besonders die Schritte vor der Ideenentwicklung am meisten Offenheit und Breite erfordern.

Viele creaffective Kunden sind sehr stark in der Optimierung des Bestehenden und haben Lean- und Six-Sigma Vorgehensweisen installiert. Dieser Arbeitsmodus ist sehr logisch und analytisch geprägt mit sehr wenig divergierendem Denken. Der Prozess der Optimierung kann dabei durchaus ähnlich dem oben abgebildeten Prozess sein (Abbildung 1), allerdings weit weniger unklar, unstrukturiert und meist auch nicht ergebnisoffen.

Abbildung 4

Für Innovationsprozesse ist es wichtig, sich immer wieder bewusst zu machen, dass diese Art der Arbeit sich in Hinblick auf die „Toleranz für Mehrdeutigkeit“ deutlich vom operativen Geschäft unterscheidet.

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