Auch wenn es manchmal schwer vorstellbar ist, es gibt so gut wie immer einen Grund für das Verhalten von Menschen in Organisationen!

Im letzten Monat habe ich in einer Agentur einen Workshop moderiert, in dem es darum ging, mit Geschäftsführung und betroffenen Mitarbeitern Vereinbarungen zu treffen, wie künftig in Kundenprojekten die technische Verantwortlichkeit gelebt wird und welche Rechte und Pflichten bei den welchen beteiligten Rollen liegen werden.
Am Ende des Workshops kam einer der betroffenen Entwickler – ich nenne ihn Konstantin – zu mir, mit einigen Fragen basierend auf seinen Eindrücken aus dem Workshop und Beobachtungen bei früheren Arbeitgebern.

Eine Frage, die Konstantin besonders umtrieb, ist das – aus seiner Sicht – „unverständliche“ Verhalten von manchen Menschen in Unternehmen. Dies kann sich auch darin äußern, dass getroffene Vereinbarungen, z.B. die aus unserem Workshop, nicht umgesetzt werden und versanden.

Beispiel: Unternehmertum

Auch wenn ein Verhalten von anderen Menschen nicht nachvollziehbar scheint, so gibt es meist einen „guten“ Grund dafür . Oft lässt es sich außerdem aus den Verhältnissen – also dem Umfeld – in der Organisation erklären! Wenn Mitarbeiter sich trotz des proklamierten Wertes „Unternehmertum“ nicht unternehmerisch verhalten, dann könnte das daran liegen, dass es die Organisationen den Menschen einfach schwer macht und es daher nicht wahrscheinlich ist, dass Menschen sich entsprechend verhalten (Dazu habe ich einen Artikel zum Thema Unternehmenswerte geschrieben). In diesem Fall war es ausgeprägte Unterschriften-Regelungen und eine starke Compliance-Kultur, die den Menschen schnell die Energie am unternehmerischen Handeln nahm. Es war einfach zu mühsam.

Beispiel: „Aggressives“ Verhalten

In einem Beratungsprojekt gab es bei einem Kunden Spannungen mit einem „rüpelhaften“ Bereichsleiter. So wurde er mir zumindest angekündigt. Im Gespräch mit mir war er sehr umgänglich und froh, dass jemand sich für seine Situation interessiert. Auf die Beschreibung „rüpelhaft“ von mir angesprochen, stellte sich heraus, dass sein Verhalten ein Ausdruck seines Ohnmachtsgefühls war in der Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen. Sich wie ein Rüpel zu verhalten, war sein verzweifelter Versuch Gehör zu finden für die Belange seines Bereichs. Die tieferliegende Ursache für sein Ohnmachtsempfinden lag an der Organisationsstruktur und den Entscheidungswegen. Im Laufe des Projektes konnte die Ursache dann einfach adressiert werden. Damit änderte sich auch schnell sein Verhalten, weil die bisherige Ohnmacht nicht mehr bestand und es nun ein Weg gab, mit seinen Anliegen gehört zu werden.

Ursachenforschung: Können-Wollen-Sollen-Dürfen

Ein hilfreiches Raster zur Spurensuche kann das Modell „Können-Wollen-Sollen-Dürfen“ von Lutz von Rosenstiel sein.
Dabei kann man sich fragen, warum sich jemand wohl nicht so verhält, wie ich es erwarte / erhoffe:

Können:

  • Liegt es daran, dass jemand vielleicht gar nicht weiß, was von ihm / ihr erwartet wird?
  • Gibt es ein Problem mangelnden Wissens oder Fähigkeiten?

Wollen:

  • Liegt es daran, dass jemand etwas nicht tun möchte? Warum?
  • Was könnte die Person motivieren?
  • Ist die Person grundsätzlich motiviert, aber es gibt etwas, das demotiviert? z.B. zu umständliche Regeln, zu starre Prozesse etc.

Sollen:

  • Ist das Verhalten eigentlich gar nicht erwünscht? Steht es im Konflikt mit der Kultur der Organisation?
  • Steht es mit anderen Zielen oder Metriken im Konflikt?

Dürfen:

  • Ist ein gewünschtes Verhalten schlicht nicht möglich, weil es Regeln oder Vorgaben gibt, die dem entgegen stehen?
  • Welche Hürden müsste man aus dem Weg schaffen, dass eine Änderung wahrscheinlicher wird?

Das Modell liefert noch nicht sofort Antworten, kann aber aus meiner Erfahrung hilfreich sein, die Situation besser zu verstehen und sich nächste Schritte zu überlegen.

Lösungsmöglichkeiten testen

Wenn die Ursache erst einmal bekannt ist, dann ist es leichter in Lösungsoptionen zu denken.
In unserem Kundenprojekt haben wir konkret eine crossfunktionale Entscheiderplattform vertestet (in Form eines Experiments). Dort werden alle Themen, die die drei involvierten Bereiche gemeinsam betreffen von den Bereichsleitern diskutiert und in Form von konkreten Vorschlägen und Beschlüssen bearbeitet. Wir von creaffective haben dabei das Konset-Vorgehen als einen Modus der Entscheidungsfindung etabliert und das Meeting anfangs auch moderiert.