In Konferenzräumen auf der ganzen Welt hängen Plakate mit Unternehmenswerten wie „Integrität“, „Innovation“ und „Exzellenz“. Meistens sind diese Worte nicht mehr als Dekoration. Mit der gelebten Realität in den jeweiligen Unternehmen haben solche Werte meist wenig zu tun. Manchmal ist sogar das gegenteilige Verhalten zu beobachten.

Dieses Phänomen entsteht, wenn Organisationen versuchen in einer abstrakten Übung Werte zu „definieren und dann einzuführen“. Das ist wie der Versuch Spontanität zu planen.

Was folgt daraus? Sollten Unternehmen sich den ganzen Werte-Brimborium sparen?

Das kommt es darauf an, was der Zweck der Wertediskussion in der Organisation ist.
Manchmal geht es ja „nur“ darum, nach außen ein bestimmtes Bild abzugeben. Das Unternehmen möchte als ungezwungen, sich kümmernd oder innovativ wahrgenommen werden! Entweder weil das gerade gesellschaftlich angesagt ist oder aber weil man sich Vorteile beim Recruiting verspricht oder Investoren beeindrucken möchte. Soziologie-Professor Stefan Kühl spricht hier vom sogenannten Schauseiten-Management.

Manchmal gehört es auch schlicht zum guten Ton, dass eine Organisation explizit aufgeschriebene Werte vorweisen kann.

Und wenn „man“ es wirklich ernst meint mit Unternehmenswerten? Dann braucht es in meiner Erfahrung als Organisationsberater ein anderes Vorgehen, das auf anderen Annahmen basiert und sich nicht der Illusion hingibt, dass man Spontanität planen könne.

Am Anfang steht dabei die Frage, warum es die Organisation sich mit den eigenen Werten beschäftigen möchte. Die Antwort auf diese Frage wird Einfluss auf die dann konkret folgenden Aktionen haben.

Werte aufschreiben reicht nicht

Sie haben die Werte an die Wand gepinnt. Und trotzdem passiert nichts. So ist es leider. Reine Appelle bleiben fast immer wirkungslos! Denn es gibt meist einen Grund für das Verhalten von Menschen in Organisationen. Zu einem großen Teil ist Verhalten durch die Verhältnisse in der Organisation erklärbar. Deshalb reicht es auch nicht Werte zu definieren und zu erwarten, dass Menschen diese leben.

Statt dessen sollten sich Entscheider die Frage stellen: Ist es bei unseren Rahmenbedingungen wahrscheinlich, dass Menschen sich so verhalten?

Mein Lieblingsbeispiel habe ich im Rahmen eines Organisationsberatungs-Mandats bei einem Kunden erlebt. Dort hat man zuvor den Wert „Unternehmertum“ ausgerufen. An die Mitarbeiter wurde appelliert, ans große Ganze zu denken und so zu entscheiden, als sei es ihr Unternehmen. Übersetzt: Zum Wohle des Unternehmens entscheiden und versuchen neues Geschäft zu generieren.
Aus Sicht des Managements waren jedoch leider keine veränderten Verhaltensweisen zu beobachten. Es stand der Gedanke im Raum, Mindset-Workshops zu machen mit externen Referenten, die den Mitarbeitenden den Unternehmer-Spirit einhauchen sollten.

In Gesprächen mit den Menschen zeigte sich relativ schnell, wo das Problem lag: Durch einen Compliance Fall, der einige Jahre zurück lag, hatte der Kunde sehr detaillierte Vorgaben und Regeln entwickelt. Selbst Kleinbeträge bedurften mehrerer Unterschriften zur Genehmigung. Über allem schwebte immer die Angst, Ärger mit Compliance zu bekommen. Alles musste mehrfach über verschiedene Hierarchie-Ebenen verargumentiert und gerechtfertigt werden. Kein Wunder also, dass das mit dem unternehmerischen Verhalten nicht so recht klappen wollte. Da war es völlig egal, welches Mindset die Menschen hatten. Nach spätestens zwei Versuchen gab jeder auf.

Von außen betrachtet war der zentrale Unternehmenswert Compliance. Dieser spiegelte sich in den Verhältnissen der Organisation wider!
Der Versuch am Mindset der Menschen herumzuschrauben wäre in diesem Fall nicht erfolgsversprechend gewesen und hätte die Mitarbeiter erst recht frustriert! Es war offensichtlich, dass sich zuerst an den Rahmenbedingungen etwas ändern musste, bevor ein anderes Verhalten überhaupt nur denkbar war.

Die Wertediskussion hat aber immerhin den Anstoß zur Reflexion gegeben. In diesem Fall zeigte sich immer deutlicher, dass der Fokus auf Regeln und Prozesse ein Ausmaß erreicht hatte, das zunehmend dysfunktional auf die Organisation wirkte. Das Pendel hatte zu weit in eine Richtung ausgeschlagen.

Gelebte Werte entdecken

Anstatt also Werte definieren zu wollen, ist es sinnvoller die aktuell in der Organisation gelebten Werte zu spiegeln oder zu kartografieren und sich dann zu überlegen, welche davon man mehr sehen möchte.

Dieses Kartografieren der Unternehmenskultur kann zum Beispiel über das Sammeln von Geschichten aus dem Unternehmensalltag geschehen, die nach Ähnlichkeiten geordnet werden. So ergeben sich verschiedene Cluster von Werten, die den Verhaltensweisen der Geschichten zugrunde liegen.
Dave Snowden hat dazu den SenseMaker Ansatz entwickelt, der eine Möglichkeit darstellt, diese Karte der Werte zu erstellen. (siehe Youtube-Video ab Minute 25)

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Verhalten wahrscheinlicher machen

Basierend auf den in der Organisationen sichtbaren Wertehaltungen kann man sich nun überlegen, welche der beobachteten Verhaltensweisen man gerne häufiger sehen möchte und wie diese wahrscheinlicher werden könnten: „Mehr Geschichten wie diese und weniger Geschichten wie jene.“ Es geht also um ein Verstärken von bereits sichtbaren Verhaltensweisen. Dies gelingt über eine Veränderung der Rahmenbedingungen!

Im Beispiel meines Kunden und dessen Wunsch nach Unternehmertum haben wir mit unserem Vorgehen von Experimenten gearbeitet. Wir haben mehrere überschaubare Experimente in der Organisation durchgeführt und beobachtet ob und was passiert.

Ein Experiment waren kleine Budgets, die Menschen zur Verfügung hatten, um Dinge voranzubringen, die sie für richtig hielten. Über die Verwendung dieser Budgets konnten sie eigenständig entscheiden.
Ein anderes Experiment war die Arbeit an Führungspraktiken. Denn das Verhalten von Menschen in hierarchischen Machtpositionen hat in der Tat großen Einfluss auf die Verhältnisse. In diesem Fall gilt: Der Fisch stinkt vom Kopf. Konkret haben wir damit experimentiert, dass Führungskräfte nicht mehr explizit Dinge genehmigen / freigeben mussten, sondern nur dann reagierten, wenn sie einen begründbaren Einwand gegen ein Vorgehen hatten. Anstatt Ja zu einem Vorgehen zu sagen, ginge es darum nicht Nein zu sagen.

Im Zuge dieses Prozesses kann es irgendwann auch sinnvoll sein, gewünschte Werte explizit aufzuschreiben. Die so festgehaltenen Werte sind auch tatsächlich im Unternehmen sichtbar.