Ungewissheit in Organisationen managen

Wie Change ohne Planungssicherheit gelingt

Kurzzusammenfassung:

Organisationsveränderungen sind unsicher. Kein Business Case der Welt kann garantieren, dass eine Maßnahme den gewünschten Effekt erzeugt. Der leistbare Verlust ist ein Prinzip, das trotzdem handlungsfähig macht: bewusst klein anfangen, ausprobieren, lernen.

Vor einigen Jahren bei einem Kunden erlebt: Die Geschäftsführung des Unternehmens wünscht mehr „Ownership“ (also Verantwortungsübernahme) der Mitarbeiter. Aber wie erreicht man das? Es gibt nun verschiedene Ideen für Maßnahmen, wie Menschen mehr Ownerhsip übernehmen und proaktiv im Sinne des Unternehmens handeln. Jede der Ideen klingt interessant, gleichzeitig gibt es zu jeder Option Zweifel und Bedenken. Irgendwie musste die Geschäftsleitung nun entscheiden, wie es weiter geht.

Als Organisationsentwickler haben wir das Konzept des leistbaren Verlusts ins Spiel gebracht.
Der leistbaren Verlust (engl. affordable loss) ist eines der Kernprinzipien aus dem Effectuation. Effectuation ist eine Methode des unternehmerischen Denkens und Handelns, die basierend auf Forschungen zu Unternehmertum entwickelt wurde.

Der leistbare Verlust ist eine Alternative zum verbreiteten Denken in „Return On Invest“ (kurz ROI), also der Ertragserwartung. Die Logik der Ertragserwartung wird genutzt, um zwischen verschiedenen Alternativen die „beste“ auszuwählen. Sehr häufig kommt diese Logik bei Budget-/Investment- und Innovations-Entscheidungen in Unternehmen zum Einsatz. Es gibt zum Beispiel mehrere Projektvorschläge, die Ressourcen reichen aber nicht für alle. Man wählt die Option, von der man sich den höchsten Ertrag (meist finanziell ausgedrückt) erwartet. Das macht Sinn! Die Annahme dahinter ist allerdings, dass es überhaupt möglich ist, vor der Umsetzung den Ertrag zu kennen oder berechnen zu können. Der erwartete Ertrag wird auch meist in Form einer quantifizierbaren (meist finanziellen) Kennzahl ausgedrückt. So ist es am einfachsten, verschiedene Optionen zu vergleichen und basierend auf einer einheitlichen Metrik eine Entscheidung zu treffen. Im obigen Beispiel zur Frage Ownership übernehmen, konnte man keine Zahl an jeder der Optionen heften. Auch eine reine Diskussion über die erhofften Vorteile der Handlungsoptionen fand vor allem im Konjunktiv statt.

Entscheidungen ohne ROI-Berechnung

Immer dann, wenn hohe Ungewissheit herrscht, ist es nicht möglich, den erwarteten Ertrag belastbar zu beziffern. Eine Analogie aus dem Privatleben, die ich gerne in Kundenprojekten bringe, um den Gedanken zu verdeutlichen: Wenn ich neue Menschen kennen lerne, dann weiß ich nicht, ob und mit wem sich eine für mich wünschenswerte Freundschaft oder Beziehung entwickeln wird. Ich kann es auch nicht berechnen oder anderweitig vorhersagen. In diesem Beispiel wird jeder Mensch intuitiv mit der Logik des leistbaren Verlusts denken, auch wenn er oder sie noch nie davon gehört hat. Das heißt, ich stelle mir die Frage: „Was bin ich bereit „zu investieren“, um zu schauen, ob sich mit diesem Menschen eine für mich „wertvolle“ Beziehung entwickelt?“
Ich bin bereit, einen Kaffee zu „riskieren“, aber keine dreiwöchige gemeinsame Reise, weil der Verlust verkraftbar sein muss.
Leistbarer Verlust bedeutet also, dass im schlimmsten Fall das komplette Investment verloren ist, dieser Verlust aber verkraftbar wäre.

Unter Bedingungen von Ungewissheit ist das Denken in leistbarem Verlust also ein sinnvolle Möglichkeit, um ins Tun zu kommen.

Foto von Fahmi Fakhrudin auf Unsplash

Organisationsveränderung ist immer ungewiss

Organisationen im allgemeinen und Unternehmen als eine Form von Organisation sind per se mit Ungewissheit verbunden. Es handelt sich um komplexe Systeme, bestehend aus vielen beweglichen Elementen mit nicht-trivialen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Aus der Interaktion der Menschen in einer Organisation entstehen verschiedenste, nicht genau vorhersagbare Dynamiken. Manche Ergebnisse kann man sich zwar denken, es könnte aber immer auch anders kommen. Wenn ich Leute wüst beschimpfe, ist es gut möglich, dass diese darauf negativ reagieren. Vielleicht reagieren manche Menschen aber auch ernsthaft besorgt um eine mentalen Gesundheitszustand.

Zentral (auch und gerade für Entscheider): Entscheidungen und darauf aufbauende Handlungen besitzen keine Durchgriffskausalität. Man kann also die Effekte und Konsequenzen von Handlungen nicht garantieren oder sicherstellen.

Um auf das Eingangsbeispiel „Ownership“ zurück zu kommen: Eine der Ideen bestand (stark vereinfacht) darin, den Menschen mehr Entscheidungsbefugnisse zu geben und auf Freigaben von Vorgesetzten zu verzichten. Die Annahme dahinter: Wenn Menschen handeln dürfen, dann übernehmen sie auch mehr Verantwortung. Einige Beteiligte vermuteten jedoch, dass die Mitarbeiter viel zu ängstlich und vorsichtig seien und ihren Handlungsspielraum nicht nutzen werden. Beides ist plausibel. Welches Verhalten öfter eintreten wird, konnten wir durch weiteres diskutieren nicht herausfinden. Wir mussten es irgendwie ausprobieren.

Damit wird Ansatz des leistbaren Verlusts für Organisationsentwicklung und Organisationsveränderungen interessant und relevant, weil es einen gangbaren Weg darstellt, um in Handeln zu kommen, auch und gerade wenn die Dinge ungewiss sind. Es ging nun also darum zu überlegen, wie wir es auf eine Weise ausprobieren konnten, ohne dass großer Schaden entstehen kann, wenn es nicht funktioniert.

Für die Mischung aus durchdachtem Handeln und leistbarem Verlust nutzen wir von creaffective bei Kundenmandaten durch unser Vorgehen von Experimenten. Jedes der Experimente ist wohl überlegt (und gemeinsam mit dem Kunden entwickelt) und liegt Annahmen zugrunde. Gleichzeitig ist jedes Experiment für sich innerhalb des leistbaren Verlusts der Organisation. Wir erkennen damit an, dass wir das Ergebnis nicht kontrollieren können.

Organisationstheorie als Orientierungshilfe

Wie kommt man nun zur Entscheidung, welches Veränderungs-Experiment man versuchen möchte? Oder anders ausgedrückt: Woher weiß man, in welche Richtung man experimentieren möchte. Dazu wiederum hilft ein Verständnis über erwartbare Zusammenhänge und Konfliktlinien in Organisationen. Dafür nützt eine gute Theorie. Die soziologische Systemtheorie im allgemeinem und die Metatheorie der Veränderung dienen uns unter anderen als Beobachtungs- und Analyseinstrumente. Basierend auf den Beobachtungen in einer Organisation und den wahrgenommenen Herausforderungen kann man (in unserem Fall wir als externe Berater) Hypothesen aufstellen. Experimente innerhalb des leistbaren Verlusts sind dann ein sinnvoller Weg um zu testen, ob die Veränderung den gewünschten Effekt erzeugt.

Wie ging es weiter mit den Ownership Experimenten? Ja, die Möglichkeit selbst mehr zu dürfen hatte einen positiven Effekt. Die Sorge, dass Menschen sich nicht trauen, war jedoch auch nicht unbegründet. Am Ende hat es mehrere Maßnahmen und Iterationen von Experimenten gebraucht, um Menschen Orientierung und Zutrauen zu geben, Dinge zu entscheiden und zu handeln.