In einer neuen Folge des creaffective Future Fit Company Podcast sprechen meine Kollegin Isabela Plambeck und ich (Florian Rustler) mit Dr. Steven Rottmann, Senior Vice President IT bei ProSiebenSat.1 Media SE.

Seit über einem Jahr arbeiten wir mit einem Team bei Steven gemeinsam in und an einem Organisationsentwicklungsprozess. Dabei nutzen wir ein Vorgehen von Experimenten, um Veränderungen unter Ungewissheit beherrschbar zu machen. Über unsere gemeinsamen Erfahrungen und Learnings geht es in diesem Gespräch.

Ich stelle das Transcript dieser Episode hier allen zur Verfügung, die gerne den Wortlaut nachlesen möchten.

Wer nach dem Hören der Folge mehr wissen möchte, wie konkret wir Organisationsveränderung und Organisationsentwicklung mit einem Vorgehen Experimenten als Organisationsberatung begleiten, dem empfehle ich einen kürzlich hier auf dem Blog veröffentlichten Artikel.

Viel Freude beim hören oder sehen der Podcast-Folge.

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Transcript der Folge zum Thema Organisationsentwicklung

00:02.89

Florian Rustler

Herzlich willkommen zu einer neuen weiteren Folge des Future Fit Company Podcasts. Wir sind heute, falls ihr seht, man kann uns nämlich sogar auch sehen, sind wir zu dritt, also meine Kollegin Isabela, der Steven Rottmann, der sich gleich vorstellen wird, und Florian Rustler, ebenfalls auch von creaffective.

00:26.92

Florian Rustler

Heute ist es für uns sehr spannend, weil wir mit Steven Rottmann jetzt schon über ein Jahr zusammenarbeiten und aus einem Projekt berichten möchten. Isabela und ich sind sehr gespannt und freuen uns jetzt wahnsinnig auf das Gespräch. Isabela, ich übergebe mal an dich zum Start.

00:44.00

Isabela Plambeck

Genau, also wir sind heute zusammengekommen, um Steven und dich noch mal ein bisschen auszuquetschen zu der Reise, auf der du und ihr euch gerade befindet. Und starte doch einfach mal, erzähl doch kurz was zu dir, zu deinem Umfeld und dem Kontext, in dem wir heute sprechen. Danke dir.

01:04.77

Steven Rottmann

Ja, super gerne. Erst mal vielen, vielen Dank, dass ich bei euch im Podcast mit dabei sein darf. Ich freue mich sehr darauf.

Ich bin Senior Vice President bei ProSiebenSat.1 und bin dort im IT-Bereich unterwegs. Letztenendes ist mein Bereich sehr heterogen aufgestellt. Dort sind Teams drin, wie zum Beispiel das IT Projekt und Portfolio Management, aber auch IT Security, Enterprise Architecture und noch einige weitere. Deswegen ist es natürlich ganz besonders spannend. Wie können wir denn dort eine gute Kultur und auch eine gute Führung aufbauen?

01:40.06

Steven Rottmann

Letztenendes ist der Bereich noch durch eine Besonderheit geprägt, nämlich, dass wir sehr, sehr wenige Führungspersonen haben. Das war ursprünglich mal anders, aber das war genau der Ansatzpunkt, um zu sagen, wie können wir denn unsere Organisation ausgestalten, dass wir die Mitarbeiter noch mehr empowern, dass wir sie weiterentwickeln, aber eben trotzdem das Thema Führung noch leben können. Und da haben uns dann Florian und Isabela supported, auf den richtigen Weg zu kommen.

02:08.04

Florian Rustler

Das war dann damals so der Ausgangspunkt, dass du mit diesen Fragestellungen gekommen bist und wir ins Gespräch gekommen sind. Isabela, sorry, ich wollte dich nicht abwürgen.

02:08.23

Isabela Plambeck

Ja.

02:09.80

Steven Rottmann

Absolut.

02:17.51

Isabela Plambeck

Ihr befindet euch jetzt schon seit mehr als einem Jahr, also ein bisschen mehr als einem Jahr auf dieser Reise, den Bereich auf unterschiedliche Art und Weise umzukrempeln. Wenn du jetzt zurückschaust, was ist denn jetzt anders als vorher, als vor dem Projekt? Woran merkst du, dass sich Dinge im besten Sinne hoffentlich verändert haben?

02:41.70

Steven Rottmann

Da gibt es tatsächlich ganz, ganz viele Dinge. Und ich leite euch vielleicht einfach mal durch, was mir da so direkt in den Kopf kommt. Ein Punkt, auf den ich ganz besonders stolz bin, ist, dass wir tatsächlich eine ganz andere Kultur etabliert haben bei uns im Bereich. Und das ist alles durch unsere Experimente gekommen, die wir gemacht haben.

Die Kultur hat sich verändert von, die Leute kennen sich vielleicht gar nicht so sehr, wissen gar nicht, wer wo arbeitet oder was sie auch tun, hin zu einem Team of Teams. Die Leute sind total vernetzt, die Information fließt richtig schnell und auch der Zusammenhalt und der Spirit ist mittlerweile ein ganz ganz anderer.

03:19.56

Steven Rottmann

Und ich glaube, dass das im Grunde die Klammer drum bildet, um die einzelnen, ja im Grunde fast schon Effizienzen, die wir gehoben haben. Wir sind letzten Endes viel, viel schneller geworden in unseren Entscheidungen. Das haben wir auch quantitativ gemessen über Umfragen und natürlich das angeschaut, wo es irgendwo Daten zugab.

03:37.60

Steven Rottmann

Wir sind viel flexibler geworden im Sinne von, wie schnell wir auf die Umwelt reagieren können oder anfragen, die bei uns auftauchen. Wir sind vom Gedanken her so aufgestellt, dass wir eben kleine Themen schnell angehen können, einfach mal einen Circle zu aufstellen, sagen wir probieren das aus, wir machen das Experiment und wenn wir feststellen, wir brauchen es vielleicht doch nicht, dann können wir es auch ruckzuck wieder einstampfen, ohne dass wir irgendwie in Teams oder Silo-Denken verfallen.

04:05.90

Steven Rottmann

Und das sind für mich persönlich Elemente, die extrem wichtig sind, aber eben auch der große Faktor, und das glaube ich auch, dass es stark mit der Kultur zusammenhängt, dass wir die Motivation und die Ownership innerhalb des Bereichs extrem gesteigert haben.

04:20.33

Florian Rustler

Ist jetzt total spannend, weil du hast jetzt eine ganze Menge erzählt, das klingt ja nach, also es klingt nach sehr großen Veränderungen, die da jetzt passiert sind. Und wir reden ja von einem Zeitraum, also das ist jetzt ja nicht wahnsinnig lang. Also wir reden jetzt von einem guten Jahr. Wir sind jetzt seit über einem, also eigentlich so hauptsächlich durch das ganze letzte Jahr zugange und jetzt so ein paar Monate, also ein bisschen mehr als ein Jahr. Und mein, Isabelle und ich waren ja beide auch involviert. Und du hast es geschildert, wenn man so hört, denkt man sich, wow, krass, was die alles umgebaut haben. Und ist das nicht wahnsinnig viel Veränderung?

04:36.83

Steven Rottmann

Ja. Ja. Ja.

04:58.61

Florian Rustler

Und ich höre bei dir auch raus oder ich weiß es ja auch von dem Projekt, dass sich das ja gar nicht so anfühlt, dass das alles so dramatisch riesige Veränderungen sind. Und du hast dir auch berichtet jetzt den Begriff Experiment. Vielleicht kannst du ein bisschen was sagen, weil das ja auch so ein bisschen das Besondere ist, wie wir vorgehen, wie wir da vorgegangen sind mit diesem Experiment.

05:23.10

Steven Rottmann

Ja, total gerne. Und vielleicht noch ganz kurz, die Veränderungen, die sind tatsächlich im Nachgang sehr, sehr groß. Wir haben wirklich die Kultur, wir haben unsere ganze Struktur, unsere ganze Arbeitsweise umgekrempelt. Aber wie du sagst, es fühlt sich gar nicht so an. Und tatsächlich waren die Experimente aus meiner Perspektive ein ganz, ganz wichtiger Schlüssel dazu. Warum? Zum einen, wir haben die Experimente gemeinsam erarbeitet im Bereich. Es gab also Teamvertreter und wir haben uns gemeinsam Gedanken darum gemacht, was wollen wir verändern? Wir haben gemeinsam auf die Ziele geschaut, die wir top down vorgegeben haben, aber wir haben uns eben gemeinsam die Gedanken gemacht, wie kommen wir denn dahin? Und das waren quasi unsere Experimente, die wir erstellt haben.

06:07.62

Steven Rottmann

Wir sind letzten Endes so vorgegangen, dass die Teamvertreter gemeinsam mit uns in dieser Runde geschaut haben, was sind denn die wichtigsten Themen und wie können wir die angehen. Und daraus basierend haben wir Vorschläge gemacht, die einfach nur good enough to try sein mussten und eben so sicher, dass wir irgendwie nichts kaputt machen. Und dann haben wir ausprobiert. Und das war ganz charmant. Beispiel Führungsrollen.

Dort haben wir uns überlegt, naja, wenn wir jetzt gerade wenig Führungskräfte haben und wir haben eben auch die Ziele, dass wir schneller werden wollen, Entscheidungen an den richtigen Stellen treffen, was können wir denn da machen? Und haben dort eben die Führungspositionen genommen, haben sie aufgesplittet, neu geclustert, haben daraus Rollen kreiert, die dann im Team gewählt werden konnten.

06:48.97

Steven Rottmann

Und diesen Step haben wir erst mal gestartet und wir hatten am Anfang neun Rollen. Das war ziemlich viel. Aber wir haben gesagt, hey, das ist gut für den ersten Start und wir probieren es einfach mal aus. Und wir haben ja gemeinsam gesagt, diese Rollen, die wollen wir ausprobieren. Und haben uns dann aber Stück für Stück vorgearbeitet zu einem finalen Setup, wo wir jetzt in fünf Rollen unterwegs sind. Wo wir sehr genau wissen, und das sind die Rollen, die wir brauchen. Wir brauchen nicht mehr, wir brauchen nicht weniger, wir brauchen genau diese fünf. Das sind also immer kleine iterative Entwicklungs-Steps gewesen, mit Reviews zwischendrin und dann eben Anpassungen, wo notwendig. Und dadurch haben wir tatsächlich eine Journey kreiert, die schrittweise war aber im Endeffekt eine wirklich große Veränderung hervorgebracht.

07:28.59

Isabela Plambeck

Mich wird noch interessieren, weil jetzt diese ganzen Veränderungen, dass verschiedene Sachen schon angesprochen, Kultur, Ownership, schneller werden. Was war denn deine Ausgangssituation, diese Haupt-Pains? Wo war der Schmerz, dass du gesagt hast, boah, da muss ich jetzt was ändern. Was war so dieser Pain?

07:49.90

Steven Rottmann

Tatsächlich gab es da verschiedene Faktoren. Zum einen war es aus meiner Perspektive so und aus dem digitalen Produktmanagement Bereich kommt, dass wir eigentlich doch ein bisschen zu sehr hierarchisch unterwegs waren und ein bisschen die Ownership gefehlt hat zu Beginn, als ich in den Bereich gekommen bin. Das war ein großes Thema.

08:10.42

Steven Rottmann

Und das zweite große Thema war, dass wir aufgrund von äußeren Umständen eben einige Führungspositionen und Personen auch verloren haben. Das heißt, ich musste meinen ganzen Bereich selbst steuern, ohne die entsprechenden Zwischenpersonen, die eben die Führungsaufgabe hatten.

Und diese zwei Elemente haben mich eigentlich dann dazu geführt, zu sagen, naja, da muss doch auch was anderes geben. Gerade wenn wir wegkommen wollen von der Hierarchie, das können wir doch bestimmt anders machen.

08:40.46

Isabela Plambeck

Und das klingt auch nicht realistisch und auch überfordernd, oder? Dass du für fünf Teams wirklich die einzige Ansprechperson oder nicht ganz die einzige, aber so ziemlich die einzige Ansprechperson bist.

08:57.24

Steven Rottmann

Absolut. Und das musste ich schauen, wie kann ich das auch letzten Endes skalierbar hinbekommen, dass ich nicht das Bottleneck werde. Daher genau richtig, Isabela.

09:09.24

Isabela Plambeck

Kannst du noch mal ganz kurz für dich sagen, was heißt denn für dich Ownership? Einfach, dass wir das jetzt noch mal klar kriegen, weil es immer wieder mal kommen wird wahrscheinlich.

09:21.46

Steven Rottmann

Super gerne. Ich glaube, um den Begriff scharf zu kriegen, ist es wichtig, auf die Basis zu schauen. Und die Basis dazu ist letztendlich Verantwortung, Verantwortlichkeit.

09:36.80

Steven Rottmann

vorgibt oder gemeinsam definiert, was sind denn Verantwortung, die eine Person oder mehrere Personen tragen. Das ist die Basis. Ownership ist für mich quasi nicht die Basis, sondern der next step. Nämlich, dass die entsprechenden Personen auch ein Gefühl haben von, ich möchte diese Verantwortung übernehmen und ich weiß, ich darf sie vielleicht auch übernehmen, auch wenn sie originär gar nicht unbedingt bei meiner Position angesiedelt ist. Ich schaue also quasi über den Tellerrand hinaus und nehme vielleicht auch mal ein Thema an, bei dem ich weiß, hey, da gucke ich vielleicht noch in einen anderen Bereich irgendwie mit rein, aber es ist okay. Und ich habe aber dieses Gefühl, ich möchte die Verantwortung übernehmen, ich darf sie übernehmen und treibe deswegen intrinsisch an Themen voran.

10:18.28

Isabela Plambeck

Und das bricht ja auch automatisch dann Silos auf, wenn man über den Tellerrand hinaus schaut.

10:25.92

Florian Rustler

Und wir haben dann damit ja drin so die zwei Aspekte, also das einmal das Wollen, das ist ja was, was wir wenig steuern können. Wir können es vielleicht so ein bisschen demotivieren, dass irgendwann jemand mal nicht mehr will, aber grundsätzlich wollen und das andere, worum es ja dann oft scheitert in Unternehmen, das ist unsere Erfahrung, ist das Dürfen. Du hast jetzt so das weiter angesprochen, dass wir eben Rahmenbedingungen auch geschaffen haben, dass wenn Leute wollen, und da wollen sehr viele, das sieht man bei euch sehr schön, also wenn Leute wollen, dass sie dann auch dürfen und dann eben nicht demotiviert werden, dass sie merken, sie laufen irgendwo gegen und sagen dann halt irgendwann, ich mache im wahrsten Sinne des Wortes nur noch Dienst nach Vorschrift. Das ist ja so meine Verantwortlichkeit. Jetzt seid ihr ja in einem, also ihr seid der Teil dann eines größeren Konzerns und wir haben ja damals bewusst auch so diese Formulierung gewählt. Wir machen Experimente und probieren jetzt mal ein paar Dinge aus.

Wie ist denn so die Resonanz im Konzern, in eurem Umfeld? Du berichtest ja auch darüber, du machst ja da auch aktiv, machst du, kann ich sagen Marketing, aber du informierst aktiv. Aber was machen wir eigentlich? Wie ist die Resonanz? Wie reagieren die Leute? Was kriegst du für Feedback?

11:46.88

Steven Rottmann

Absolut. Tatsächlich ist es eine sehr, sehr positive und eine sehr, sehr wissbegierige Resonanz, die ich erfahre und das auf unterschiedlichen Ebenen. Ich habe zum Beispiel dieses Thema schon bei unserem CEO präsentiert in verschiedenen Bereichen, in verschiedenen Sendermarkten, auch in unserer Organisation, die sich um Sales kümmert.

Und das ist ganz spannend, weil oftmals hört man im ersten Step so, das ist ja cool, was ihr da macht und total interessant und das würden wir auch gerne machen. Bei uns funktioniert das aber nicht. Und das Spannende ist, wir haben mittlerweile schon einige Proof Points geschaffen bei uns in der Organisation, dass genau solche Kollegen, die am Anfang vielleicht gesagt haben, oh, bei uns funktioniert es nicht, jetzt tatsächlich das Modell schon adaptieren und es tatsächlich selbst erleben und selbst nutzen. Und ich glaube, einer der Keys dazu ist, eben wirklich über Experimente vorzugehen und sagen zu können, hey, wir probieren aus, wenn es aber nicht funktioniert, dann beenden wir es wieder. Es ist okay zu scheitern. Ja, ganz, ganz wichtiges Element.

12:55.89

Florian Rustler

Das finde ich total spannend, um das nochmal betonen zu wollen, weil jetzt kann man sagen, ja, das ist ja eigentlich nur ein Wort. Also du kannst das jetzt Experiment nennen oder du kannst das irgendwie dein Veränderungsvorhaben nennen. Aber ich glaube auch, was du jetzt so berichtest, dass dieser Begriff zumindest bei euch ist, dem Sohn, es gibt mag Unternehmer geben, wo das anders ist, aber bei euch ist dieser Begriff Experiment erstmal etwas, was ein bestimmtes Framing aufmacht im Sinne von wir probieren aus und ausprobieren heißt halt auch immer es kann möglicherweise anders kommen als wir uns das gedacht haben und ich glaube da passiert dann auch was wie die Leute darauf blicken

13:38.05

Steven Rottmann

Extrem viel. Das macht auch viele Personen offener, wenn sie wissen, wir testen es jetzt mal, das ist auch nicht für immer und das ist jetzt nicht das Finale, sondern wir können es anpassen, wir können es verändern. Aus meiner Perspektive war das wirklich ein Gamechanger, das Thema Experiment zu nennen.

13:55.84

Isabela Plambeck

Und das ist bei euch ja auch anders, also wir haben es auch schon in anderen Konzernen erlebt, dass wenn ein Bereich solche Sachen macht, die eher sich verdeckt halten und so als U-Boot fungieren und versuchen eher nicht sichtbar zu sein, aber ihr habt von Anfang an nach außen kommuniziert, ihr habt den Betriebsrat mit einbezogen, ihr habt mit dem Gesamt-HR Dinge abgeklärt. Warum war dir das so wichtig?

14:19.79

Steven Rottmann

Ja, ich bin fest davon überzeugt, zum einen, dass das, was wir da tun, einen ganz großen Effekt haben kann und auch vielleicht eine neue Art von Leadership markiert. Deswegen ist es mir persönlich einfach ganz wichtig, das nach außen zu tragen und Impulse zu geben oder zumindest ihr Inspiration zu liefern, dass andere das vielleicht in Teilen übernehmen können oder wenn es auch nur ein erster Gedanke ist und sie machen ihr eigenes Ding draus.

Aber abgesehen davon ist mir natürlich bewusst, dass wir erstmal in einer kleinen Enklave sind in der Organisation. Und wenn wir feststellen, was wir übrigens im Dezember auch als Bereich für uns gesagt haben, dass wir gerne in diesem Setup weiterarbeiten wollen und es eben verstetigen wollen.

Dann ist uns bewusst, dass wir eben die Organisation, die Gesamtorganisation auch dazu brauchen. Es gibt gewisse HR-Prozesse, die müssen wir befolgen und das ist auch gut so, aber das sind eben Rahmenbedingungen und je stärker wir die entsprechenden Stakeholder mit eingebunden haben, die vielleicht sogar mitarbeiten können, was in unserem Fall eben wirklich möglich war, desto besser haben wir letzten Endes auch das Thema verankert und die Möglichkeit es eben noch größer zu machen und es gegebenenfalls noch auf weitere Organisationsbereiche mit auszurollen.

15:35.11

Isabela Plambeck

Ich kann mich erinnern, da gab es so den Punkt, das war ganz spannend, wo wir angefangen dieses Führungsthema auseinander zu dröseln und Sachen hinterfragt haben, so warum sind die Dinge so, warum hat nur die Person Zugang zu diesen Systemen, warum geht das nicht anders, wo dann die Kollegin von AHA auch gesagt hat, so gute Frage sollten wir uns mal anschauen und ich glaube, das stößt auch noch weitere Dinge an.

15:59.90

Steven Rottmann

Total, absolut. Ja.

16:03.51

Florian Rustler

Jetzt habe ich eine Frage, Steven. Ich weiß nicht, wie einfach das jetzt zu beantworten ist, weil es so ein bisschen hypothetisch ist. Du hast jetzt schon mal geschildert, was so alles passiert ist. Das war jetzt für mich auch immer spannend, wirklich so zu hören. Irgendwo wusste ich selber, wie viel sich verändert hat.

Und es gab ja einen Grund, warum du, hast du ja auch schon geschildert, warum du damals gesagt hast, jetzt wollen wir gucken, ob wir das irgendwie machen können. Jetzt wenn du dir mal vorstellst, du hättest nichts gemacht und das wäre einfach so weiter gelaufen. Wir hätten es einfach ein Jahr wäre vergangen und wir hätten das alles nicht gemacht. Sondern wärst einfach mit dem Setup, was du damals vorgefunden hättest, wärst du weiter gelaufen. Was würdest du sagen? Wo stillest du heute, wenn wir das nicht initiiert hätten? Wo wäre der Bereich heute oder wie wäre es?

16:51.02

Steven Rottmann

Ich glaube, dass wir viel weiter weg von unserer Vision wären, die wir uns parallel übrigens zu unseren Experimenten gemeinsam erarbeitet haben. Ich glaube, wir wären weiter weg, wenn wir im alten Setup wären, weil wir uns einfach nicht genau in diese Richtung bewegt hätten.

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir viel langsamer unterwegs wären. Das zeigen ja auch unsere Umfragen, die wir gemacht haben und unsere Daten, die wir dazu sammeln. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir viel weniger Ownership in der Organisation hätten, einfach weil sich auch sehr, sehr oft dann auf die entsprechenden hierarchischen Führungskräfte bezogen wird oder gefragt wird, wie wollen wir denn entscheiden. Und in der gesamten Kultur, glaube ich, würden wir einfach ganz anders dastehen. Es wäre viel mehr Silo-Denken da. Und ich gehe auch ganz stark davon aus, dass die Motivation wesentlich geringer wäre.

17:46.94

Steven Rottmann

Weil das, was wir jetzt geschaffen haben, ermöglicht ja den Leuten, sich zum einen weiterzuentwickeln, aber eben auch ihre Stärken mit einzubringen und die Themenfelder mit auszuwählen, in denen sie wirklich arbeiten wollen und, by the way, natürlich gleichzeitig dem Business zuträglich sind. Wir machen das ja nicht zum Spaß, sondern wir wollen ja immer noch ein Ziel erreichen und haben natürlich immer noch quasi den größten Mehrwert für die Organisation im Sinn. Ja.

18:08.83

Isabela Plambeck

Und wie wäre es für dich persönlich? Wo wärst du mit deiner Auslastung, Belastung?

18:17.24

Steven Rottmann

Ich glaube, dass durch das, dass der Bereich ursprünglich relativ hierarchisch war, meine Auslastung wesentlich höher wäre. Ich glaube aber auch, dass ich durch diese Veränderungen, die wir initiiert haben, die Möglichkeit bekommen habe und wir uns die geschaffen haben, dass ich mich auf einzelne Themenfelder viel mehr fokussieren kann. Zum Beispiel strategische Dinge. Dinge, die wichtig sind, aber vielleicht gerade nicht dringlich sind. Und das sind alles Themen, zu denen bin ich vorher, als ich in den Bereich gekommen bin, gar nicht gekommen bin, einfach weil die Zeit nicht da war. Und diese Möglichkeit eröffnet sich jetzt, weil einfach der ganze Spirit des Bereichs, die Vision, die Strategie, all das, was wir erreichen wollen, wird von viel, viel mehr Menschen getragen, als nur von einem Kopf, der an der Organisation steht.

19:10.01

Florian Rustler

Da würde mich jetzt mal interessieren, Steven du hast ja gesagt, deine Auslastung wäre viel höher gewesen. Wir sind ja auch mit anderen Unternehmen in Gesprächen und auch mit Führungskräften zu tun, teilweise Bereichsleitern, die auch in einer ähnlichen Situation sind. Und wenn wir das ein bisschen auch erzählen, dann können wir auch als Beispiel nehmen bei euch, wie das funktionieren kann. Und es ist ja trotzdem ein Ding, ja, aber das kann ich nicht, da muss ich mich darum kümmern. Das kann ich nicht abgeben. Diese Dinge muss ich machen. Ich bin Bereichsleiter.

Du hattest damit wenig Schmerz zu sagen, das gebe ich ab. Würdest du sagen, hat das was mit deiner Persönlichkeit zu tun? Oder hat dieses Wir machen es in Experimenten schrittweise beigetragen, dass du gesagt hast, es scheint ja zu gehen, jetzt mache ich einen nächsten Schritt. Wie würdest du das sehen?

20:03.89

Steven Rottmann

Ich glaube, als Person bin ich prinzipiell schon mal sehr offen und ich lebe auch das Credo, dass ich quasi meinen Mitarbeiterinnen vertraue und dass ich da letzten Endes auch einen Vertrauensvorschuss gebe. Das Spannende ist aber, was wir gesehen haben, es gibt ja noch weitere Führungspersonen bei mir im Bereich, aber auch an angrenzenden Bereichen und das sind eben auch Kollegen mit dabei, die da sehr, sehr vorsichtig sind.

20:26.41

Steven Rottmann

Mit dem Setup, was wir aber geschaffen haben, sind wir auch ultra flexibel. Also wir können zum einen im Grunde die klassische hierarchische Version abbilden, wenn wir das wollten oder wenn eine Führungsperson das wollte.

Aber eben auch die Extreme, so wie es ich gemacht habe, alles, was geht, rausgeben. Und wir können jede Nuance dazwischen bespielen. Und dadurch haben wir einfach die Möglichkeit geschaffen, dass Personen, auch wenn sie am Anfang vielleicht zurückhaltend sind, in Kleinen ausprobieren können und sich dann zum Großen entwickeln können, wenn sie das wollen.

21:00.23

Florian Rustler

Ich muss total schmunzeln, als du das erzählst. Ich nenne jetzt auch keine Namen, aber ich habe eine Person im Kopf, wo ich schon über das Jahr hin eine deutliche Veränderung wahrnehme. So am Anfang halt, man weiß es ja nie, erstmal vorsichtig war und wo sich das sehr deutlich geändert hat durch das Vorgehen. Also sehr, sehr spannend.

21:18.11

Steven Rottmann

Ja. Das stimmt wohl. Ich persönlich bin einfach fest davon überzeugt, dass wir schlaue Leute an Bord haben, die super viel Wissen haben, die ultra gute Ideen haben.

21:19.26

Isabela Plambeck

Aber ein bisschen höre ich auch raus, dass da bei dir in dem Fall Ego wenig eine Rolle spielt. Also so dieses mein Territorium, mein Reich, wo ich regiere, das gibt es ja leider allzu oft da draußen.

21:46.24

Steven Rottmann

Warum sollten wir das nicht nutzen? Das macht doch total Sinn. Ich sehe meine Aufgabe darin, dass ich gute Rahmenbedingungen schaffe, dass alle gut arbeiten können, so gut es geht, dass sie effizient sein können. Und das ist das Credo, was ich verfolge. Ich brauche nicht jede Entscheidung alleine treffen. Ich habe gute Leute, auf die verlasse ich mich.

22:02.98

Isabela Plambeck

Voll schön. Ich habe noch eine Frage, wenn man so eine Zeitreise machen könnte. Wenn du dich mit deinem Wissen jetzt vor das Projekt beamen könntest, was sind so drei Tipps, was du deinem vergangenen Ich geben würdest?

22:23.37

Steven Rottmann

Das ist eine gute Frage. Und wenn ich rückblickend schaue, ich glaube einer der wichtigsten Tipps ist die Organisation einzubeziehen. Das haben wir von Anfang an gemacht.

Das war für mich die absolute Bestätigung von dieser Transformation, die wir gemacht haben. Man muss sich hier überlegen, 70 Prozent der Transformationen scheitern. Bei uns können wir ganz klar sagen, es wird bestätigt, in dem das gesagt wurde, wir wollen gerne so weiterarbeiten, dass es ein Schlüsselfaktor war, die Leute mit einzubeziehen, wo es geht, auch wenn es vielleicht mal ein bisschen länger dauert. Aber das war ein ganz, ganz großes Element, um viele Leute mit an Bord zu haben, um allen die Möglichkeit auch zu geben, Erfahrungen mit diesen Modellen und mit diesen Methoden und diesen Tools, die wir aufgesetzt haben, zu sammeln. Ich glaube, diese Einbeziehung ist extrem wichtig.

Dann der zweite große Punkt ist Transparenz. Wir waren zu jeder Zeit komplett transparent.

Ich glaube, dass das auch ein Schlüsselfaktor ist. Sauber kommunizieren, häufig kommunizieren, transparent, jeder hat Zugriff auf alles, was wir gemacht haben. Also da gab es keine Geheimnisse und ich glaube, das ist auch ein extrem wichtiger Faktor, den ich jedem an die Hand geben würde, der irgendwie so eine Transformation angeht. Kann das manchmal schmerzhaft sein und kommen da Fragen auf, bei denen man sich denkt, oh shit? Natürlich, klar, das passiert, aber hey,

Wenn das Team merkt, dass man offen ist, dass man ehrlich ist, dass alles mit einem geteilt wird, dann kommt man auch durch diese schwierigen Situationen sehr gut durch und das gemeinsam. Und das würde ich schon sagen, dass das eigentlich so die Key-Elemente sind.

Vielleicht noch mit einem weiteren, dass man sich eben auch genügend Zeit dafür lässt. Weil einfach aufzuerlegen und kurzfristig irgendwie durchziehen zu wollen, das wird nicht funktionieren. Die Leute müssen zum einen Skills entwickeln, sie müssen Touchpoints haben, dass sie sich mit den Themen auseinandersetzen können. Und deswegen braucht das auch einfach Zeit. Aber das ist für mich persönlich auch in der Transformation klar. Eine Transformation geht nicht schnell und braucht einfach Zeit.

24:39.82

Isabela Plambeck

Also das wäre so ein bisschen dieses Quäntchen Geduld auch. Ich kann mich erinnern, wir hatten am Anfang der ersten Termine so einen richtigen Pace und zack, zack, zack. Und dann haben wir irgendwann gemerkt, okay Leute, wenn wir wirklich die Leute mit einbeziehen wollen, dann kann auch ein Meeting mal ein bisschen länger oder wird es doch auf zwei aufgeteilt, aber dann haben wir es aber auch.

24:53.10

Steven Rottmann

Ja. Genau. Genau. Ja.

25:00.09

Florian Rustler

Und ich bin jetzt gleichzeitig gerade so selber am überlegen, weil wir sind ja, also es hat sich ja wirklich sehr, wir haben ja, wenn man sich den Rückblick anguckt, sehr, sehr viel verändert. Und wir sind nur ein Jahr zugange. Und wenn man es jetzt von dem mal betrachtet, also du hast ja beschildert, wir haben dann gesagt, wir lassen uns da bewusst, wir hetzen das nicht. Und gleichzeitig glaube ich aber, dass es sehr schnell war,

25:24.17

Steven Rottmann

Absolut. Genau.

25:29.24

Florian Rustler

Und vielleicht aber auch, weil das immer so einzelne Experimente erstmal waren. Das machen wir mal dessen, dann gucken wir mal und dann ist es nicht so ein riesen Haufen, was wir irgendwie alles gleichzeitig machen. Wir machen ein Ding und dann machen wir parallel, fangen wir das nächste an. Also ich überlege gerade selber, ich reflektiere gerade selber, ob das nicht was sein kann, was sich erstmal gefühlt hektisch rausnimmt und gleichzeitig aber Beschleunigung reinbringt, wenn wir das in dem Vorgehen machen.

25:55.03

Steven Rottmann

Total. Einer meiner Lieblingssprüche ist Stop Starting, Start Finishing. Und im Prinzip haben wir das auch so ein bisschen darauf angewendet. Natürlich haben wir immer weiter aufgebaut und haben dann andere Themen gemacht. Aber wir haben uns ein Thema nach dem anderen vorgenommen. Und das ist extrem wichtig, weil ansonsten kommt man schnell in eine Situation, wo man vielleicht auch die Organisation überfordert. Und wir brauchen einfach Zeit, damit wir uns anpassen können und Dinge ausprobieren.

26:19.46

Isabela Plambeck

Ich habe noch eine angrenzende Frage. Jetzt stell mal vor, diese Entwicklung geht im Positiven weiter. Es entwickelt sich, so wie es sich potentiell positiv entwickeln könnte. Und dein Steven von in drei Jahren, kommt jetzt zu dir und erzählt dir was. Was würde der dir erzählen? Wo steht ihr dann?

26:44.31

Steven Rottmann

Der würde mir definitiv erzählen, dass es absolut gar keine Silos mehr gibt, dass wir noch mal viel schneller geworden sind, dass wir extremst innovativ sind, dass wir eine höchst zufriedene Mitarbeiterbelegschaft haben und dass wir als Organisation so aufgestellt sind, und damit meine ich die ganze Organisation, dass wir auf alle Herausforderungen aus unserer Umwelt, aus unserer Branche, aus der Wirtschaft heraus super schnell reagieren können oder sogar, weil wir eben experimentieren und frühzeitig Dinge ausprobieren, sogar agieren und uns proaktiv darauf vorbereiten.

27:28.15

Isabela Plambeck

Also, Letzteres auch, was du gesagt hast, ist ja jetzt gerade auch im Moment, ähm, so ein Thema, ne? Also, in der, in der Medienbranche, was jetzt gerade, ich mein, insgesamt in der Wirtschaft ist es ja grad nicht leicht, ähm, und das ist jetzt auch hier nicht der leichteste Moment für euch. Ja.

27:46.94

Steven Rottmann

Absolut. Und trotzdem haben wir ganz, ganz spannende Themen, die wir auf die Straße bringen und zwar nicht nur drüber reden. AI ist in aller Munde. Wir implementieren es und wir treiben die Organisation voran und wir schaffen dann einen riesen Mehrwert. Und das finde ich extrem cool. By the way, auch intrinsisch von Mitarbeitern getrieben und von Mitarbeitern initiiert. Genau.

28:07.31

Isabela Plambeck

Jetzt gibt es einen bereits übergreifenden AI Circle, der anfängt Sachen zu machen und Know-how aus verschiedenen Bereichen mit einzubeziehen. Cool.

28:19.23

Steven Rottmann

Genau. Absolut. Das Thema AI liegt intrinsisch nicht in meinem Bereich, aber wir sind Treiber dafür und das ist schön zu sehen.

28:19.34

Florian Rustler

Und der jetzt aus diesem Experimentevorgehen möglich wurde, weil wir das jetzt vor nicht allzu langer Zeit eingeführt haben, so arbeiten zu können. Sehr spannend.

Jetzt hast du ja gerade auf Isabelas Frage schon vielleicht geht es in die ähnliche Richtung, schon mal geantwortet, also wenn du jetzt zurückblickst auf die Vergangenheit, welche Tipps würdest du dir geben, auch an die Zukunft jetzt blickend, jetzt werden wir trotzdem nochmal sagen, stell dir vor, du unterhältst dich irgendwie mit einem Externen, das mitkriegt, der vielleicht zu dem Podcast jetzt auch gehört hat, der dich so nach dem größten Learning fragt aus dem letzten Jahr. Was du sagst, das ist mir besonders hängen geblieben. Das war für mich eines der größten Learnings, die ich mitgenommen habe. Was wäre das für dich?

29:21.35

Steven Rottmann

Ich glaube, das größte Learning wäre, dass wir mit der Struktur und der Art von Leadership, die wir generiert haben und Leadership nicht bezogen auf disziplinarische Führungspersonen, sondern eben wirklich Leadership im Sinne von jeder kann Leadership übernehmen, ein Umfeld geschaffen haben, das es ermöglicht, wirklich eine High Performance Organisation zu sein.

29:52.02

Florian Rustler

Also durch die Art, wie jetzt bei euch Führung gelebt wird, praktiziert wird und durch diese Veränderung, was das mit der Organisation macht, mit den Teams macht.

30:05.01

Steven Rottmann

Absolut. Also diese Veränderung hat extrem viel ausgelöst in den Menschen, die bei mir im Bereich mit drin sind. Und das Potenzial, was wir dadurch erreichen, ist viel, viel größer als vorher. Und deswegen kann ich es jedem nur ans Herz legen, auf die Mannschaft zu vertrauen. Natürlich wird es auch mal Rückschläge geben oder Fehler, die passieren. Das ist ganz logisch. Aber die positiven Benefits, die dabei rauskommen, die sind so groß, das hätte ich mir eigentlich gar nicht vorstellen können.

30:35.00

Florian Rustler

Ja, das ist super spannend. Also ich habe jetzt dann erst in ein paar Wochen werde ich wieder eine Session haben mit einem anderen Kunden, wo es auch mal darum geht, über andere Konzepte von Führung zu sprechen. Und ich meine, ich kenne die Dinge dann immer. Das ist natürlich mit sehr viel Angst verbunden oder mit sehr viel Bedenken und Sorgen verbunden.

Und jetzt kann man dir zuhören und mal sehen, was das ausgelöst hat und wie wichtig das war. Gleichzeitig gibt es dann natürlich die Sprüche, ja, bei denen, aber es sind ja nicht wir und wir sind ganz anders. Aber trotzdem einfach so einen Leuchtturm zu haben, sagen, so kann das auch sein.

30:56.12

Steven Rottmann

Absolut. Ja.

31:39.17

Florian Rustler

Auch nochmal ähnlich, du hast das Learning schon erzählt, was hast du so mitgenommen? Für dich so ein großes Learning und jetzt auch nochmal so die Situation. Und wir haben das ja auch schon mal gemacht, dass es manchmal Leute gibt, die in einer ähnlichen Situation stehen wie du. Und das Video sagt, sprich mal mit dem Steven Rottmann, dass du mal aus erster Hand sowas mitkriegst. Weil es ist ja dann oft so, ja wir sind so die externen Organisationsberater und da ist natürlich immer die Vermutung, die erzählen das halt so, dass das schön ist. Aber wie ist es, welchen Tipp würdest du den Leuten geben, die jetzt vor so einer ähnlichen Situation stehen wie du und eben überlegen, starte ich so einen Prozess? Was wäre so dein, als jemand, der das auch erlebt hat, was wäre dein Tipp an, wie ein Hinweis an dich?

32:30.32

Steven Rottmann

Ich glaube, was extrem wichtig ist und was mein Tipp wäre, zum einen macht dir, macht euch klar, was ihr eigentlich erreichen wollt. Was sind vielleicht Pain Points, die bei euch vorliegen, die ihr verbessern wollt? Oder was sind Probleme, die ihr irgendwie angehen müsst und verändern müsst? Ich glaube, das ist ganz essentiell. Und dann quasi noch den weiteren Punkt, along the way werden natürlich Challenges aufkommen.

Führung abzugeben oder quasi anderen Personen stark zu vertrauen, das kann auch scary sein.

Und da werden Challenges along the way zustande kommen. Florian, du erinnerst dich noch mit HR. Ja, klar gibt es da Rahmenbedingungen. Wie gehen wir damit um? Und das Spannende ist aber, wenn man dran bleibt, wenn man gemeinsam daran arbeitet, mit den entsprechenden Personen, vielleicht auch aus den anderen Bereichen und natürlich mit dem eigenen Bereich, dann kann man alle diese Challenges überkommen. Und das, was dabei herauskommen kann, ist halt wirklich hervorragend. Und ganz, ganz wichtig,

33:40.21

Steven Rottmann

nutzt das Thema Experimente. Es ist okay, wenn man Dinge ausprobiert und diese vielleicht auch schiefgehen. Das ist kein Problem, sondern das ist ein Learning, das man generiert. Und das wären quasi so die Punkte, die ich definitiv anbringen würde.

33:53.10

Florian Rustler

Jetzt hast du ja einen Punkt gesagt, der sehr wichtig ist, den wir als Externe am Anfang immer schon sagen, dass er sagt, wenn ihr so eine Veränderung macht, erwartet nicht, dass ihr reibungslos von einem Zustand in einen neuen Zustand kommt, weil Organisationen sich so nicht verändern. Sondern eine Veränderung kann nur über Irritation und eine gewisse Unsicherheit stattfinden. Das kam jetzt auch noch mal bei dir sehr raus. Einfach sagen, also stellt euch darauf ein, dass manche Dinge mal rumpeln werden, dass manche Dinge mal unerwartet sein werden. Solange es, und das ist ja auch, wie du gerade geschrieben hast, die Logik des Experiments, solange wir sagen, wir sind zuversichtlich, dass wir damit umgehen können, wenn es auftritt. Also, dass wir nichts machen, wo wir sagen, oh, wenn das auftritt, fliegt uns alles um die Ohren. Also, das ist ja die Experimentlogik. Dann ist es fein. Weil wir müssen uns eh darauf einstellen, dass es rumpeln wird. Das ist Teil des Prozesses.

34:53.10

Steven Rottmann

Ganz genau.

34:54.69

Isabela Plambeck

Ich hab noch eine abschließende Frage, das ist auch mit diesem Hintergrund so, welchen, welchen Tipp würdest du anderen geben, weil ich das ganz oft erlebe, dass so eine Aushalt und Zähne zusammenbeiß und Hauptsache, wenn ich, wenn ich ganz viel leide, dann bin ich umso wichtiger in der Organisation, weil es braucht ja einen gewissen, Handlungsdruck, es braucht ja ein Pain in deiner Position, um zu sagen, boah, so geht’s nicht weiter. Um diesen Impuls zu geben, zu sagen, ich mach da jetzt was, ich hol mir Hilfe, ich starte so ein Ding. Und es gibt Menschen, die die Tendenz dazu haben, zu sagen, ich schaff das und ich beiß mich da durch und mir geht’s total schlecht oder uns geht’s total schlecht, aber wir müssen, und das Hamsterrad ist so schnell, wir können jetzt nicht und und und.

35:51.30

Isabela Plambeck

Was ist der Tipp für Menschen, die sich in dieser Position befinden, zu sagen, ich merke, dass da was schief läuft, aber ich weiß noch nicht, wie ich das los treten kann.

36:07.26

Steven Rottmann

Da will man eine ganz klare Antwort darauf: in kleinen Schritten starten.

Man braucht nicht alles auf einmal zu lösen oder quasi alles auf einmal zu verändern. Das macht keinen Sinn, gerade in solchen Situationen, wo vielleicht extrem viel Druck da ist. Und by the way, den Druck hatten wir genauso und den haben wir auch jetzt immer noch. Aber in kleinen Schritten zu starten und diese leichte Veränderung zu initiieren, ich glaube, das ist da der Schlüssel zu. Und dann wird man ganz schnell für sich selbst auch feststellen, zum einen, wow, es funktioniert.

Und zum anderen eben auch die Entlastung relativ zügig spüren, weil sich da offene Dynamik dann draus entwickelt. Wenn man einmal eine ganz kleine Veränderung angetreten hat, dann entwickelt sich da draus was. Und natürlich letzten Endes immer offen, ehrlich, transparent kommunizieren, die Leute mit einbeziehen. Und dann kann das hervorragend funktionieren. Ja.

37:02.12

Isabela Plambeck

Also diese Angst vor dem ersten Schritt nehmen.

37:05.90

Florian Rustler

Es braucht so eine gewisse, vielleicht kann man sagen Kompetenz, sich mit Ungewissheit zu einem gewissen Grade wohlzufühlen. Das ist ja das Gegenpol, was du beschrieben hast. Ich nenne es dann immer so die Kontroll- und Planungsillusion, die in manchen Unternehmen dann herrscht. Also ich sage, es ist ungewiss und ich glaube trotzdem, ich kann alles kontrollieren und planen. Und eigentlich ranzugehen zu sagen, du hast eine Richtung und sehr viel auf dem Weg wirst du weder planen können, noch kontrollieren können.

37:14.50

Steven Rottmann

Genau. Ja.

37:35.16

Florian Rustler

Und wir gehen jetzt in ersten Schritten mal los, wohl wissend in welche Richtung wir wollen.

37:39.74

Steven Rottmann

Genau, ich mache vielleicht mal noch ein praktisches Beispiel dazu, was sich bei mir ergeben hat. Also ich hatte zwischenzeitlich 40 Leute direkt an mich reportend und ich hätte theoretisch mit allen 40 Leuten das Mitarbeitergespräch führen müssen innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums.

Das hätte ich vermutlich gar nicht so geschafft. Und als wir das Experiment gestartet hatten, hat mir noch eine Rolle, die People Developer hieß. Und ich hätte nie daran gedacht, aber die Kollegen haben selbst gesagt, mega cool, dann machen wir die Mitarbeitergespräche. Und so können sich eben auch Optionen ergeben und Lösungen, an die man gar nicht denkt, nur wenn man einfach mal den ersten Schritt gemacht hat. Sehr gerne.

38:23.63

Isabela Plambeck

Vielen Dank, Steven für deine Offenheit, also allein, also für jetzt heute hier, aber auch insgesamt im Projekt. Ich nehme dich gerne so als Vorzeigekunden, Vorzeigeprojekt, weil auch so deine Haltung, dein Mindset sehr gut zusammenpasst mit dem, was wir versuchen in die Welt zu bringen, nämlich dieses Arbeiten, in dem Menschen wirksamer sein können, selbstbestimmter sein können und du eben dieser Rahmengeber bist, wie du es gerade gesagt hast und das jetzt eben gerade bei euch, für euch auch ermöglicht. Natürlich mit allen, die da mitmachen und auch mitgestalten, aber so diese Rahmen, dieser Rahmengeber, ich glaube, das trifft sehr gut für dich.