Ihr Unternehmen möchte innovativer werden, aber Sie wissen nicht recht, wo und wie Sie ansetzen können und ins Tun kommen können?

Sie haben bereits einen Prozess, wie Sie neue Produkte entwickeln und Innovationen schaffen, aber dieser dauert zu lange und ist zu komplex und kompliziert geworden?

Innovation findet in der Organisation eher zufällig und ohne Konzept und Richtung statt und wenig systematisch und bewusst beeinflusst?

Drei klassische Herausforderungen in Unternehmen, die massive Auswirkung auf den langfristigen Erfolg haben. Klar, im Bereich Innovation spielen Zufall und Glück durchaus eine Rolle – aber nutzen kann sie nur, wer gut vorbereitet ist. Hier kommen Innovationsmanager oder Innovation Coaches ins Spiel: Engagierte Mitarbeiter, die immer wieder Innovation im Unternehmen anstoßen und ihre Unternehmen bei sinnvollen nächsten Schritten begleiten.

Die obigen drei Fragestellungen sind nicht aus der Luft gegriffen. Viele unserer Kunden, vor allem aber die TeilnehmerInnen unserer Ausbildung zum Innovationsmanager standen vor genau diesen Herausforderungen.

In Teil 1 dieser Artikelserie habe ich am Beispiel eines Automobilherstellers gezeigt, wie Innovationsmanager dabei unterstützen können, eine Kultur der Innovation zu fördern.

Heute zeige ich am Beispiel eines Haushaltsgeräteherstellers, wie Innovationsprozesse modernisiert und beschleunigt werden können.

Den Innovationsprozess anders managen, mit Elementen von Selbstorganisation

Die Welt der Haushaltsgeräte wandelt sich schnell, neue Technologien halten Einzug und ergänzen und erweitern Haushaltsgeräte und bringen neue Einsatzmöglichkeiten und Geschäftsmodelle. Hinzu kommt, dass es in unterschiedlichen Märkten und Regionen der Welt teilweise sehr unterschiedliche Nutzerpräferenzen und Gewohnheiten gibt. Eine Spülmaschine zum Beispiel ist aus europäischen Haushalten nicht mehr wegzudenken. In manchen Ländern Asiens gibt es zwar ausreichend Kaufkraft, aber Vorbehalte eine Spülmaschine zu nutzen. Waschmaschinen wiederum gehören zum Standard, aber auch hier gibt es kulturell starke Unterschiede im Nutzungsverhalten.

 

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Eine Geschäftseinheit eines Produzenten von Haushaltsgeräten stand vor der Herausforderung, zur rechten Zeit für unterschiedliche Märkte passende Haushaltsgeräte bereit zu stellen. Dabei spielt das Headquarter in Europa für die Entwicklung nach wie vor eine prägende Rolle. Gleichzeitig müssen die lokalen Kontexte der Märkte berücksichtigt werden.

Ganz wie von etablierten professionellen großen Unternehmen zu erwarten, gab es einen detaillierten Innovations- und Produktentwicklungsprozess. Es zeigte sich jedoch immer deutlicher, dass der bisherige Prozess mit den zugehörigen Entscheidungsgremien und Abstimmungsrunden zu langsam und zu unflexibel war, um mit den sich dynamisch verändernden vielfältigen Anforderungen Schritt zu halten. Es dauerte schlicht zu lange, bis neue Produkte das Licht der Welt erblickten. Gleichzeitig waren Wissensträger über die Starrheit des Prozesses frustriert.

Die Innovationsabteilung, die auch für das Innovationsmanagement zuständig ist, wollte eine Veränderung des Prozesses herbeiführen. Diese Veränderung musste im laufenden Betrieb passieren, also eine Operation am offenen Herzen.

Da wir von creaffective seit Jahren mit dem Kunden zusammenarbeiten, sowohl in Europa als auch in Asien, kannten uns einige Ansprechpartner und wussten auch von unserem Fokus auf Selbstorganisation und dezentraler Entscheidungsfindung als Herangehensweise an Innovationsmanagement.

In einem gemeinsamen Projekt entwickelten wir verschiedene Alternativen, wie der Innovationsmanagement-Prozess und die zugehörigen Entscheidungsstrukturen verändert werden könnten. Ziel war es, das Wissen und die Energie der Menschen im Unternehmen leichter für neue Ideen nutzen zu können und es den Menschen zu erleichtern, Ideen voranzutreiben und zu entwickeln. Dies mit möglichst wenig Bürokratie und lange Wartezeiten.

Mehr Entscheidungsbefugnis bei einzelnen Innovationsteams

Im Verlauf des Projektes konzentrierten wir uns auf ein Konzept des Ideensupermarkts mit sich selbst findenden und sich selbstorganisierenden Teams, die relativ lange eigenständig Ideen auswählen und voreintreiben können. Entscheidungsgremien gibt es auch hier immer noch, aber deutlich später und in anderer Form. Detailliert besprechen wir diesen und ähnliche Ansätze in unserer Ausbildung zum Innovationsmanager.

Dieses neue Modell wurde dann vom Kunden mit einem Bereich getestet, um zu lernen und Anpassungen vorzunehmen.

Es funktionierte bereits beim ersten Versuch sehr erfolgreich, so dass das Vorgehen mit kleinen Justierungen nun bereits auf weitere Bereiche übertragen wurde.

Im Ergebnis können nun unterschiedliche Ideen schneller aufgegriffen und zu einer gewissen Reife entwickelt werden, um im Erfolgsfall in den Entwicklungsprozess einzufließen. Die Entscheidungsprozesse wurden deutlich entschlackt und den Menschen in der Organisation mehr Autonomie im Prozess gegeben.

 

Auch dieses Einsatzfeld ist Teil dessen, was wir bei creaffective zu den Aufgaben von Innovationsmanagern zählen und wofür wir ausbilden.

Haben Sie Interesse mehr zu erfahren? Werfen Sie einen Blick auf unsere Ausbildung!

Im dritten Artikel betrachten wir einen Hersteller von Elektrowerkzeuge und dessen Suche nach einer Innovationsstrategie.