Das Handelsblatt hat dem Thema New Work in seiner Wochenend-Ausgabe vom 29.10.2021 eine Titelstory gewidmet.

Unter dem Titel „die New-Work-Lüge“ wurde in diesem Artikel ein wahres Arsenal an Bullshit-Bingo Phrasen aufgefahren mit klischeehaften Bildern untermalt und wild durcheinandergemischt. Nach dem Lesen des Artikels verwundert es mich nicht, dass viele der angeblichen Versprechungen nicht eintreten und viele Menschen und Unternehmen angeblich desillusioniert sind. Vermutlich auch deshalb, weil eben vorher eine Illusion aufgebaut wurde und New Work als eine Projektionsfläche für alle möglichen Wünsch-dir-was-Fantasien herhalten muss, die vorzugsweise in verspielten Bürodesigns zum Ausdruck gebracht wird.

Interessant zu beobachten ist auch, dass der mehrseitige Artikel völlig ohne eine Definition der verwendeten Begriffe auskommt. New Work wird dort einfach als Synonym verwendet für eine „irgendwie“ neu wirkende Form des Arbeitens. Da fällt dann Home-Office genauso darunter wie Design Thinking, OKRs und Holakratie. Das ist natürlich alles auch irgendwie agil und irgendwie klappt das alles nicht so.

So geht es leider vielen Begriffen, wenn sie denn einmal zum Schlagwort werden. Auch wenn sich bei vielen im Artikel erwähnten Konzepten (New Work, agiles Arbeiten, Holakratie) oberflächlich betrachtet ähnliche Artefakte beobachten lassen, haben diese unterschiedliche Handlungsanlässe und sind damit Antworten auf unterschiedliche Fragestellungen.

Mit diesem Artikel möchte ich versuchen, etwas mehr Klarheit in die Zusammenhänge zu bringen.

New Work – von innen heraus

Der Begriff der neuen Arbeit wurde 2004 vom deutsch-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann geprägt.

Bergmann wurde durch seine Arbeit mit freigesetzten Arbeitern in maroden amerikanischen Industriestädten in den 1970ern und 80ern stark geprägt und formulierte daraufhin sein Konzept der neuen Arbeit. Die neue Arbeit sollte ein Weg sein, Menschen aus zermürbenden, fremdbestimmten und krank machenden Arbeitsverhältnissen herauszuführen hinzu einer Form der Arbeit, welche Menschen ein würdiges Leben ermöglicht, wo sie selbstbestimmt einer Tätigkeit nachgehen können, die sie wirklich erfüllt und ihnen Energie gibt. Dabei dachte er sein Modell basierend auf drei Säulen, die zusammengenommen zu einer neuen Kultur führen sollten.

Als erste Säule betrachtete Bergmann weiterhin die Lohnarbeit, der Menschen zumindest teilweise (zum Beispiel in Teilzeit) nachgehen können, um sich eine finanzielle Basis zu erwirtschaften. Wenn die Orte, an welchen diese Lohnarbeit stattfindet aussehen wie die im Handelsblatt Artikel gezeigten Google Büros, dann hätte Bergmann da sicher nichts dagegen gehabt. Eine Priorität hatte dieser Aspekt allerdings nicht.

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Die zweite zentrale Säule der neuen Arbeit ist das „wirklich wirklich wollen“. Es geht darum, die Menschen dabei zu unterstützen, etwas zu tun, was diese „wirklich wirklich wollen“, etwas für das sie innerlich motiviert sind, das sie erfüllt und das ihnen Energie und Sinn gibt. Etwas, das sie um seiner selbst willen tun würden. Es geht also um tiefgehende Veränderungen im Inneren der Menschen, eine persönliche Reise. Diese war für Bergmann erst einmal losgelöst von einem konkreten Unternehmenskontext.

Ein Problem war für Bergmann, dass die zermürbende Form der Lohnarbeit zu einer „Armut der Begierde“ führte, sie stumpfte Menschen so sehr ab, dass diese gar nicht mehr spüren konnten, was sie wollten.

Im Konzept der neuen Arbeit ist das wirklich wirklich wollen dabei eine von drei Säulen und muss nicht unbedingt in Form eines Angestelltenverhältnisses stattfinden. Das Angestelltenverhältnis kann theoretisch auch einfach Mittel zum Zweck des Geldverdienens sein (und das ist auch völlig in Ordnung), es kann jedoch auch mit der zweiten Säule zusammenfallen.

Die dritte und in der Debatte meist völlig ausgeblendete Säule von Bergmanns neuer Arbeit ist die sogenannte High-Tech-Eigenarbeit. In Bergmanns Vorstellungen könnten dafür 3D-Drucker und Fablabs zum Einsatz kommen, so dass sich Menschen viele für das Leben notwendige Dinge selbst herstellen können.

Die Kombination dieser drei Säulen bilden eine neue Form der Arbeit, die zu einer neuen Kultur bilden soll. Bergmann war sich dabei sehr bewusst, dass es für die Verwirklichungen seiner Ideen auch Veränderungen an anderen Stellen bedarf, wie z.B. des Bildungssystems.

Die im Handelsblatt-Artikel unter New Work subsumierten Veränderungen wie Homeoffice und lässigen Büros sind dabei das, was Bergmann in 2019 als „lediglich bunten Anstrich“ bezeichnete. Oberflächliche Kosmetik, an der an sich erst mal nichts Verwerfliches ist, die aber nicht darüber hinwegtäuschen sollte, dass es darum im Kern nicht geht bei der neuen Arbeit. Wenn die darunter liegenden entfremdenden Strukturen die gleichen bleiben, dann sind diese Veränderungen lediglich Kosmetik ohne wirklichen Effekt.

Agiles Arbeiten – von außen gefordert

Der Handelsblattartikel bezeichnet nun eine weitere Sammlung an Buzzwords wie agiles Arbeiten, Design Thinking, Holakratie ebenfalls als New Work Maßnahmen.

Beim Thema Agilität gibt es aus meiner Sicht in unseren Breiten ähnliche beobachtbare Verhaltensweisen oder Veränderungen, wie bei New Work (im Bergmannschen Sinne). Zum Beispiel haben Menschen mehr Einflussmöglichkeiten, die Frage des Warums (des Zwecks, neudeutsch Purpose) wird wichtig.

Der Handlungsanlass für agile Arbeitsweisen ist allerdings ein anderer: Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation sich schnell und effektiv an sich verändernde Umstände anzupassen.

Agile Arbeitsweisen, Frameworks und Methoden sind dabei Praktiken, welche es Organisationen ermöglichen sollen, sich schnell und effektiv an Veränderungen anzupassen. Agile Praktiken sind damit eine Antwort auf die Frage, wie Organisationen mit steigender Ungewissheit und Komplexität umgehen können. Die klassisch hierarchische zentralisierte Organisation kann diese nicht mehr im angemessenen Maße. Reinhard K. Sprenger sagt es im Handelsblatt Interview zur Titelstory sehr gut: „Es geht um die grundlegende Erkenntnis, dass Unternehmen ihre Arbeitsorganisation und Führungsstruktur verändern müssen, weil die Marktdynamik sie dazu zwingt.“ Diese Ausgangsituation ist eine andere wie die von Bergmanns New Work. Sprenger verweist in seinem Interview auf die „explodierende asiatische Leistungsfähigkeit“, auf welche mit agilen Praktiken verbundene Maßnahmen, wie eine dezentralere Entscheidungsfindung und andere Organisation eine sinnvolle Antwort sein können.

 

In Asien (in Taiwan), wo ich im Moment lebe, zeigt sich sehr deutlich, dass die Firmen hier sehr agil sind (im Sinne meiner obigen Definition), dies auch dadurch erzeugt wird, dass Menschen in extremen Arbeitsbedingungen 12 Stunden am Tag, sechs Tage die Woche (in China bekannt als das 996-Kultur der Tech-Firmen) schuften, um in einer hyperkompetitiven Welt mit irrsinniger Geschwindigkeit die Nase vorne zu haben. Diese Arbeitsbedingungen sind das Gegenteil von New Work und die Unternehmen interessieren sich einen Dreck dafür, was die Mitarbeiter wirklich wirklich wollen und wie Arbeit zu etwas werden könnten, das Menschen stärkt, statt sie auszuzehren. Trotzdem sind die Unternehmen agil, ohne dabei auf die in Europa und USA verbreiteten agilen Praktiken zu setzen. Diese Praktiken haben eine Menge kultureller Annahmen, die hier in Asien so nicht immer gegeben sind.

Aus diesem Grund lohnt es aus meiner Sicht immer zu fragen, was der Zweck einer Veränderung ist, auf was die Maßnahme eine Antwort liefern soll. Das organisationale Betriebssystem der Holakratie zum Beispiel ist eine mögliche Antwort auf die Frage, wie Unternehmen mit Komplexität umgehen können und angemessenere Antworten auf ständige Veränderungen finden können. Der Purpose in der Holakratie wird dabei gebraucht, damit selbstverwaltete Teams und Menschen in einzelnen Rollen ein Leitkriterium für ihre Entscheidungen haben (im New Work hat der Purpose eine andere Funktion). Im Gegensatz zur klassischen Command-and-Control Struktur gibt die Holakratie lediglich bestimmte Rahmenbedingungen und Prinzipien vor, anstelle von detaillierten Anweisungen. Dies allerdings nicht, um Menschen das tun zu lassen, was sie wirklich wirklich wollen, sondern weil dieses dezentrale Vorgehen der Entscheidungsfindung angemessener mit Komplexität umgehen kann.

Etwas mehr Genauigkeit bitte!

Meine Intention mit diesem Post ist es nicht pingelarschig oder besserwisserisch zu sein. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass es sich besonders bei Schlagworten wie New Work und Agilität lohnt, gemeinsam zu definieren von was wir sprechen und warum wir etwas tun möchten. Dazu hilft es, sich über den Handlungsanlass im Klaren zu sein.

Danach können Organisationen überlegen, welche Veränderungen für die Organisation Sinn machen könnten und welche Praktiken die Organisation testen möchte. Diese Experimente können wir dann immer wieder abgleichen mit unserem Handlungsanlass, um zu prüfen, ob wir in die richtige Richtung gehen. Genau nach diesem Vorgehen unterstützen wir von creaffective unsere Kunden dabei wirkungsvolle Zusammenarbeit in der Organisation zu schaffen.