(Deutsch) Braucht Innovation einen Business Case?

Vor einigen Wochen habe ich zusammen mit einem Kollegen bei einem Kunden ein Innovationsmanagement Training gegeben. Kern des Trainings war es, den Teilnehmern zu zeigen, wie sie auf strukturierte Weise eine Idee durch die Phasen des Innovationsprozesses bringen. Ziel ist es, im Verlauf des Prozesses die sinnvollen von den weniger sinnvollen Ideen zu unterscheiden. Die Ideen, die den Prozess überleben sind dann qualitativ so hochwertig, dass diese in die Umsetzung gebracht werden.

In den meisten Unternehmen wird im Verlauf eines Innovationsprozesses irgendwann ein sogenannter Business Case verlangt. Teil dieses Business Cases ist auch oft die Berechnung eines NPV-Wertes (Net Present Value). Vereinfacht gesagt soll dieser Wert aussagen, ob bei der Umsetzung einer Idee nach Abzug aller Investitionen damit Geld verdient wird und wie viel.

Im Falle unseres Kunden wird dabei ein 15 Jahreszeitraum betrachtet. Da die Produkte des Kunden einen längeren Lebenszyklus haben, wird entsprechend auch ein längerer Zeitraum betrachtet.

Je nachdem wie dieser Wert ausfällt spricht man von einem positiven oder negativen Business Case. Zugrunde liegen diesem Business Case eine Reihe von eindrucksvollen Excel-Tabellen mit einer Vielzahl verknüpfter Formeln, wie ich selbst beobachten durfte.
Ich war und bin beeindruckt.

Wie zuverlässig sind Business Case Vorhersagen?
Zwei Exkurse in zwei Bücher zum Thema die ich in den letzten Jahren gelesen habe:
In seinem Buch „Risiko“ geht Gerd Gigerenzer der Frage nach, wie zuverlässig die Prognosen von Banken sind, zum Beispiel in Hinblick auf die Entwicklung des DAX im nächsten Jahr, sowie der Entwicklung bestimmter Wechselkurse in den nächsten 12 Monaten. Dabei wurde über mehrere Jahre die Treffgenauigkeit der Banken betrachtet, sowohl für die Aktienkurse und die Wechselkurs getrennt, als auch gemeinsam.
Zusammenfassend sagt Gigerenzer: „Die Treffgenauigkeit beider Vorhersagen wies keinerlei Zusammenhang auf und war erschreckend schlecht.“
„Bankanalysten und Vermögensverwalter sind für das Geld auf unserem Planeten verantwortlich. Können Sie Wechsel- und Aktienkurse voraussagen? Nein.“ (Gigerenzer: Risiko)

In seinem Buch „Thinking, fast and slow“ beschäftigt sich der Nobelpreisträger Daniel Kahneman einmal mit der Frage, was wir überhaupt vorhersagen können und Denkfehlern unser Gehirn dabei unterliegt.

„For a number of years, professors at Duke University conducted a survey in which the chief financial officers of large corporations estimated the returns of the Standard & Poor’s index over the following year. The Duke scholars collected 11,600 such forecasts and examined their accuracy. The conclusion was straightforward: financial officers of large corporations had no clue about the short-term future of the stock market; the correlation between their estimates and the true value was slightly less than zero! … These findings are not surprising. The truly bad news is that the CFOs did not appear to know that their forecasts were worthless.“

Kahneman behauptet in seinem Buch mehrmals, dass man Situationen für welche es kaum oder keine Regeln gibt auch nicht vorhersagen könne. Langfristige ökonomische oder politische Entwicklungen gehören in diese Kategorie. Das hält natürlich eine gut bezahlte Expertenschaft trotzdem nicht davon ab, weitere Vorhersagen zu treffen.

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse nun noch einmal die Frage: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der NPV eines Business Cases über die nächsten 10 Jahre richtig ist? Ziemlich gering. Wie in manchen Business Cases üblich, ist es möglich verschiedene Szenarien anzunehmen und einen Korridor aufzumachen. Das wäre deutlich „realistischer“, wird aber in Unternehmen nicht so gerne gesehen. Dort sieht man lieber eine Zahl, an der man sich festhalten kann.
Das hat viele Gründe, einen davon nennt Kahneman: „Social psychology comes into the picture here, because the answer that a truthful CFO would offer is plainly ridiculous. A CFO who informs his colleagues that ‚there is a good chance that the S&P returns will be between –10% and +30%’ can expect to be laughed out of the room.“

Business Cases können helfen, Annahmen zu testen
Sind Business Cases damit komplett nutzlos? Sollten wir uns die viele Zeit, die in die Erstellung eines Business Cases investiert wird, lieber sparen?
Aus meiner Sicht ist ein Teil der Zeit auf alle Fälle gut investiert! Ich denke, es ist für Unternehmen auch weiterhin sinnvoll, einen Business Case zu erstellen. Voraus gesetzt es wird richtig damit umgegangen.

Ein Business Case ist deshalb hilfreich, weil dessen Erstellung einen zwingt, seine Annahmen zu explizieren bzw. überhaupt erst einmal welche aufzustellen. Über Annahmen kann man im nächsten Schritt diskutieren und man kann diese testen. Damit ist ein Business Case sehr wertvoll. Cases verschiedener Ideen können außerdem helfen, Annahmen verschiedener Konzepte zu vergleichen und darauf basierend Aussagen zu treffen, welche Idee aufgrund welcher Annahmen erfolgsversprechender ist.

Was aus meiner Sicht weniger hilfreich ist, ist das festbeißen an einer Zahl wie den NPV und noch schlimmer das Festnageln des Projektes auf diese Zahl. Im Verlaufe des Testens der Annahmen werden sich garantiert Veränderungen ergeben. Und wie die oben zitierten Autoren uns zeigen, sollten wir immer davon ausgehen, dass wir die Zukunft nicht „berechnen“ können.

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