Lean Startup

Die Methodik ist durch Eric Ries‘ Buch „The Lean Startup“ bekannt geworden. Der Begriff Lean ist dabei dem Konzept Lean Production entliehen, aber auf Startups bzw. Innovation allgemein bezogen.

Die Prämisse der Methode: Das Ziel eines Startups ist es, ein Angebot erfolgreich in den Markt zu bringen. Viele erliegen dabei der Versuchung, ein „perfektes“ Produkt zu schaffen, weil sie sich vorrangig mit der Funktionalität beschäftigen. Dass die Nutzer diese Funktionalität überhaupt nachfragen ist aber eine Annahme, die erst geprüft und bewiesen werden sollte. Die Hauptaufgabe eines Startups ist demnach die Validierung von Annahmen. Dafür sieht die Methodik den sogenannten „Build-Measure-Learn Cycle“ vor:
Lean Startup Build - Measure - Learn

Minimum Viable Product

Annahmen werden dadurch getestet, dass man ein „Minimum Viable Product“ (MVP) entwirft, also eine Minimalversion des eigenen Angebots: Gerade gut genug, um das Wertangebot zu vermitteln, aber mit dem geringstmöglichen Aufwand geschaffen. Das MVP sollte dabei so nah an den „Gefechtsbedigungen“ des Markts getestet werden wie möglich. Eine Ersteinschätzung von Freunden und Bekannten stellt keine Validierung dar. Im Idealfall sind es zahlende Kunden, die Feedback geben. Der Grad der Akzeptanz bei der Nutzerbasis liefert die Informationen, anhand deren die eigenen Annahmen erneut betrachtet werden könnten. So entsteht der Kreislauf des Lean Startup.

Die wichtigste der eigenen Annahmen ist die Wertannahme. Sie erklärt, warum ein Nutzer das Angebot auch tatsächlich nutzen und dafür eine Gegenleistung erbringen soll. Man kann hierzu eine Reihe von Fragen stellen, die sich auf das zugrunde liegende Nutzerbedürfnis beziehen:

  • Existiert das von uns vermutete Nutzerbedürfnis tatsächlich bzw. nehmen die Nutzer es auch so wahr?
  • Ist dieses Bedürfnis so stark, dass der Nutzer auch aktiv wird, um es zu befriedigen?
  • Wird unser Produkt als mögliche Lösung für das Problem hinter dem Bedürfnis wahrgenommen?

Die Beantwortung dieser Fragen entscheidet darüber, ob man die eigenen Annahmen verwerfen oder zumindest abändern muss, oder ob man auf dem richtigen Weg ist. Ein Scheitern von Annahmen ist nicht zwangsläufig ein Scheitern des Produkts. Ein Startup scheitert erst dann, wenn die Finanzmittel (z.B. durch Investoren bereitgestellt) auslaufen, bevor durch kontinuierliche Validierung ein Angebot entwickelt werden konnte, das von Nutzern auch tatsächlich nachgefragt wird. In Großunternehmen kann man das festgelegte Budget eines Projekts wie bei einem Startup als Grenze zum tatsächlichen Scheitern sehen.

Pivot

Natürlich besteht nach jeder Validierung die Option, sich gegen die Fortführung des bisherigen Projekts zu entscheiden. Lean Startup sieht hier den sogenannten „Pivot“ vor, der eine grundlegende Änderung der Annahmen darstellt. So kann es passieren, dass die ursprüngliche Idee eines Startups verworfen und eine völlig neue Richtung eingeschlagen wird. Im Idealfall nutzt man dabei bestehende Ressourcen weiter, um nicht bei null anfangen zu müssen.

Hat man ein Angebot gefunden, dass von Nutzern nachgefragt wird, beschäftigt man sich idealerweise mit Wachstumsmodellen, indem man die Wachstumshypothese testet. Entscheidend ist die Formulierung von wirtschaftlichen Messwerten, die zeigen, ob nachhaltiges Wachstum stattfindet oder nicht. Einzelne KPIs können in die Irre führen. Ein bekanntes Beispiel: Die Rate der Akquise von Neukunden gibt nicht per se das Wachstum an. Erst in Relation zur Absprungrate und unter Berücksichtigung der Verweildauer eines Kunden erkennt man, ob die Wachstumsannahme standhält oder nicht.

Der Lean Startup Cycle ist als Innovationsprozess nicht so detailliert wie beispielsweise die Prozessmodelle Creative Problem Solving oder Design Thinking sondern stellt eine grundlegende Denkweise dar, die für viele Aspekte der Innovation gilt. So kann man die Prinzipien des Lean Startup auch gut mit anderen Prozessmodellen kombinieren. Die Methodik folgt dabei sehr stark dem Pareto-Prinzip: Lieber mit 20% Aufwand 80% eines fertigen Produkts schaffen, um zu sehen, ob der Kunde überhaupt 100% dieses Produkts möchte. So kann man in derselben Zeit fünfmal den Prozess durchlaufen, anstatt die vollen Ressourcen in ein perfektes Produkt zu investieren – das dann vielleicht nicht gekauft wird.