Einfluss des Unternehmensklimas auf den Innovations-Output

In unseren Innovationstrainings nutzen wir mit vielen Kunden das Foursight-Instrument zur Messung der individuellen Präferenzen des kreativen Denkens.
Foursight baut auf gut erforschten Erkenntnissen auf, dass sich ein Kreativprozess allgemein in vier grundlegende Schritte unterteilen lässt:

  • Ein Problem klären
  • Ideen generieren
  • Lösungen entwickeln
  • Pläne umsetzen

Foursight misst nun die individuellen Präferenzen von Menschen in Hinblick auf diese Schritte im kreativen Denken. Dabei können Menschen lediglich eine Präferenz haben, oder eine Kombination verschiedener Präferenzen. Die Präferenzen von einzelnen Menschen wirken sich direkt darauf aus, wie der Innovationsprozess durchlaufen wird und damit auch was am Ende rauskommt.
Mit einem unserer Kunden führen wir seit drei Jahren weltweit Innovationstrainings durch, um die Fertigkeiten der Mitarbeiter in Hinblick auf kreatives Denken zu stärken und ein Bewusstsein für die Einflussfaktoren der Innovation zu schaffen. Dies sowohl auf der Ebene der Führungskräfte als auch auf der Ebene von Expertenlaufbahnen.
Teil des Trainings ist eine Foursight-Analyse mit den Teilnehmern.
Die Foursight Datenbank ermöglicht es auch, die Einzelprofile der Teilnehmer übereinander zu legen und ein Gruppenprofil zu erstellen.

Nach nun über 60 Trainings ist es für mich auffällig, dass das Gruppenprofil fast immer so wie die unten stehende Abbildung aussieht.

foursight

Auffällig ist, dass es stark ausgeprägte Präferenzen für die Analyse und Problemklärung gibt und ausgeprägte negative Präferenzen für die Entwicklung von Ideen.
Anonyme Auswertungen aller bisherigen Foursight-Teilnehmer weltweit zeigen, dass Präferenzen ganz gut verteilt sind und das unten stehende Profil bezogen auf den Durschnitt der Einzelpersonen keinesfalls die Regel ist.

Da Präferenzen im Gegensatz zu Persönlichkeitseigenschaften sich verändern können und auch von den Arbeitsinhalten und dem Klima im Unternehmen beeinflusst werden, gibt es mehrere Interpretationsmöglichkeiten, wie dieses wiederkehrende Muster zustande kommen könnte.

Verschiedene Einflussfaktoren auf Präferenzen des kreativen Denkens

Theoretisch wäre es möglich, dass unser Kunde bewusst seine Mitarbeiter so auswählt, dass sie dem vorherrschenden Präferenzprofil entsprechen. Unternehmen stellen ja entgegen aller Diversity-Beteuerungen gerne Leute ein, die ähnlich ticken wie sie selbst. Allerdings spielt bei der Auswahl von Mitarbeitern in erste Linie das Fachwissen eines Menschen eine Rolle. Faktoren wie persönliche Präferenzen des kreativen Denkens werden in der Regel nicht berücksichtigt. Daher ist die Vermutung relativ unwahrscheinlich.

Einflussfaktoren der InnovationEine andere Möglichkeit ist, dass die Arbeitsinhalte unseres Kunden so sind, dass bestimmte Schritte eines Kreativprozesses besonders wichtig sind und gefordert sind, wohingegen andere wie in diesem Fall die Entwicklung von neuen Ideen und Alternativen eine untergeordnete Rolle spielen. Da Präferenzen sich über die Zeit verändern können und auch von den Arbeitsinhalten beeinflusst werden, ist dies ein wahrscheinlicher Einflussfaktor. Gleichzeitig haben wir in unseren Trainings sehr viele Mitarbeiter aus Entwicklungsabteilungen, deren Aufgabe es ist neue Patente und Produkte zu entwickeln. Generell kommen unsere Trainingsteilnehmer bei diesem Kunden aus allem möglichen Abteilungen. Daher ist es auch unwahrscheinlich, dass dieses Präferenzprofil nur über die Arbeitsinhalte zu erklären ist.

Ein weiterer Aspekt (siehe Abbildung), der auf die Art wie innoviert wird und auch auf die Präferenzen von einzelnen Menschen wirkt ist die Kultur einer Organisation. Darüber ist gestern in einem Training eine besonders intensive Diskussion entstanden als es darum ging, das Gruppenprofil zu erklären.

Dimensionen eines kreativen Klimas

Der schwedische Forscher Gören Ekvall hat in seinen Arbeiten 10 wichtige Dimensionen für ein Klima der Kreativität und Innovation herausgearbeitet.
Die begünstigenden Dimensionen lauten: Herausforderung, Freiheit, Unterstützung neuer Ideen,
Vertrauen, Dynamik, Verspieltheit / Humor, Diskussionen, Risikobereitschaft und Ideenzeit. Das bedeutet, wenn diese Faktoren im Klima einer Organisation vorhanden sind, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen kreativ sein können.

Eine Diskussion des Klimas am Standort des gestrigen Trainings unseres Kunden hat gezeigt, dass es sehr gut vorstellbar ist, dass die momentane Situation das obige Ergebnis produziert.

Der Kunde befindet sich in einem sehr kompetitiven Markt mit hoher Dynamik im Markt. Dadurch ist die Ideenzeit die Menschen im Unternehmen haben sehr gering ausgeprägt, da es sehr viele dringende Dinge gibt, die sofort erledigt werden müssen. Das heißt die Anzahl der Leute und der Ressourcen sind der Menge der Herausforderungen kaum gewachsen. Herausforderungen sind einerseits wichtig für Kreativität und Innovation, es kann aber auch ein zu viel davon geben.
Der Kunde ist extrem prozessgetrieben. Dadurch wird die persönliche Freiheit, die Menschen haben Lösungswege zum Erreichen eines Ziels zu entwickeln eingeengt. Jeder im Unternehmen weiß, dass die Prozesse inzwischen mehr Fluch als Segen sind, trotzdem ist das Denken der Mitarbeiter sehr stark von den Prozessen geprägt und bildet eine mentale Box.
Ein Hauptgrund, warum es die Prozesse gibt, ist es Risiko zu vermeiden. Das bedeutet unser Kunde ist risikoavers und es wird normalerweise auch nicht belohnt, wenn Menschen Risiken eingehen. Bei vielen Mitarbeitern hat sich eine „Play-it-safe“ Mentalität eingestellt. Wer dem Prozess folgt oder den Chef fragt, ist auf der sicheren Seite, auch wenn das Ergebnis nicht so innovativ ist wie gewünscht.

Zusammenfassend kann man sagen, dass der Kunde zwar Innovation sehr ernst nimmt, Innovation braucht und es in vielen Köpfen immer mehr Bewusstsein dafür gibt, was Innovation begünstigt und was nicht. Obwohl Innovation offiziell gewünscht und gefordert wird, ist es in vielen Bereichen jedoch noch so, dass kreatives Verhalten nicht belohnt wird.

Es gibt also noch viel zu tun. Hoffnungsfroh stimmt mich jedoch, dass wir von vielen Seiten innerhalb des Kunden Rückmeldung bekommen, dass sich Dinge verändern und die Vorgehensweisen aus unseren Trainings immer stärker zum Einsatz kommen. Bei der Größe unseres Kunden wäre es vermutlich vermessen zu erwarten, dass wir mit 60 Kleingruppentrainings den Laden bereits verändert haben. Aber wie heißt es so schön: „A company changes one meeting at a time.“

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