Warum Heldengeschichten Innovation erschweren

Steve Jobs, Melitta Bentz, Carl Benz, Robert Bosch. Zwei Studenten in der Garage, die die Welt verändern. Wir lieben Erfinder- und Heldengeschichten. Im Sport genauso wie in der Politik oder eben in der Innovation.
In Unternehmen kursieren kleine Varianten: der eine Kollege, die eine Kollegin, Vater oder Mutter eines erfolgreichen Produkts.

So verständlich das Aufkommen dieser Heldenerzählungen auch ist, sie können die Wahrscheinlichkeit für Innovation sogar verringern! In diesem Artikel argumentiere ich, dass wir uns im positiven Sinne mal alle nicht so wichtig nehmen sollten und zeige Richtungen für Organisationen auf, wie das Neue eher entstehen könnte.

Zuerst einmal müssen wir kurz die Frage klären, warum wir uns diese Geschichten eigentlich so gerne erzählen.

Der Wunsch nach Selbstwirksamkeit

Die meisten Menschen haben ein Ego, mehr oder weniger ausgeprägt. Wir alle möchten uns als selbstwirksam erleben und spüren, dass wir Autoren unseres Lebens sind und unser Handeln einen Effekt hat. Ich habe schon häufiger mit „Büroarbeitern“ gesprochen, die mir von ihren handwerklichen Hobbies erzählen und betonen, wie befriedigend es ist, am Ende einer Tätigkeit das Ergebnis seiner Arbeit zu sehen oder in den Händen zu halten. Ein Gefühl, das sich im Job bei vielen zu selten einstellt.

Menschen möchten außerdem Respekt, Anerkennung und Wertschätzung durch andere Menschen. Kurz: Menschen haben ein Bedürfnis gesehen zu werden. Es gibt ganze Branchen und Produktkategorien, die vor allem dieses Bedürfnis bedienen. Das können die neusten Mobiltelefone, schicke Autos oder Jachten für die ganz Vermögenden sein.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir uns kollektiv Heldengeschichten konkret auch von Innovatoren erzählen. Diese Geschichten bedienen menschliche Bedürfnisse.
Dieses Bedürfnis, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, ist tief in unserem Denken verankert und hat weitere Auswirkungen.

Kreativität als Fähigkeit des Menschen

Diese Logik wirkt sich auch auf unser Verständnis von Kreativität und Innovation aus. Ich habe in 2010 meinen Master in Creativity Studies am Center for Applied Imagination abgeschlossen: Alle Definitionen von Kreativität und Innovation, die wir dort diskutiert haben, lauteten mehr oder weniger so: „Kreativität ist die Fähigkeit [von Menschen] etwas Neues zu schaffen, (das Nutzen bringt).“
Es gab verschiedene Varianten dieser Definition. Allen gemeinsam ist jedoch, dass Kreativität als eine Fähigkeit und Fertigkeit gesehen wird, über die wir Menschen verfügen und die wir fördern und verbessern können. Aktuell wird heiß diskutiert, ob wir die Fähigkeit der Kreativität nicht nur der menschlichen, sondern auch der künstlichen Intelligenz zuschreiben.

Implizit enthalten ist hier die Annahme, dass das Neue in die Welt kommt, in dem wir Menschen uns etwas überlegen, oder wie der Name des Zentrums suggeriert unsere „Vorstellungskraft anwenden“. Die Grundannahme ist dabei jedoch immer, dass Menschen die Autorenschaft übernehmen und wir kreativ sind und damit auf unsere Umwelt einwirken und Neues schaffen. Wir sind zwar Teil der Umwelt, aber die Sicht auf Kreativität und Innovation ist menschen-zentriert.

In den Worten von Iain Kerr und Jason Frasca von Emergent Futures Lab: „In our contemporary culture, we like to understand creativity as something very human that exists in a directly controllable world: someone does something innovative, and it has some directly knowable novel effect…“ (Newsletter Vol 261)

Alle Innovationsmethodiken, wie Systematic Creative Thinking, Design Thinking u.a. gehen von diesem Bild aus: Wir Menschen sind kreativ und wir können durch Denken und Überlegen uns das Neue vorstellen und es dann in die Welt bringen.

Eine andere Sicht: Die Welt an sich ist kreativ!

Seit nun vier Jahren bin ich wöchentlich mit den Kollegen von Emergent Futures Lab im Austausch und bin Teil der WorldMakers Community.
Hier habe ich eine andere Sicht auf die Entstehung des Neuen kennen und schätzen gelernt, die von anderen Voraussetzungen ausgeht.

Die Kernannahme lautet: Die Welt an sich ist kreativ, entwickelt sich ständig weiter und bringt Neues hervor! Die Evolution und die Entwicklung verschiedener Spezies ist ein Beispiel dafür. Die Evolution ist nicht gesteuert und schon gar nicht von Menschen gesteuert. Die Evolution geschieht.

Ob der einzelne Mensch etwas tut oder nicht, die Welt ist in einem kontinuierlichen Fluss und verändert sich. Diese Veränderung kann durch Aktivitäten von Akteuren (mit Bewusstsein) beeinflusst werden oder entsteht schlicht durch Emergenz der Elemente der Welt.

Das heißt konkret: Jeder einzelne Mensch kann seine Umwelt zwar mit einer Intention beeinflussen, das Ergebnis aber nicht immer kontrollieren oder „gezielt“ hervorbringen.

Wir sind Teil einer sogenannten Assemblage. Diese spezifische Gemengelage hat gewisse Tendenzen oder Potenzialitäten (der Fachbegriff hierfür lautet propensities). Manche dieser Möglichkeiten werden sich realisieren, manche nicht.
Ein Beispiel: Wenn viele Menschen auf engem Raum zusammen kommen, dann gibt es eine Potenzialität für Geschubse und Gedränge, für Schlägereien, für eine Massenpanik oder für eine ausgelassene Feier. Alle diese Möglichkeiten sind durch die Assemblage gegeben.

Emergent Futures Lab illustriert dies in einem Newsletter anhand des Phantom-Staus, der manchmal auf vollen Autobahnen entsteht, ohne dass es einen konkreten Auslöser dafür gäbe.

image by Emergent Futures Lab, used with permission

Innovation kommt nicht von außen in die Welt hinein

Folgt man dieser Denke weiter, dann ergibt sich ein anderes Bild für Innovation.

Eine Veränderung der Welt, wie ein neues Produkt, findet immer eingebettet in eine Welt statt und in Interaktion mit der Welt. Ein Innovator oder ein Unternehmen schaut also nicht „von außen“ auf eine Situation, macht sich Gedanken und greift dann ein (wie es z.B. die Logik des Design Thinking suggeriert). Wir sind Teil des Ganzen und unsere Aktionen sind immer eingebettet in eine Umwelt, die darauf reagiert.

Neuen Technologien und deren Möglichkeiten die Welt zu verändern finden selten isoliert in einem Unternehmen innerhalb der Organisationsgrenzen statt. Sie entwickeln sich statt dessen immer in einem Zusammenspiel aus mehreren interagierenden Akteuren und Organisationen. Das kann man aktuell beobachten an der Entwicklung von KI oder der Robotik oder früher an der Entwicklung der Eisenbahn oder des menschlichen Flugs.

Emergent Futures Lab argumentiert über mehrere Newsletter (z.B. hier), dass an der Entwicklung des menschlichen Flugs die Gebrüder Wright beteiligt waren, dass sie jedoch nur ein Element in einem großen Ökosystem an Entwicklern waren, die sich gegenseitig beeinflussten. Der menschliche Flug wäre wahrscheinlich auch ohne die Brüder entstanden! Sie waren zwar die ersten, denen es dokumentiert gelungen ist, die Technologie der Wrights war jedoch bald wieder obsolet.

Damit erscheinen Heldengeschichten in einem anderen Licht!

Die Konsequenz daraus: Wir sollten uns durchaus ernst nehmen, wir können einen Effekt haben.
Gleichzeitig sollten wir (der einzelne Mensch oder das einzelne Unternehmen) nicht glauben, dass wir den Verlauf der Dinge kontrollieren oder steuern könnten! Anders gesagt: Wir sollten uns nicht so wichtig nehmen!

Ein illustratives Beispiel sind die Effekte von Bibern auf das Ökosystem in Großbritannien (siehe Video).

Was heißt das für Innovation in Unternehmen?

Neues entsteht oft auf ungeahnte und ungeplante (also anders als wir es geplant haben) Weise. In erster Konsequenz sollten wir anerkennen, dass dem so ist und wir nur überschaubar planen können! Dies gilt besonders für Themen und Innovationsvorhaben mit hoher Ungewissheit. Dem Gegenüber steht der ausgeprägte Wunsch in Unternehmen alles planen und kontrollieren zu können, am besten mit Meilensteinen auf einer Roadmap. Diese Planungsinstrumente können durchaus wertvoll sein, meist jedoch nicht zu Beginn von Innovationsvorhaben.

In zweiter Konsequenz sollten wir sensibel sein oder eine Sensibilität fördern für Veränderungen der Assemblage und ihrer Potenzialitäten. Das kann dann bedeuten, Zufälle oder Ungeplantes bewusst zu nutzen oder zumindest zu beachten und nicht zu versuchen, es zu unterdrücken.
In meinen letzten Artikel über Innovationssteuerung habe ich das Beispiel des iPhones gebracht: Der kommerzielle Durchbruch für das iPhone entstand mit dem Aufkommen von Apps durch Drittparteien. Apple hat anfangs bewusst versucht, diese zu verhindern. Externe Programmierer haben immer wieder durch Jailbreaks die Apps trotzdem auf das iPhone gebracht. Bis Apple diesen Widerstand aufgegeben hat und sogar das Potenzial dieser Entwicklung begriffen hat!

In dritter Konsequenz komme ich nun zurück zur Überschrift des Artikels: Organisationen sollten keinen Heldenkult betreiben! Heldenbilder beeinflussen nicht nur die Helden selbst (Fehler werden so schwieriger, man ist ja schließlich der Held), sondern auch die Kultur der Organisation: Offenheit und Neugier gegenüber subtilen Veränderungen wird eher geringer. Es könnte den Heldenstatus kosten.

In vierter Konsequenz heißt das: Innovation braucht Raum in verschiedener Hinsicht. Diesen Raum muss eine Organisation schaffen, um die Entstehung des Neuen zu begünstigen. Jana Lév von NOEMA Unternehmensgestaltung und ich werden dazu in den nächsten Monaten ein Büchlein veröffentlichen, in dem wir sechs Dimensionen des Raums für Innovation unterscheiden. Wer informiert werden möchte, kann sich zum creaffective Newsletter anmelden.

Eher inkrementelle Methodiken wie Systematic Creative Thinking oder Design Thinking haben nach wie vor ihren Wert und ihre Berechtigung. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass vieles Neue nur durch Tun in einer auf uns reagierenden Umwelt entsteht und dass es Grenzen dessen gibt, was man sich im Kopf in einem Workshop erdenken kann.
Dennoch: Viele der Prinzipien dieser Methodiken, wie zum Beispiel die Trennung der beiden Phasen des divergierenden und konvergierenden Denkens lassen sich in jedem Kontext anwenden.

Organisationen im Spannungsfeld zwischen dem Bestehenden und dem Neuen

Als Organisationsberater und Innovationsberater ist mir bewusst, wie herausfordernd diese Konsequenzen für Organisationen sind. Ich richte mich an Entscheider, deren Job das Steuern und Managen ist und rufe euch zu: Nehmt euch nicht so wichtig und glaubt nicht, dass ihr alles steuern könnt! Diese Spannung lässt sich „leider“ auch nicht ganz auflösen:
Unternehmen sind vom Tagesgeschäft getrieben. Das ist von relativ gesehen geringer Ungewissheit geprägt. Hier machen Planung und Steuerung total Sinn! In dieser Logik müssen die obigen Empfehlungen wie Ineffizienz und Verschwendung erscheinen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, auch Raum für Innovation schaffen zu können und hier gelten andere Kriterien. Vijay Govindarajan and Chris Trimble sprechen in ihrem Buch „The Other Side of Innovation“ sogar von einer „fundamentalen Inkompatibilität“.

Ein erster Schritt kann ja zumindest schon einmal darin bestehen nicht absichtlich Heldenerzählungen zu befeuern.