In jeder Organisation, die bewusst Innovation vorantreiben möchte, stellt sich die Frage, wie die Innovationsaktivitäten gesteuert und organisiert werden sollten? Eine Antwort auf diese Frage, die ich häufig beobachte: Man führt ein zentrales Innovationsmanagement oder einen zentralen Innovationsprozess ein, der alle Aktivitäten filtert und darüber entscheidet.
Eine „best practice“, die dann meist ergänzend hinzukommt: Das Unternehmen definiert Innovations-Suchfelder im Rahmen einer Innovationsstrategie. Diese geben einen Korridor vor, bieten Orientierung und helfen auch zur priorisieren.

Klingt gut und viele Organisationen gehen genau so vor. Wir von creaffective haben Kunden bereits mehrfach dabei unterstützt, ein Innovationsmanagement zu etablieren, Innovationsstrategien abzuleiten und Suchfelder zu definieren.

Nun führen Sie sich zwei wohl-bekannte Innovationen aus den letzten Jahrzehnten vor Augen: Zum einen Apples iPhone, das 2007 auf den Markt kam und die Welt wie wir sie kennen in vielerlei Hinsicht verändert hat.
Zweitens den Wirkstoff Sildenafil, der unter dem Namen Viagra vermarktet wird und bei Erektionsstörungen hilft. Er hat die Welt im kleinen für manche Männer verändert. Entdeckt wurde der Wirkstoff 1989, auf den Markt kam Viagra 1998. Ursprünglich war Pfizer jedoch auf der Suche nach einem Mittel gegen Herzinfarkte.

Sind diese beiden Innovationen aus einem Innovationsmanagement-Setup wie oben beschrieben hervorgegangen? Das iPhone definitiv nicht (hierzu empfehle ich das Buch the one device). Viagra nur insofern, als dass man die definierte best practice umgangen hat!

Sollten Unternehmen also Abstand nehmen von zentral organisierten und koordinierten Innovationsanstrengungen, wenn sie über die bloße Weiterentwicklung des Bestehenden hinausgehen möchten?
Die Antwort muss leider etwas differenzierter ausfallen. Darum geht es in diesem Artikel.

Zentralisierte vs. dezentralisierte Wirtschaftssysteme

Was im kleinen Maßstab innerhalb von Organisationen relevant ist, zeigt sich im großen Maßstab auf der Ebene von Volkswirtschaften.
Der Wirtschaftswissenschaftler Carl Benedikt Frey betrachtet in seinem Buch Wie Fortschritt endet Innovation auf der Ebene von Staaten und Wirtschaftssystemen. Er unterscheidet zentralistisch organisierte Wirtschaftssysteme (wie z.B. in der ehemaligen Sowjetunion) und dezentrale Wirtschaftssysteme, wie wir sie in den meisten demokratischen Staaten vorfinden. Staaten lassen sich dabei auf einem Kontinuum einordnen von deutlich zentralistisch, wie China, bis hinzu deutlich dezentral, wie die USA oder Großbritannien und in vermutlich auch Deutschland.

Um zwei Begriffe aus der Innovation aufzugreifen: Zentral gesteuerte (Wirtschafts-)Systeme sind gut im EXPLOIT, dem Ausnutzen und Optimieren von etwas Bestehendem. Dezentrale Systeme sind besser in der Lage für EXPLORE, dem Erkunden von Neuem.

Einfach ausgedrückt eignet sich eine zentrale bürokratische Verwaltung besonders gut, um niedrig hängende technologische Früchte zu ernten und eine Aufholjagd in Gang zu setzen, während dezentrale Systeme besser geeignet sind, um neue technologische Entwicklungspfade zu erkunden; dies ist die einzige Möglichkeit, den Fortschritt voranzutreiben, sobald die Möglichkeiten der vorhandenen Technologien ausgereizt sind. Im Laufe der Zeit wird sich jedes System, das sich in einem Entwicklungsstadium bewährt hat, fast zwangsläufig als ungeeignet erweisen, um neue Herausforderungen zu bewältigen. Dann muss es sich entweder anpassen oder untergehen.

China ist für Frey ein Beispiel eines Landes, das darin sehr erfolgreich ist.

Am Beispiel der Planwirtschaft in der Sowjetunion führt er aus:

Wie wir sehen werden, brauchten Erfinder hinter dem Eisernen Vorhang für beinahe alles eine Genehmigung, und wenn sie von der staatlichen Bürokratie abgewiesen wurden, hatten sie kaum andere Optionen. Die Folge war natürlich, dass in den sozialistischen Ländern weniger Risiken eingegangen wurden. Das hilft zu erklären, warum keine einzige der großen zivilen Erfindungen des 20. Jahrhunderts ihren Ursprung in Ländern mit planwirtschaftlichen Systemen hatte. In dezentralen Systemen können tausende Versuche unternommen werden, von denen möglicherweise einer zum Erfolg führt; zentralisierte planwirtschaftliche Systeme lassen das nicht zu.

Sobald gewisse Technologien etabliert sind, entstehen dann Pfadabhängigkeiten. Diese kann man dann auch in an sich dezentralen Wirtschaftssystemen beobachten:

Um ihre wirtschaftlichen Renten zu bewahren, versuchen die etablierten Akteure, den Wettbewerb einzuschränken und neue Technologien, die den Status quo bedrohen, zu blockieren.

Exploration durch Wettbewerb

Das Problem des Explorierens kann auf Staatenebene durch Wettbewerb zwischen konkurrierenden Unternehmen angegangen werden. Einzelne Unternehmen können durchaus auf nur eine Sache wetten. Dadurch, dass viele Unternehmen gleichzeitig verschiedene Dinge erkunden, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass etwas Neues entstehen kann. Das ist der Weg, den China erfolgreich verfolgt: Der Staat gibt klare Stoßrichtungen vor, also konkrete Technologiefelder oder Industrien, in denen China vorne mit dabei sein möchte. Unternehmen können dann (mit vielen staatlichen Fördermitteln unterstützt) konkurrieren, um die besten Lösungen zu finden. Den Erfolg dieses Vorgehens hat China nun bereits in einigen Industrien unter Beweis gestellt. Konsequenz dieses Ansatzes ist zwangläufig jedoch auch ein extremer Wettbewerb und irgendwann zwangsläufig Überkapazitäten. (Hierzu empfehle ich das Buch Breakneck von Dan Wang). Beides lässt sich aktuell in der Automobilindustrie in China gut beobachten.

Frey weist darauf hin, dass dieser Ansatz an Bedingungen geknüpft ist:

Eine von der staatlichen Bürokratie gelenkte Entwicklung funktioniert nur, wenn ein technisches Problem mit einem Mindestmaß an Erkundung klar definiert werden kann, um die Lösung von oben nach unten anzuwenden.

Deswegen eignen sich gelenkte Vorgehensweisen besonders für technologische Aufholjagden.

Was sinnvoll ist, hängt ab vom Technologie-Lebenszyklus

Ob ein eher zentralisiertes oder dezentrales Vorgehen sinnvoll ist, hängt laut Frey vom konkreten Kontext ab:

Tatsächlich sind sie beide unverzichtbar für das Verständnis von Wachstum und Niedergang. Zu Beginn des Lebenszyklus einer Technologie funktioniert die Erkundung am besten in einer dezentralen Umgebung. Neu gegründete Unternehmen, unabhängige Erfinder und kleine Teams experimentieren und verschieben die Grenzen des Möglichen. Aber sobald sich ein Prototyp als praxistauglich erwiesen hat, verschiebt sich das Augenmerk: Nun besteht die Aufgabe darin, die Massenproduktion zu ermöglichen, die Kosten zu senken und die Effizienz zu erhöhen – und an diesem Punkt kommen Zentralisierung und Branchenkonsolidierung ins Spiel.

Dann besteht die Gefahr, dass die etablierten Unternehmen weiteren Fortschritt blockieren möchten, um ihre Pfründe zu sichern und den Status Quo nicht gefährden.

Zentral vs. dezentral auf Unternehmensebene

Von der Makroebene aus betrachtet kann Wettbewerb zwischen Unternehmen dafür sorgen, dass Innovationen entstehen.

Die gleiche Frage stellt sich nun jedoch auch innerhalb von Unternehmen. Sollten wir Innovations-Aktivitäten eher zentral gesteuert organisieren oder dezentral?
Wie Frey in seinem Buch ausführt, kommt dies auch darauf an, ob es vor allem darum geht, die bestehenden Pfade weiter zu optimieren oder ob ein Unternehmen bewusst neue Wege beschreiten möchte, oder sich z.B. wie ein creaffective Kunde von einer dominanten Kundenindustrie unabhängiger machen möchte.

Zentral: Innovationsmanagement mit Suchfeldern

Zu Beginn des Artikels habe ich bereits erwähnt, dass die zentrale Option in einem klareren Innovationsprozess mit Suchfeldern besteht. Innovations-Aktivitäten werden dann finanziert, wenn sie zu den Suchfeldern passen. Der Fortschritt wird in Hinblick auf das ausgegeben Ziel / Suchfeld gemessen.

Das ist ein legitimer und vielversprechender Ansatz für eher inkrementelle Innovation. So entsteht einigermaßen planbar die nächste Generation einer Gasturbine oder eine intuitiver zu bedienende Elektrosäge für das Schreinerhandwerk (beides Fälle aus creaffective Projekten). Wenn die Zielrichtung klar definiert ist und bereits Produkte existieren, dann lässt sich gezielt an deren Weiterentwicklung und Veränderung arbeiten.

Das iPhone oder ein Äquivalent in der jeweiligen Branche entsteht so wahrscheinlich aber nicht. Das Paradox des iPhone-Beispiels ist folgendes: Apple hatte nie geplant ein iPhone zu entwickeln. Es hat sich „entwickelt“, ohne dass Management oder Steve Jobs dies je vohatten.

Dezentral: Erkunden zulassen

Wenn ein Unternehmen nun die Wahrscheinlichkeit auf nicht-inkrementelle Innovation erhöhen möchte (planen lässt sie sich ja nicht), dann gibt es zwei grobe Varianten:

  • Variante 1: Es werden Erkundungsaktivitäten zugelassen / nicht verhindert oder sogar gefördert, ohne dass diese auf ein konkretes Ziel hinarbeiten (Beispiel iPhone). Bei diesen Aktivitäten gibt es oft nur eine vage Richtung oder ein Interesse. In etablierten Unternehmen stehen solche Innovationspraktiken erwartbar unter ständigem Rechtfertigungs- und Ergebnisdruck.
  • Variante 2: Die Organisation und der Innovationsprozess ist offen dafür, mit ungeplanten Wendungen innerhalb einer zielgerichteten Aktivität umzugehen (Beispiel Viagra). Die Abweichung wird also nicht prinzipiell als Ärgernis oder Risiko gesehen und versucht zu vermeiden. Dafür braucht es eine gewisse Offenheit und Sensibilität für Potenziale, die in einer Abweichung stecken könnten.

Die zweite Variante ist konservativer, in dem Sinne, dass die Innovations-Organisation auf den ersten Blick ähnlich aussehen kann wie im zentralen Innovationsmanagement. Gleichzeitig ist die Gefahr groß, dass es in der zweiten Variante nicht zur nötigen Sensibilität für Potenziale kommt, weil die Aktivitäten zu „gesteuert“ und „zielgerichtet“ ablaufen. Dies hängt zusammen mit ein paar generellen Herausforderungen der Innovation.

Spannungsfelder von Innovationsaktivitäten in Organisationen

Bestehende Produkte und Technologien kann man bewusst und zielgerichtet weiter entwickeln. Man spricht hier auch von inkrementeller Innovation. Radikale Innovation auf der anderen Seite kann man wollen und zulassen. Man kann sie jedoch nicht zielgerichtet entwickeln, weil das Ziel ja noch gar nicht bekannt ist. Außer in der Hinsicht, dass es irgend etwas ganz anderes sein soll. Ein planerisches Vorgehen kann erst zu einem relativ späten Zeitpunkt zur Anwendung kommen.

Radikale Neuerungen benötigen nicht zwangsläufig große Veränderungen! Kleine Änderungen können zu großen Verschiebungen führen, je nach Kontext und Umwelt. So war zum Beispiel das Zulassen von externen Apps auf dem iPhone der Gamechanger für die komplette weitere Entwicklung und die Schaffung eines neuen Marktes. Erst dadurch wurde das iPhone zu einem kommerziellen Erfolg. Apple hat sich anfangs dagegen gesträubt und hat fremde Apps unterbunden. In diesem Sinne ist die radikale Möglichkeit einer qualitativen Veränderung oft bereits „vorhanden“. Ob sie genutzt und überhaupt als solche erkannt wird, steht auf einem anderen Blatt.

Diese Veränderungen sind nicht planbar. Es benötigt jedoch eine Feinfühligkeit und Offenheit die Potenziale wahrnehmen zu können und die Erlaubnis in der Organisation, solche Potenziale überhaupt betrachten zu dürfen (Beispiel Viagra). Viele zentralisierte Innovationsprozesse erlauben dies definitiv nicht!

Erkenntnisse für Innovation in Unternehmen

Dezentrale Systeme können alternative Möglichkeiten und Potenziale, die sich aus dem Prozess der Innovation ergeben, meist besser ausnutzen als zentral gesteuerte Systeme. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass qualitativ Neues entstehen kann. In zentralen Systemen besteht die Tendenz, geplant und kontrolliert nur in eine Richtung zu schauen und alles ignorieren, was mit diesem Filter nicht passt.
Wenn ihr Unternehmen also vorhat, auch nicht inkrementelle Innovationen zu verfolgen, dann lohnt die Frage, in welchem Rahmen mehr Erkunden und Ausprobieren möglich sein kann? Die Antwort muss dann für den Kontext Ihrer Organisation passen.

Gleichzeitig kann man das Überraschende nicht planen und nicht erzwingen, aber man kann die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Menschen eine Sensibilität dafür entwickeln und es nicht sofort verwerfen. Hierzu braucht es Freiräume (zeitlich, mental und möglicherweise finanziell). Diese gilt es zu schaffen. In manchen Unternehmen kann das so simple Maßnahmen umfassen, wie Menschen eine Projektnummer zu geben, auf die sie die so verwendete Zeit überhaupt einmal buchen können (auch das ist ein reales Problem bei einem unserer Kunden).

Sensibilität für Möglichkeiten und Potenziale kann man zulassen, ausprägen, ermutigen und fördern. Man kann sie jedoch nicht in eine Methode pressen und in einer getimeboxten Aktivität in einem Innovationsworkshop abrufen. Dazu braucht es andere und teilweise weniger effiziente und weniger getaktete Aktivitäten. Solche Formate kann man (und wir von creaffective) auch kuratieren und anleiten, sie werden sich aber von gewohnte Workshopformaten unterscheiden.

Der Ansatz der inkrementellen Innovation wird also eher einem „make-it-happen“ Gedanken folgen: Auf konkrete Fragestellungen wird methodisch unterstützt zielgerichtet gearbeitet.

Die radikale Innovation muss sich stärker am „let-it-happen“ Prinzip orientieren: Möglichkeiten und Freiräume schaffen, um bewusst explorativ in Themen einzutauchen und Alternativen und Potenziale zu erkunden. Trotz aller Freiheit sollte auch hier bewusst organisatorisch und methodisch ein Rahmen gestaltet werden.