Unternehmensstruk­turen der Digitalisierung

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung benötigen Unternehmen andere Strukturen, um sich schnell und effektiv den verändernden Umständen anpassen zu können und Innovation zu erzeugen. Als Innovation Coaches helfen wir seit 2004 Unternehmen dabei, ihre Innovationskraft zu stärken und eine Kultur der Innovation zu schaffen. In den letzten Jahren ist in unserer Arbeit mit Kunden dabei immer häufiger deutlich geworden, dass auch die Strukturen (also die Aufbauorganisation) eines Unternehmens großen Einfluss auf die Innovations- und Wandlungsfähigkeit haben.

Die meisten Menschen und Unternehmen denken (noch) selten über die grundlegenden Strukturen ihrer Organisation nach: Das Unternehmen ist hierarchisch strukturiert. Das Organisations-Chart erinnert dabei optisch an eine Pyramide. An der Spitze der Pyramide sitzen wenige Menschen / Positionen, wohingegen der Großteil der Menschen sich im unteren Teil der Pyramide befindet. So sind Unternehmen seit über 200 Jahren ziemlich unverändert organisiert.

Warum die Aufbauorganisation verändern?

In den letzten Jahren werden drei Entwicklungen, zumindest in Europa und USA, immer prägnanter, welche die pyramidal-hierarchische Struktur der Unternehmen an ihre Grenzen bringen:

Von außen: VUCA-Umfeld

Menschen, die sich mit der Thematik beschäftigen, können den Begriff wahrscheinlich schon nicht mehr hören. Nichts desto trotz ist die Diagnose richtig: Besonders durch die Möglichkeiten und Entwicklungen der Digitalisierung ist die Außenwelt der meisten Unternehmen in den meisten Branchen zunehmen VUCA geworden. VUCA steht dabei für die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Kurz gefasst heißt das, dass sich das Umfeld immer schneller verändert und dabei gleichzeitig immer weniger berechenbar wird. Dies erfordert von Unternehmen, dass diese sich schnell und effektiv an dieses sich verändernde Umfeld anpasst. Eine Organisation, die das kann, nennt man agil (wieder so ein Schlagwort).

Von innen: New Work

In den Kulturkreisen in Europa und in vielen Teilen der USA lässt sich ein Wertewandel der jungen Generation diagnostizieren. Wir Jüngeren (auch im Geiste) haben eine andere Vorstellung davon, was gute Arbeit ausmacht. Statussymbole, Macht, stark regulierte Arbeitszeiten und Bedingungen sind dabei nicht mehr besonders attraktiv. Stattdessen ist die als individuell empfundene Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns und der Einfluss darauf wie, wo und wann wir arbeiten, sehr wichtig.

Fritjof Bergmann schrieb in seinem (inzwischen) Klassiker Neue Arbeit – neue Kultur (engl. New Work – New Culture) aus dem Jahr 2004 vom Motiv des WWW. Die Menschen wollen das tun, was sie „wirklich wirklich wollen“ (WWW). Er nahm dabei an, dass Menschen in Zukunft ihre Zeit dritteln werden: Ein Drittel arbeiten die Menschen WWW, ein Drittel ihrer Zeit verbringen sie mit einem Job des Broterwerbs wegen und ein Drittel ihrer Zeit verbringen sie mit High-Tech-Eigenproduktion, wie Bergmann es nannte. Es zeigt sich, dass immer mehr Menschen die meiste Zeit einer WWW-Tätigkeit nachgehen wollen. Wenn sie in einem Job hängen, der für sie nicht WWW ist, dann führt dies zu geringer emotionaler Bindung an das Unternehmen, im besten Fall zu Dienst nach Vorschrift, im schlimmsten Fall zur inneren Kündigung. Keine guten Voraussetzungen für Firmen, um in der VUCA-Welt zu bestehen. Die Anstrengungen mancher Unternehmen auf diesen Wertewandel zu reagieren werden unter dem Sammelbegriff New Work subsumiert. Auf verschiedensten Veranstaltungen wird diskutiert, was Unternehmen tun könnten, um diesem neuen Verständnis von Arbeit zu begegenen.

Von innen und oben: Teal

Frederic Laloux hat in seinem wundervollen Buch Reinventing Organizations Unternehmen beschrieben, die anders arbeiten als der Großteil der pyramidal hierarchisch organisierten Firmen. Ein weiterer Einflussfaktor ist dabei ein relativ neu entstandenes Level des Bewusstseins, von dem aus immer mehr Menschen „operieren“. Dieses zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass das Ego eine geringere Rolle spielt und generell die „innere Stimme“ und die Sinnhaftigkeit des Tuns eine zentrale Rolle spielen. Laloux beruft sich in seinem Buch auf die Theorie der Spiral Dynamics. In dieser Theorie werden unterschiedlichen Bewusstseinslevel unterschiedliche Farben zugeordnet. Das oben beschriebene Level ist türkis oder teal auf englisch.

Einige Unternehmenslenker, die im Teal-Paradigma denken, erachten die klassisch hierarchische Aufbauorganisation mit der meist einhergehenden tayloristischen Arbeitsorganisation als inkompatibel zu ihren Vorstellungen, wie menschliche Organisationen gestaltet sein sollten. Sie machen sich Gedanken, wie eine menschlichere Organisation gestaltet werden könnte, in welcher der gesamte Mensch anwesend sein kann.

Agile Organisationen

Diese drei Faktoren (in vielen Firmen reicht auch nur der erste) führen dazu, dass sich andere Formen abzeichnen, wie die Aufbauorganisation und Machtverteilung eines Unternehmens gestaltet sein muss, um Agilität (= die Fähigkeit, sich schnell und effektive an sich verändernde Umstände anpassen können) und Innovation (= die Fähigkeit Neues zu schaffen, das Nutzen bringt) zu erreichen und dem geänderten Werten gerecht zu werden. Das Schlagwort hierfür lautet Selbstorganisation. Selbstorganisation definiere ich dabei als „Eine Organisation in der Managementaufgaben (wie Planung, Aufgabenverteilung, Zielsetzungen) auf alle / viele Personen verteilt sind.“ Im Kern verändert Selbstorganisation durch eine andere Struktur die Frage der Verteilung von Autorität und Entscheidungsbefugnissen in der Organisation. Damit geht Selbstorganisation deutlich über eine Veränderung der Projektorganisation hinaus, was heute meist unter agil und agilem Arbeiten verstanden wird.

Neues Buch und neuer Vortrag

Im Herbst wird dazu mein neues Buch Innovationskultur der Zukunft erscheinen, das im Detail beschreibt, wie selbstorganisierte Unternehmen funktionieren und wie diese konkret an Innovation herangehen. Im Rahmen der Arbeiten an meinem Buch ist auch ein neuer Vortrag entstanden: Unternehmensstrukturen der Digitalisierung – Wie Selbstorganisation zu mehr Agilität und Innovation führt. In 60 – 90 Minuten gebe ich dabei eine Einführung in Details selbstorganisierter Unternehmen und deren Innovationspraxis anhand der Fallstudien aus meinem Buch.

Wenn Sie Interesse an diesem Vortrag für Ihre Organisation haben oder informiert werden möchten, wenn das Buch erschienen ist, dann schreiben Sie uns an info@creaffective.de