Zwei Jahre lang hatten wir einen Kunden dabei begleitet, sich nach agilen Prinzipien neu aufzustellen: rollenbasiertes Arbeiten, selbstorganisierte Teams, Entscheidungen nah an der Arbeit. Einige Jahre später wird nun vieles zurückgedreht. Klare Führungspositionen, hierarchische Berichtslinien. Die Begründung: Das Unternehmen ist nicht schneller geworden, in mancher Hinsicht sogar langsamer. Zu viel Koordination, zu zögerliche Entscheidungen.

Agilität sollte schneller machen und hat das Gegenteil bewirkt? Der Fall ist kein Einzelfall. Ich höre von vielen Unternehmen, die Veränderung zurückdrehen. Die Frage ist, ob sie damit das richtige Problem lösen. Ob Agilität gescheitert ist, hängt davon ab, was mit “schneller” gemeint war. Und genau diese Frage wird zu selten gestellt. Im Rückblick haben auch wir damals nicht intensiv genug darüber mit dem Kunden diskutiert.

Was ist Agilität?

Zum Start lohnt erst einmal eine Begriffsklärung.
Der Begriff Agilität ist leider ein sogenannter „leerer Signifikant“, in den jeder hineinlegen kann, was er gerade braucht. Ein Buzzword, ein Container. Das macht die Diskussion nicht einfacher. Ein Kunde sagte vor bereits über fünf Jahren einmal zu mir: „Agil heißt bei uns schnell und schlampig.“

Es gibt allerdings auch seriöse Versuche, den Begriff zu definieren:

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell und effektiv an sich verändernde Umstände anzupassen. (Sociocracy 3.0)

Diese Definition nutzen wir für unsere Arbeit und Beratungsmandate.

Diese „Umstände“ kommen aus dem Außen der Organisation, also dem Markt, der politischen Großwetterlage etc. Die Umstände verändern sich dynamisch und das sorgt für Ungewissheit. Daher müssen Teams und ganze Organisationen versuchen, sich so aufzustellen, dass sie auf Veränderungen adäquat reagieren können. Sie sollten also in der Lage sein, öfter rechtzeitig einen Kurswechsel vollziehen zu können. Manchmal nur im Kleinen oder auch im Großen.

Der Begriff agil kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung und der Arbeit einzelner Teams. Diese Teams nutzen Methoden, die es einfacher machen, schnell auszuprobieren und zeitnah zu überprüfen. Das passt vor allem zu revidierbaren Entscheidungen. Wenn sich bei der Überprüfung herausstellt, dass das Ergebnis nicht wie gewünscht funktioniert, können Anpassungen vorgenommen werden. Diese Logik findet sich in der Scrum-Methodik und in vielen Innovationspraktiken.

Der aus der Softwareentwicklung kommende Ansatz ist für einzelne Teams gedacht und sagt erst einmal nichts über Skalierung und Governance. Deswegen funktionieren agile Praktiken auch meist gut auf Team-Ebene. Die agilen Teams sind dabei selbstorganisiert gedacht:

Selbstorganisiert ist ein Team, wenn es seine tägliche Arbeit ohne den Einfluss eines externen „Agenten“ und innerhalb definierter Grenzen organisieren kann. (Sociocracy 3.0)

Das heißt in der Praxis, dass viele Entscheidungsbefugnisse beim Team selbst liegen. Oft bedeutet dies auch, dass es keine hierarchische Führungskraft in einem Team gibt, sondern dass die Menschen im Team einige Entscheidungen als Team gemeinsam treffen (müssen).

Diese Arbeitsweise führt dazu, dass Teams in der Tat schneller Anpassungen vornehmen können. Es führt aber nicht grundsätzlich dazu, dass Teams schneller ein „Ergebnis“ produzieren. Sie sind erst einmal nur schneller im Anpassen. Das wird gerne übersehen in der Diskussion.

Drei Arten von Geschwindigkeit

Entscheidend ist, was man mit „schneller“ meint. Man kann hierbei drei Arten von Geschwindigkeit unterscheiden:

  1. Entscheidungsgeschwindigkeit: Wie schnell fällt eine einzelne Entscheidung?
  2. Anpassungsgeschwindigkeit: Wie schnell korrigiert die Organisation ihren Kurs, wenn sich das Umfeld ändert?
  3. Liefergeschwindigkeit: Wie schnell entsteht ein Ergebnis?

Wie verhalten sich nun agile Methoden hierzu?
Bereits in der Definition enthalten ist das Kernversprechen: Agile Praktiken erhöhen die Anpassungsgeschwindigkeit. Statt stur vorab definierten Meilensteinen zu folgen, wird in überschaubaren Inkrementen gearbeitet und nach jedem Inkrement geprüft, ob Veränderungen an Inhalt und Vorgehen notwendig sind.

Agile Praktiken versprechen, früher erste nutzbare Teilergebnisse zu liefern, nicht zwangsläufig, das Gesamtergebnis schneller zu liefern. Viele Unternehmen haben das eine gehört und das andere erwartet. Diese Erwartung wird nun oft enttäuscht oder es führt zu „schnell und schlampig“.

Die Entscheidungsgeschwindigkeit kann positiv oder negativ beeinflusst werden. Das hängt weniger mit dem Einsatz agiler Methoden oder selbstorganisierter Teams zusammen als mit der konkreten Ausgestaltung der Governance.

Einflüsse auf die Entscheidungsgeschwindigkeit

Die Herausforderung besteht nun darin, dass sich selbstorganisierte Teams untereinander koordinieren müssen. Und da zeigt sich, dass die organisationsinterne Fähigkeit, mit höherer Komplexität im Außen umzugehen, immer dazu führt, dass die interne Komplexität der Organisation steigt. Es braucht häufigere Abstimmungen und Anpassungen der Teams untereinander, weil eben nicht mehr alles „von oben“ orchestriert wird, sondern die Teams im ihnen gegebenen Rahmen erst einmal machen und entscheiden, diese Entscheidungen aber oft Einfluss auf andere Teams haben.
Je nachdem, wie eine Organisation es konkret organisiert, müssen sich dann Vertreter verschiedener Teams wiederum einigen und gemeinsam entscheiden. Gemeinsam entscheiden ist eine Fertigkeit, die geübt sein möchte. Sonst entsteht schnell eine Vielzahl an nicht enden wollenden Besprechungen mit wenig Ergebnis.
Wenn die Kalender der relevanten Personen zu 100 % verplant sind, dann kann es schon mal etwas dauern, bis sich der nächste Termin findet, an dem alle zusammenkommen können, um zu entscheiden.

Von daher kann ich es gut nachvollziehen, wenn mir Menschen sagen, dass Entscheidungen viel schneller getroffen werden können, wenn es einen klaren Entscheider gibt. So kann man das z. B. bei Feuerwehreinsätzen beobachten: Es gibt ganz klar eine Person, die das Kommando hat, weil dies die Geschwindigkeit erhöht. Unter hohem Zeitdruck ist einfach keine Zeit zum Diskutieren.

Das Problem ist, dass diese Form der Entscheidungsfindung meist nicht gut skaliert und die alleine entscheidende Person in der Praxis in Unternehmen schnell zu einem Engpass wird, was dazu führen kann, dass überhaupt nichts mehr entschieden wird. Entscheidungen bleiben dann lange liegen und die Entscheider verstehen oft zu wenig, was sie eigentlich entscheiden. Was also in einem Team gut funktioniert, muss nicht auf die Organisation als Ganzes übertragbar sein.

Wie lässt sich die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöhen?

Ein Weg, den viele Organisationen gehen, ist es, Entscheidungsbefugnisse nahe an den Markt zu delegieren oder dorthin, wo „gearbeitet“ wird. Das versuchen auch Praktiken der Selbstorganisation. Einheiten und Teams dürfen viel mehr selbst entscheiden, solange es ihren Scope betrifft.
Das lässt sich bei deutschen Unternehmen mit Standorten in China beobachten. Dort sieht man seit einigen Jahren den Trend, „in China für China“ zu entwickeln. Musste früher an den chinesischen Standorten auf Rückmeldung aus der Zentrale in Deutschland gewartet werden, kann der chinesische Standort nun deutlich mehr selbst entscheiden.

Innerhalb einer Einheit, z. B. eines Standorts, kann man die Distanz zu den Entscheidern reduzieren und die Frequenz der Abstimmungen erhöhen. Das lässt sich damit kombinieren, Entscheidern mehr Entscheidungsbefugnisse zu geben. So braucht es möglicherweise einfach weniger Hierarchieebenen und gleichzeitig gibt es kurze Abstände, in denen die relevanten Entscheider zusammenkommen und die Entscheidungen getroffen werden. Statt also Monate auf die nächste Sitzung warten zu müssen, kommen die relevanten Personen wöchentlich zusammen. Das ist im Kern eine hierarchische Lösung mit kurzer Wartezeit.

Wie kann man die Liefergeschwindigkeit erhöhen?

Wie schon erwähnt, ist Anpassungsgeschwindigkeit nicht mit Liefergeschwindigkeit gleichzusetzen.
Wenn ein Unternehmen agil ist im Sinne der obigen Definition, dann ist es in der Lage, sich schnell und effektiv an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Lieferergebnis den Marktbedürfnissen entspricht und nicht am Markt vorbei entwickelt wurde. Der Gesamtprozess wird dadurch nicht grundsätzlich schneller werden.

Welche Faktoren beeinflussen dann die Liefergeschwindigkeit? Wie erklärt es sich zum Beispiel, dass chinesische Autohersteller neue Modelle in rund 24 Monaten auf den Markt bringen und deutsche Hersteller bis zu 50 Monate brauchen? Wie ist es möglich, dass VW China 30 Prozent schneller entwickelt als VW Deutschland?

Hier gibt es nicht den einen Hebel, sondern mehrere Einflussgrößen, die je nach Kontext relevant werden:

Erstens – wie bereits geschildert –, wenn Entscheidungsrechte näher dort liegen, wo gearbeitet wird, dann kann schneller entschieden werden. Damit muss nicht auf „die Zentrale“, „den Vorstand“ etc. gewartet werden.

Zweitens, indem versucht wird, mehr parallel statt sequenziell zu arbeiten. Dies führt dann jedoch dazu, dass es bei der Integration der Stränge zu erhöhten Aufwänden kommen kann. Oder aber es werden Dinge, die eigentlich sinnvollerweise nacheinander passieren, trotzdem parallel betrieben. Hohe Geschwindigkeit steht dabei meist in einem Spannungsverhältnis mit Qualität. Manche Organisationen entscheiden sich bewusst, den Regler mehr in Richtung Geschwindigkeit zu schieben. Dies kann man am Beispiel der chinesischen Autohersteller im Vergleich zu den tradierten Herstellern beobachten (Quelle).
Einige chinesische Hersteller liefern damit deutlich früher aus und versuchen, gerade die softwarebasierten Komponenten des Fahrzeugs nach dem Marktstart schrittweise per Update zu verbessern. Das ist ein anderer Anspruch und eine andere Haltung.

Drittens: Ein vorhandenes Ökosystem senkt den Koordinationsaufwand und kann die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöhen.
Es gibt weltweit für bestimmte Produkte und Industrien nur wenige Orte, an denen die meisten Teile der Lieferkette in geografischer Nähe sind, es also ein entsprechendes Ökosystem gibt. Dazu gehören z. B. Süddeutschland, Taiwan und Shenzhen (für unterschiedliche Produkte).
Im Buch Breakneck beschreibt Dan Wang für Shenzhen, dass sich Koordination, die sonst Wochen dauert, auf ein Treffen von wenigen Stunden verkürzt, wenn alle relevanten Zulieferer am nächsten Morgen in einem Raum sitzen (können), einfach weil sie nur 30 Minuten entfernt sind.

Viertens – das habe ich besonders im Vergleich zu asiatischen Ländern schon mehrmals in meinen Artikeln erwähnt – kann man einfach den Arbeitseinsatz pro Tag erhöhen. Entweder indem alles vollautomatisch läuft, oder – wie oft in Asien – indem Mitarbeiter 12- bis 14-Stunden-Tage an sechs Tagen pro Woche arbeiten. Durch dieses Vorgehen erhöht sich der Koordinationsaufwand nicht, weil es sich um die gleiche Person handelt, die die ganze Zeit arbeitet. Die berechtigte Frage ist, ob man das als Gesellschaft möchte.

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Und nun?

Jedes Organisationsdesign hat Vor- und Nachteile. Wer besser mit einem dynamischen Außen umgehen kann, kauft sich interne Komplexität und Koordinationsaufwand ein. Die agilen Praktiken brauchen Fertigkeiten (z. B. zur Entscheidungsfindung in Gruppen) von Menschen, die manchmal erst aufgebaut werden müssen. Dazu wird es wahrscheinlich interne Widerstände geben. Und es muss „von oben“ auch wirklich zugelassen werden.
Klare Hierarchie und Entscheidungswege führen zu Klarheit und Entlastung von Menschen. Gleichzeitig führen sie auch dazu, dass manche Rollenträger zum Engpass werden und Entscheidungen sehr lange auf sich warten lassen oder gar nicht getroffen werden.

Ist Agilität nun also überholt?
Überholt sind nicht agile Praktiken, sondern das Versprechen, dass agile Praktiken immer die Liefergeschwindigkeit erhöhen.

Sind Konzepte der Selbstorganisation gescheitert?
Nicht die Selbstorganisation ist gescheitert, sondern das Fehlen einer Entscheidungsarchitektur. Selbstorganisation heißt nicht automatisch „alle reden mit“ und „alle entscheiden mit“. Und gleichzeitig: Es kann Situationen geben, in denen selbstorganisierte Entscheidungspraktiken zu keinem Ergebnis kommen. Und hier kommt dann die Rolle der Hierarchie zum Tragen. Deren Funktion ist es, im Zweifelsfall eine Entscheidung herbeizuführen. Der Modus dieser Rückfallebene sollte aber wohlüberlegt sein.

Wichtiger als diese Fragen ist für Unternehmen allerdings die Frage nach dem „Wozu?“.
Worum geht es vor allem? Um Entscheidungsgeschwindigkeit, Liefergeschwindigkeit oder Anpassungsgeschwindigkeit? Was genau ist zu langsam?
Dabei wird es immer zu Trade-offs kommen, mit denen die Organisation leben und umgehen können muss!

Wenn die erste Frage geklärt ist, dann können weitere Prüffragen helfen:
Ist das Umfeld in diesem Bereich tatsächlich dynamisch?
Sind agile Methoden eine sinnvolle Antwort darauf?

Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen gehört inzwischen immer in das Erstgespräch mit Kunden, die mit einem Anliegen zum Thema Geschwindigkeit auf uns zukommen.
Das ist auch ein wichtiges Learning aus der Kundengeschichte vom Anfang. Die Unterscheidung der verschiedenen Arten von Geschwindigkeit hätten wir stärker thematisieren und diskutieren müssen.