Hätte man in den Jahren 2001 – 2006 bei Apple nach der Innovationslogik vieler Unternehmen gearbeitet, wäre das iPhone nie entstanden!
In diesem Text zeige ich warum.

Kurzzsammenfassung:
Innovation beruht auf zwei grundverschiedenen Experimenttypen: hypothesen‑getriebene Tests nach Karl Popper, die Unsicherheit reduzieren, und ergebnisoffene John‑Cage‑Experimente, die ohne vorab definierte Ziele explorativ neue Möglichkeiten schaffen. Während erstere für inkrementelle Verbesserungen geeignet sind, ermöglichen letztere radikale Durchbrüche. Unternehmen können beide Ansätze kombinieren, indem sie einen kleinen, kalkulierten Anteil ihrer Ressourcen bewusst für offene Experimente reservieren.

Experimente sind ein Kernelement von Innovation. Sie sind Bestandteil verschiedener Innovationsmethodiken, sei es Design Thinking, Lean Startup, Effecutation u.a.
Warum? Experimente helfen dabei, die der Innovation innewohnenden Ungewissheit zu reduzieren. Man probiert etwas aus, schaut was herauskommt und plant dann seine nächsten Schritte. Diese Logik wohnt auch dem Prototyping inne und dem Experimente-Vorgehen, das wir von creaffective für Organisationsentwicklung anwenden.

Karl Popper-Experimente

All die obigen Beispiele gehen von einer Annahme aus: Dem Experiment liegt eine Hypothese zu Grunde. Es gibt einen idealen Ausgang oder einen bekannten und wünschenswerten Zielzustand. Mit dem Experiment prüft man, ob die Hypothese trägt. Sie trägt nicht, wenn man die Hypothese falsifizieren kann. Die Hypothese besteht, bevor (!) man das Experiment durchführt.
Damit handelt es sich um ein Experiment im Sinne Karl Poppers, der das Experiment auch als Grundlage der Wissenschaft betrachtet hat. (Buch: „The Logic of Scientific Discovery“)

90% meiner Mandate mit Kunden, egal ob im Kontext von Innovation oder im Rahmen von Organisationsveränderungen arbeiten mit dieser Art von Experimenten. Denn, bei den angestrebten Veränderungen handelt es sich um eine graduelle oder inkrementelle Veränderung, die nahe am Bestehenden ist. Iain Kerr und Jason Frasca von Emergent Futures Lab sprechen von change in degree.

Ein anderes Wort für dieses hypothesen-getriebene Experiment ist Test. Man testet oder vertestet eine Hypothese.
Genau das ist die Logik von Prototypen. Ich habe eine Vorstellung, wo es hingehen soll, es besteht jedoch Ungewissheit darüber, ob es in der Praxis wirklich so funktioniert wie ich es mir vorstelle. Mit einem Prototypen kann ich verschiedene Komponenten der Ungewissheit vertesten und diese somit reduzieren. Ergebnis eines Tests ist entweder eine Bestätigung meiner Richtung, ein Abbruch meines Bemühens oder eine Anpassung meines Prototyps. Dann teste ich erneut und iteriere so meinen Weg aus der Ungewissheit.

Für inkrementelle Veränderung macht dieses Vorgehen viel Sinn. Die meisten Innovationsmethodiken arbeiten nach dieser Logik.

Foto von Julia Koblitz auf Unsplash

John Cage-Experimente

Es gibt jedoch auch eine zweite Art von Experimenten. Diese sind im Sinne von John Cage, der sagte: „It is only an experiment if we do not know the outcome”. Ich muss ergänzen: wenn wir das gewünschte Ergebnis nicht kennen, vor dem Experiment!
Darum drehte sich die letzten Wochen eine intensive Diskussion in der Worldmakers Community.

Im Gegensatz zu Karl Popper darf ein Experiment im Sinne von John Cage keine Hypothese haben vor dem Beginn des Experiments. Sonst ist es ein Test.

Solche Experimente starten mit einer Richtung, einer Resonanz, einem Bauchgefühl und es geht darum, ergebnisoffen auszuprobieren. Ohne zu wissen was passieren wird und ohne den Wunsch zu haben, dass es sich in eine bestimmte Richtung entwickeln möge.
Die große Herausforderung bei dieser Art von Experiment ist es zu verstehen, wann es „funktioniert“. Ich habe im Vorfeld kein Ziel definiert, keine Bewertungskriterien festgelegt. Entsprechend schwer ist es zu verstehen, was passiert und ob das, was durch das Experiment entsteht, so interessant ist, dass es sich lohnt, es weiter zuverfolgen.

Das Buch „The One Device“ schildert sehr eindrücklich und aus unterschiedlichen Perspektiven, dass es bei Apple Anfang der 2000er Jahre einige John-Cage-artige Experimente gab. Verschiedene Menschen experimentierten mit Technologien, die später Bausteine des iPhones ergeben würden.

Ineffizient und ungewiss

Aus Sicht einer Management-Logik ist diese Art von Experiment maximal ineffizient und ungewiss. Es ist der Todfeind jeder Effizienzkultur und Kontrollillusion: Kein Return on Investment und kein Business Case. Noch nicht. Dafür ist es zu früh. Nur die Chance, etwas Neues zu entdecken, dass dann vielleicht weiter entwickelt werden kann.
Das ist genau die Art von Experiment, die es für nicht-inkrementelle Innovation oder radikale Innovation benötigt. In den Worten von Kerr und Frasca: Change in kind.

In den meisten Unternehmen sind diese Form der Experimente eher selten anzutreffen, weil es die Organisationslogik gar nicht erst zulässt. Selbst in der frühen Phase der meisten inkrementellen Innovationsprozesse muss jemand eine Idee und einen angenommen Mehrwert (=Hypothese) der Idee beschreiben können: Um was geht es? Wer hätte etwas davon? Was bringt es, sollte es funktionieren?
Wer diese Frage nicht beantworten kann, kommt erst gar nicht dazu, die ersten Schritte „offiziell“ gehen zu dürfen.

Deswegen sind nicht-inkrementelle Innovationen auch so selten.

Neues als Abfallprodukt von Tests

Die „bahnbrechenden“ Entdeckungen im obigen Sinne sind dann meist unbeabsichtigte Abfallprodukte von Tests. Wenn man Glück hat, ist der Tester achtsam genug, um nicht nur seine Hypothese falsifiziert zu sehen, sondern auch das Potenzial des Abfall-Produkts zu erkennen. Vielleicht entsteht doch etwas Neues.

Das Neue ist dann zwar nicht geplant aus einer Hypothese entstanden, aber es ist zumindest schon sichtbar und damit eröffnet sich nun das Potenzial hypothesengetrieben weiter zu machen. Ein blindes Huhn findet auch mal ein Korn.

Experimente bewusst zulassen

Eine Organisation kann sich jedoch auch entscheiden, diese Art von Experimenten zuzulassen und zu fördern. Zu einem Teil zumindest.
Für die Arbeit an meinem Buch „Innovationskultur der Zukunft“ habe ich 2017 mit einer Vertreterin von W.L. Gore & Associates gesprochen. Bei Gore gibt / gab es das Prinzip des „dabbling“, das man mit Ausprobieren übersetzen könnte. Jeder technische Mitarbeiter kann bis zu drei Monate lang 30% seiner Zeit etwas machen, etwas ausprobieren, ohne sich dafür rechtfertigen zu müssen. Im Prinzip soll dieses Ausprobieren ganz frei sein. Zum Beispiel hatte jemand in Vergangenheit damit herumgespielt Zahnseide um Gitarrensaiten wickeln, um zu schauen, was passiert und was mit dem Klang passiert. Es entstanden andere und bessere Klang- und Spieleigenschaften. Daraus entstand dann (verkürzt gesagt) ein eigener Geschäftsbereich für die „Elixir“-Gitarrensaiten.

Foto von Brendin Hoffman auf Unsplash

Auch Google hatte früher einmal die 20% Zeit. Softwareentwickler konnten sich in der Theorie 20% ihrer Zeit mit irgendwas beschäftigen und experimentieren im obigen Sinne. Einige Google Produkte sind daraus entstanden. Die meiste Zeit ist nichts passiert, wie auch nicht anders zu erwarten.

Meines Wissens nach hat Google die 20% Zeit bereits abgeschafft. Teilweise wurden die Aktivitäten in anderen Organisationseinheiten gebündelt, um dort hypothesen-getrieben an großen Problemen zu arbeiten.

Man muss sich Experimente leisten können

Die Beispiele zeigen, dass man es sich als Organisation auch leisten wollen und können muss, Ressourcen einzusetzen, um völlig ungewisse Pfade zu begehen. Vijay Govindarajan und Chris Trimble, Autoren des Buches „Other Side of Innovation“ argumentieren, dass große Organisationen „eigentlich“ prädestiniert dafür wären, weil sie über ausreichend Ressourcen verfügen, um sich John-Cage-artige Experimente erlauben zu können. Gleichzeitig steht hier oft die Organisation und die Struktur der Organisation im Weg.
Besonders große Organisationen sind sehr „professionell“ unterwegs und effizienz- und kontroll-getrieben. Das bringt die Größe meist mit sich und ist aus der Brille eines Organisationsberaters durchaus nachvollziehbar. Das macht es jedoch unwahrscheinlicher, dass solche Experimente offiziell eine Chance bekommen.
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten erst recht nicht. In wirtschaftlich guten Zeiten sind dann alle leider zu beschäftigt.

Brauchbare Illegalität und U-Boot-Projekte

Offiziell bekommen sie keine Chance. Manchmal wird trotzdem experimentiert. Stefan Kühl spricht hier von der „brauchbaren Illegalität“: Man tut etwas nach den Unternehmensregeln illegales, um Wertschöpfung zu ermöglichen. In manchen Unternehmen laufen dann U-Boot-Projekte unter dem Radar.

Das iPhone ist in weiten Teilen so entstanden. Das Buch „The One Device“ beschreibt schön, dass die „Vorarbeiten“ von denen völlig unklar war, ob sie jemals zu etwas führen würden lange Zeit unter dem Radar von Steve Jobs betrieben wurden. Er wurde erst spät in den Prozess eingebunden, als die Ungewissheit schon deutlich reduziert wurde und man sich traute ihm einen Prototypen zu zeigen. Er war bekannt dafür schnell harsche Urteile zu fällen. Das war einigen Stakeholdern sehr bewusst. Daher wurden die Experimente lange vor ihm geheim gehalten.

Experimente als Teil der Innovationsstrategie

Es wäre mutig (man könnte auch sagen Wahnsinn), würde eine Organisation ausschließlich radikale Innovation mit John-Cage-Experimenten verfolgen. Es ist einfach zu ungewiss!
Das Vorgehen vieler Unternehmen es überhaupt nicht zu versuchen, ist allerdings auch problematisch. Nachvollziehbarer wird die Entscheidung, wenn es für ein Unternehmen mit Blick auf die Ressourcen einfach nicht darstellbar ist.
Ein Weg könnte die bewusste Entscheidung sein, einen überschaubaren Prozentsatz der Ressourcen dafür bereit zu stellen. So wie früher bei Google und Gore. Dafür hilft das Denken mit „leistbarem Verlust“. Anstatt sich also zu fragen, was es bringen wird, fragt man: „Was wären wir bereit zu 100% zu verlieren“. „Mit welchem Verlust könnten wir gut leben?“ Dadurch steigt die Chance, es ausprobieren zu können. Eine Garantie, dass es funktioniert gibt es natürlich nicht. Aber wie sagte Jesse Jackson: “If you run, you might lose. If you don’t run, you’re guaranteed to lose.“