Übersichtsseite mit allen Begriffen zum Glossar Organisationsentwicklung.
Durchgriffskausalität ist ein Begriff, der in dieser Form vermutlich nur im Deutschen funktionieren kann. Gelernt habe ich das Wort Durchgriffskausalität von Klaus Eidenschink.
Er soll ausdrücken, dass sich Veränderungen in Organisationen einer direkten kausalen Kontrolle entziehen. Man kann zwar planen, etwas zu verändern, z.B. ein neues Vergütungssystem einzuführen. Ob die „gewünschte“ Veränderung eintritt, ist jedoch nicht kontrollierbar. Es gibt keinen direkten Durchgriff auf das Geschehen in einer Organisation. Trotzdem hängen viele Menschen im Management nach wie vor dieser Kontrollillusion an und erstellen Roadmaps etc.
Warum ist das so?
Organisationen als Systeme
Die systemtheoretische Sicht auf Organisationen geht davon aus, dass Änderungen des Systems aus dem Inneren entstehen. Es gibt also keine deterministische Ursache-Wirkungs-Kette, wie ein Ereignis zu einem bestimmten Systemverhalten führt.
Ein Organisation kann von irritiert werden. Damit wird eine Reaktion wahrscheinlich. Welche genau dies ist, ist jedoch nicht vorhersehbar. Die Rolle von externen Organisationsberatern ist es oft im positiven Sinne die Organisation zu irritieren und so einen Reflexionsprozess in Gang zu setzen. Wohin dieser führt und ob mit der Irritation etwas gemacht wird, entzieht sich der Kontrolle, auch wenn es gewisse Wahrscheinlichkeiten gibt.
Systeme sind außerdem nicht trivial. Das heißt, es gibt keine Gesetzmäßigkeiten, dass Verhalten A wiederholt zu Reaktion B führt. Gut beobachten lässt sich das in der Kommunikation zwischen zwei Menschen. Eine Ansprache die bei Person A zu Freude führt, mag bei Person B zu Verärgerung führen. Bei nächsten Mal führt die gleiche Ansprache bei der gleichen Person zu einer anderen Reaktion.
Mit Gegenbewegungen ist zu rechnen
Eine weitere Eigenheit von Organisationen als System ist, dass Veränderungen auf der kulturellen Seite nicht direkt durchführbar sind, sondern über Bande über die strukturelle Seite gespielt werden. Wenn man z.B. ein unternehmerisches Verhalten von Menschen im Unternehmen fördern möchte, dann gelingt dies selten über den Appell „seid doch mal unternehmerisch“. Zielführender ist es die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass unternehmerisches Verhalten wahrscheinlicher werden kann. Zum Beispiel in dem man es einfacher macht für Menschen Dinge anzustoßen und sie am Erfolg beteiligt.
Gleichzeitig ist bei Veränderungen auf der strukturellen Seite mit (Gegen-)Reaktionen auf der informellen Seite zu rechnen. Ob diese Gegenbewegungen die gewünschte Veränderung unterstützen oder womöglich erschweren, kann man im Vorfeld nicht genau wissen.
Aus all diesen Punkten lässt sich ableiten, dass es in Organisationen keine Durchgriffskausalität gibt. Deswegen macht aus unserer Sicht ein experimentelles Vorgehen der Organisationsentwicklung Sinn. So lässt sich schnell lernen und Anpassungen vornehmen in Richtung des gewünschten Ziels.
Bei hierarchisch hoch stehenden Personen mit formaler Macht ist der Einfluss zwar erwartbar größer, aber eben keineswegs sicher. Wie sagte es ein CEO mal so schön zu mir: „Ich kann hier oben ansagen was ich möchte, im Zweifelsfall lassen die unteren Ebenen mich einfach auflaufen.“