Holacracy – vom Alltag, Antrieb und gemeinsamen Alleingang

team-1381084_1920In seinem vorangegangenen Beitrag „SECHS MONATE HOLACRACY – EINE ZWISCHENBEWERTUNG“ hat mein Kollege Florian detailliert geschildert, wie er die Veränderungen als (ehemaliger) Geschäftsführer initiiert und erlebt hat. Auch spricht er über Details des Systems und welche Voraussetzungen grundlegend wichtig und empfehlenswert sind, damit eine Umstellung funktioniert. Zudem hat mein weiterer, langjähriger Kollege Daniel seine Sicht der Dinge in dem Artikel „DIE ARBEIT IM HOLOKRATISCHEN STAAT“ geschildert. Nun möchte ich gerne aus der Sicht einer relativ frisch hinzugestoßenen Mitarbeiterin heraus schildern, wie das System der Selbstorganisation mich in meinem Arbeitsalltag tangiert und welche Chancen und Stolpersteine es parat hat.

Denn vorab ist wichtig zu erwähnen, dass ich sprichwörtlich in das neue System hineingewachsen bin. Mein Start als Teammitglied von creaffective war im April 2016, ab Mai haben wir dieses neue System der Selbstorganisation eingeführt. Ich kann daher keine Aussage über einen direkten Vergleich zwischen den Abläufen vor und nach der Einführung treffen. Aber ich möchte über meinen jetzigen Arbeitsalltag berichten.

Die größte Stärke – die Stärkung der eigenen Person in der Rolle

Starten möchte ich dabei mit dem wohl größten Potential von Holacracy. Für mich sowie für Mitarbeiter ganz generell. Denn mit dem System einher geht eine große Portion Vertrauen und die Stärkung der eigenen Person. Gerade als neuer Kollege ist es ein Glücksfall, komplett eigenverantwortlich das Ruder für gewisse Bereiche übertragen zu bekommen. Da Holacracy mit Selbstverantwortlichkeiten in sogenannten „Rollen“ arbeitet, ist absolut klar, welche Bereiche davon umfasst sind. Von der ersten Minute an, hat jeder Mitarbeiter seine Steckenpferde, Stärken und Kompetenzen und fungiert als Ansprechpartner und Entscheidungsträger im Rahmen der ihm übertragenen Rollen. Unser Coach Joan hat immer betont, dass letztlich das Mindset von Holacracy dahingeht, dass jeder Mitarbeiter sich als Unternehmer im Unternehmen fühlt. Durch die übertragene Eigenverantwortung und die Tragweite der Entscheidungen gestalte ich und jeder meiner Kollegen die Entwicklung des Unternehmens. Es ist eine schöne Art der Verantwortung, man sieht direkt die Auswirkungen und Konsequenzen des eigenen Handelns. Jeder Mitarbeiter ist eine große Stellschraube und nicht nur das kleine Rädchen im Getriebe. Und da ich täglich an dem Uhrwerk feile und mitgestalte, habe ich ein großes Eigeninteresse, dass es läuft.

Die größte Angst von Führungskräften – Kontrollverlust

 Zu dem Punkt kann ich von der anderen Seite betrachtet folgendes sagen: Vertrauen ist ein zartes und wertvolles Gebilde – Mitarbeiter werden viel darum geben, es nicht zu gefährden. Ich erlebe selbst, wie motivierend und inspirierend es ist, „einfach machen zu dürfen“. Und Verantwortung zu tragen bedeutet ebenso, einschätzen zu können wo die persönlichen Grenzen der eigenen Fähigkeiten liegen. Holacracy unterbindet eine unnötige „Konsenssuche“, es ist jedoch nicht verboten sich Ratschläge von erfahrenen Mitarbeitern einzuholen. Natürlich ist es eine dünne Gratwanderung. Bei der Konsenssuche wird Verantwortung bei der Entscheidung abgegeben und dafür nach der Meinung eines anderen gefragt. Beim sogenannten „Adviceprozess“ wird auf die Erfahrung und das Wissen der anderen zurückgegriffen und selbst entschieden.

Holacracy- Spiel für Erwachsene

Letztlich hat unsere Coach Joan in einer Sache besonders Recht: Holacracy ist ein Spiel für Erwachsene. Jedes System lässt sich irgendwie aushöhlen und unterlaufen. Doch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter sich bei einem derartigen Vertrauensvorschuss und der Möglichkeit etwas zu bewegen auf die faule Haut legt und seine Einflussnahme missbraucht, ist recht gering. Im Gegenteil. In „gewöhnlichen“ Strukturen mit wenig Einflussmöglichkeiten und einem hohen Frustpotential, ist die Wahrscheinlichkeit deutlich höher, dass Angestellte nicht immer zum Wohle und Besten der Firma handeln.

Stolpersteine

Realistisch betrachtet, wird nicht jeder Mitarbeiter mit dem System der Selbstorganisation zurechtkommen. Wer sich davor scheut, Dinge einfach auszuprobieren und Entscheidungen zu treffen, ist bei Holacracy fehl am Platz. Auch braucht es eine gewisse Form der Erfahrung und Selbstorganisation. Wer aber Lust hat durchzustarten, bekommt jede Menge Rückenwind. Auch sehr emotionale Menschen können mit dem System Startschwierigkeiten haben. Die Prozesse und Meetings sind auf Geschwindigkeit und Struktur getrimmt, Emotionen und persönliche Befindlichkeiten bleiben außen vor.

Wenn es in sogenannten Governance-Meetings um eine Fortgestaltung der Prozesse geht, kann es deshalb auch mal hoch hergehen. Oft fällt dann gegen Ende der folgende, recht technische Satz: Hast Du Bedenken, dass der gemachte Vorschlag dem Unternehmen Schaden zufügt oder ist es „Save enough to try“? Oh, jeder wird diesen Satz früher oder später lieben und hassen lernen. Denn meist ist es save enough to try, obwohl innerlich noch das Feuerchen kocht, es anders machen zu wollen. Wer das nicht trennen kann und nicht gesonderte Räume für einen persönlichen Austausch nutzt, wird das Prinzip nicht als effizient, sondern eher als „kühl und mechanisch“ empfinden.

Fazit:

Im Ganzen betrachtet, überwiegen die positiven Aspekte deutlich. Aus Mitarbeitersicht empfinde ich es als großes Privileg, mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten im Rücken arbeiten zu dürfen. Es ist ein bisschen wie „Selbständigkeitsluft“ schnuppern zu dürfen, jedoch eingebunden in ein System aus Erfahrung und inspirierenden Kollegen. Und die Strukturen sind zu nehmen wie sie sind: als Strukturen. Man gewöhnt sich schnell daran, darf aber die Menschen hinter den Rollen nicht übersehen. Wer sich neben den Meetings mit den Kollegen gut austauscht und auch sonst ausdrücken kann, wie es ihm geht und was er braucht, wird viele gute Erfahrungen mit Holacracy machen.

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