Design Thinking als Exploration

Wozu Design Thinking?

Kürzlich hat mein Kollege Jens Springmann in seinem Blogartikel über das Thema „Problem Finding“ im Design Thinking gesprochen. Dabei hat er sich vor allem auf die Herausforderung bezogen, mit Offenheit an die Suche nach möglichen Problemen heranzugehen, und nicht sofort auf die erste (vermutete) Problemstellung zu springen. Damit verknüpft ist eine noch größere Frage, die sich uns bei creaffective häufig stellt. Was steht beim Design Thinking eigentlich im Vordergrund: Die Suche nach Problemen oder deren Lösungen?

Design Thinking als Prozess hat zwei Schwerpunkte: Die Suche nach Nutzerbedürfnissen, die noch nicht ausreichend adressiert sind; und die Entwicklung von Ideen und Lösungen (erst mal in Form von Prototypen), um diese Bedürfnisse zu adressieren. Beide Phasen, häufig als „Problem Space“ und „Solution Space“ bezeichnet, können in einem Projekt durchaus aufwendig sein. Im Problem Space wird das Projektziel geschärft, Bedürfnisse und Motivation der Nutzer werden erarbeitet und spannende Stoßrichtungen für Innovation festgelegt. Im Solution Space werden Ideen entwickelt, bewertet, zu Prototypen ausgearbeitet und diese dann vertestet. Meiner Erfahrung nach ist der Problem Space mit seinen Interviews und Beobachtungen und der darauffolgenden Synthese sogar zeitlich etwas intensiver. Das ist aber auch abhängig von Projekt und Team.

Ein vielseitiger Werkzeugkasten

„Design Thinker“ würden die Frage, welche Phase wichtiger ist, ganz klar so beantworten: Beides ist gleichwichtig. Aus der Sicht der Methode des Design Thinking ist das zweifelsohne korrekt. Für uns als Innovationsberatung, die mit verschiedensten Methoden und Werkzeugen ansetzt, ist die Frage etwas komplizierter. Viele Kunden kontaktieren uns, weil sie, nach eigener Aussage, Design Thinking „brauchen“. Wenn wir dann aber nachfragen, kommt heraus, dass es vor allem um eines geht: Rapid Prototyping. Sie suchen also vor allem nach einer Methode, um den „Solution Space“ zu strukturieren. Nun könnte man argumentieren, dass der Kunde vielleicht nicht versteht, dass der „Problem Space“ mindestens genauso wichtig ist. Dazu gleich noch mehr.

Wenn wir aber über den Solution Space sprechen, dann gibt es eben auch Alternativen zum Design Thinking: Systematic Creative Thinking, Lean Startup und den Google Design Sprint. All diese Vorgehensweisen sind sehr stark im Entwickeln und Testen neuer Ideen und Lösungen. Natürlich kann ich auch Design Thinking „umbauen“, also kürzen und modifizieren, um mich nur mit dem Solution Space zu beschäftigen. Aber wirtschaftlich ist das nicht der ideale Weg. Beim Einsatz von Methoden stellt sich nicht nur die Frage, ob ein Effekt erzielt wird. Es geht auch darum, ob der Effekt in Relation zum Aufwand gerechtfertigt ist. Wir wenden aus eben diesem Grund Methoden gerne auf die Fälle an, für die sie geschaffen wurden; also dort, wo sie ihre Stärken am ehesten entfalten. Für Design Thinking heißt das: Wir wenden es dann an, wenn die Entdeckung neuer Bedürfnisse im Fokus stehen soll.

Wie finde ich neue Bedürfnisse?

Damit steht für uns als Beratung beim Design Thinking der Problem Space im Vordergrund. Allerdings finde ich persönlich die Bezeichnung irreführend. Auch in anderen Methoden gibt es eine Phase der Problemdefinition. Was das Design Thinking auszeichnet, ist die Suche nach möglichen Problemen, von denen die Betroffenen selbst noch gar nicht wissen! Erst, wenn wir mögliche Probleme – also Bedürfnisse der Nutzer – skizziert haben, definieren wir sie. Was aber, wenn der Kunde nun nach Design Thinking fragt, aber die Suche nach Bedürfnissen gar nicht in den Fokus rücken möchte? Versteht der Kunde dann nicht, wie wichtig dieser Aspekt ist? In manchen Fällen ist das sicherlich so. Aber die Situation ist in der Regel etwas komplizierter, denn nicht immer macht eine solche Exploration wirtschaftlich Sinn.

Man kann Innovation grob aufteilen in inkrementelle Verbesserungen, die vor allem bestehende Produkte und Geschäftsmodelle optimieren (also das Kerngeschäft stärken), in semi-radikale Innovation, die sich auf neue Technologien oder neue Zielgruppen spezialisiert, oder radikale Innovation, die sowohl neue Technologien als auch Zielgruppen ins Visier nimmt. Will ein Unternehmen nun Ressourcen auf diese drei Bereiche aufteilen, so macht es Sinn, die nimmt inkrementelle Innovation den größten Teil ein: 60-70%. Mit diesen Verbesserungen wird schließlich Profit gemacht. Semi-radikale Innovation entsprechen dann etwa 20-30%, radikale Innovation aber nur 10%.

Bei inkrementellen Verbesserungen des Kerngeschäfts kann Exploration zwar hilfreich sein, aber häufig rechtfertigen die Ergebnisse den Aufwand nicht. Probleme sind hier häufig schon bekannt, sowohl intern wie auch extern. Man adressiert klar formulierte „pain points“ der Kunden und merzt Ineffizienzen im eigenen Arbeiten aus. Im Bereich der semi-radikalen Innovation kann Exploration bereits mehr bieten, da hier auch neue Zielgruppen mit ihren Bedürfnissen in den Fokus rücken. Vor allem aber die radikale Innovation – im Prinzip eine Investition in die Zukunft mit ungewissem Ausgang – profitiert von einer Vorgehensweise wie Design Thinking. Hier entfaltet die Suche nach neuen Bedürfnissen ihre größte Stärke.

Es geht mir nicht darum, festzustellen, welche Methoden „wichtiger“ oder „besser“ sind. Aber schlanke Methoden wie Systematic Creative Thinking, mit ihrem Fokus auf die Stakeholder-Sicht, können im inkrementellen und semi-radikalen Bereich mit geringem Zeitaufwand eingesetzt werden. Rein quantitativ kommen sie damit deutlich häufiger zum Einsatz. Wenn allerdings Exploration gebraucht wird, gibt es kaum Alternativen zu Design Thinking. Die Methode bietet, mit ihrer Mischung aus anthropologisch-soziologischen Methoden, systematischer Kreativität und Usability-Testing, einen sehr guten Rahmen für entsprechende Projekte.

 

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