Arbeitsrhythmen und Kreativität

Ich bin Geschäftsführer einer GmbH, also würde ich vermutlich in die Definition eines Managers fallen. Als Manager mache ich, was viele Manager so machen: Ich treffe viele kleine Entscheidungen in vielen „Projekten“. Wenn ich an einen Tag im Manager-Modus arbeite, habe ich am Ende des Tages viele kleine Todos auf meiner Liste abgehakt, darunter viele Todos von welchen ich am Morgen noch gar nicht wusste, dass ich sie an diesem Tag haben werde. Oft bleibt aber trotzdem das Gefühl nicht wirklich etwas erledigt bekommen zu haben, wie zum Beispiel an einem für mich wichtigen Produktkonzept weiter zu arbeiten oder einen Artikel zu schreiben. Besonders stark war dieses Gefühl als ich in der Vergangenheit an meinen zwei Büchern gearbeitet habe.

Dann hatte ich das starke Bedürfnis alle Kommunikationskanäle wie skype, Smartphone und E-Mails zu schießen, um einfach in Ruhe schreiben zu können. Teilweise zum Leidwesen von Menschen, die mich mit etwas „Dringendem“ erreichen wollten.
Die Dinge, die ich als Geschäftsführer erledigt bekommen möchte unterscheiden sich von anderen Themen, die ich bearbeiten möchte, wie z.B. Arbeit an einem neuen Produkt-Angebot oder ein Artikel für das divergent – Magazin.
Kürzlich bin ich auf einen schönen Artikel gestoßen, der genauer analysiert, was es damit auf sich hat: Maker’s Schedule, Manager’s Schedule.

Manager versus Maker

Im Englischen spricht man von einem Maker als jemand der etwas erschafft und schöpferisch tätig ist. Das kann ein Programmierer, ein Ingenieur, ein Wissenschaftler oder ein Autor sein. Allen gemeinsam ist, dass sie „Dinge“ erschaffen und dass es sich bei diesem Schaffensprozess um einen offenen Prozess mit vielen Unklarheiten handelt, der Konzentration, Einarbeiten und Einlassen erfordert.

Manager auf der anderen Seite erschaffen meist wenig, sondern sie verwalten und entscheiden über das was andere erschaffen. Im Gegensatz zu den Machern haben sie also viele Themen gleichzeitig, die in kurzer Abfolge aufeinander folgen und Entscheidungen erfordern.

Aus diesen unterschiedlichen Arbeitsweisen und Arbeitsinhalten erfolgt eine andere Zeiteinteilung und ein anderer Arbeitsrhythmus in welchem die beiden Gruppen arbeiten. Der oben erwähnte Artikel beschreibt schön, dass Manager ihren Tag meist in Häppchen von einer Stunde unterteilen, oder „Slots“ auf neudeutsch. Diese Slots können dann für Besprechungen vergeben werden, um dort Entscheidungen zu treffen. Der Macher hingegen, das habe ich während des Schreibens meiner Bücher besonders gespürt, hat pro Tag eigentlich nur einen Happen, die Arbeit an seinem Hauptinhalt. Hier möchte er konzentriert und in Ruhe Fortschritte machen. Wie es mit kreativer Arbeit nun mal so ist, benötigt diese Zeit zum Durchdenken und Überarbeiten von Inhalten. Eine Seite eines Buches schreibt sich leider langsamer als sie sich nachträglich abtippen lässt.

Der Autor Gunter Dueck beschreibt in seinem aktuellen Buch „schwarmdumm“ die kausalen Zusammenhänge zwischen Stresslevel und Arbeitsleistung zwischen Managern und Ingenieuren (Maker) und verdeutlicht das anhand von zwei Stresskurven (siehe Abbildung).

Quelle: Gunter Dueck: Schwarmdumm

Quelle: Gunter Dueck: Schwarmdumm

Diese Kurven zeigen schön, dass der Manager beim optimalen Stresslevel des Ingenieurs noch im Tiefschlaf ist und der Ingenieur beim optimalen Stresslevel des Managers nichts mehr zustande bringt und im Dreieck springt. Dafür sind die Arbeitsinhalte der beiden Gruppen zu unterschiedliche Ein bekannte Artikel der Kreativforscherin Teresa Amabile „creativity under the gun“ hat vor einigen Jahren schön gezeigt, dass sich kreatives Arbeiten nur selten und vor allem nicht ständig mit hohem Druck verträgt.

Alle sollten wie Manager arbeiten!

Für die Macher tragisch ist nun, dass die Entscheider meist Manager sind und damit in vielen Organisationen die Art des Arbeitens und den Zeitplan bestimmen. Besonders diejenigen Manager, die vorher ihrem Managerdasein nie Macher waren, haben wenig Bewusstsein dafür, dass die für sie selbst produktive Arbeitstaktung für die Macher deutlich zu hoch ist. Dieses Missverständnis führt dann laut Gunter Dueck meist dazu, dass die Manager versuchen, die Auslastung und Arbeitsgeschwindigkeit von anderen ihrer eigenen anzupassen, weil diese ja noch nicht „ausgelastet seien“.
Ich wage mir gar nicht vorzustellen, welche Konsequenzen das für die Maker in der super-kurzfrist-und-spontan Arbeitskultur chinesischer Unternehmen hat. Diese durfte ich in den letzten Wochen wieder erleben und dabei ist es mir fast schwindelig geworden.

Maker-Zeiträume schaffen

Auf den ersten Blick scheint die Situation verfahren für die armen Maker in den Organisationen. Was tun?

Ich denke, es ist trotzdem möglich, sich Zeiträume für Macher-Tätigkeiten zu blocken und dann zu versuchen, Ablenkungsmöglichkeiten so gut wie möglich abzustellen.
Ich habe in meiner ersten Tätigkeit als Angestellter auch erlebt, dass man sowohl Kunden, als auch Kollegen und Chefs durchaus dazu „erziehen“ kann, diese konzentrierte Zeiträume zu respektieren. Kein Kunde wird daran zu Grunde gehen, dass eine Antwort auf ein E-Mail erst in 3 Stunden kommt und nicht in 10 Minuten. Auch Kollegen können irgendwann damit leben, dass sie eben mal nicht „kurz was fragen können.“ Ich gebe aber auch zu, dass dies anfangs einen gewissen Mut erfordert und in bestimmten (firmen-)kulturellen Umfeldern schwerer ist, als in anderen.

Wir bei creaffective planen eine Innovationszeit in unseren wöchentlichen Kalendern, die wir dafür nutzen, an kreativen Projekten zu arbeiten, während derer wir nicht gestört werden. Es wäre allerdings gelogen zu sagen, dass das jede Woche immer funktioniert. Jedoch öfter als gedacht.

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