First-to-market

Entscheidet Geschwindigkeit über Erfolg und Misserfolg?

Das Rennen um Innovation
Ein wichtiges Konzept der Wirtschaftstheorie ist die Annahme, dass das eigene Produkt möglichst früh auf den Markt kommen muss, um einen zeitlichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen. Es nennt sich „First-to-market“, könnte aber auch anders formuliert werden: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Die Idee ist, dass bei Erscheinen eines neuen Angebots Marktanteile verteilt werden. Die späteren Marktteilnehmer erhalten entsprechend weniger Anteile als die früheren und müssen sich mühsam jeden Prozentpunkt erkämpfen.

Pioniere verlieren auch manchmal

Soweit die Theorie. In der Praxis jedoch gibt es eine ganze Anzahl an Beispielen für ein gegenteiliges Phänomen: Ein Unternehmen (oder mehrere konkurrierende Unternehmen) brechen mit althergebrachten Annahmen und Gewohnheiten, entdecken nicht adressierte Bedürfnisse bei Kunden, und erschließen so neue Märkte. Während sie langsam Auftrieb bekommen und sich entwickeln, schießen später hinzugekommene Konkurrenten an ihnen vorbei. Manchmal ist es nur eine Frage der Größe. Ein kleines Start-up, das aus eigenen Umsätzen wachsen möchte, kann eben nicht mit einem Unternehmen mithalten, das von Konzernen und Investoren „groß gefüttert“ wird. Häufig spielen aber die Investitionsverhältnisse gar nicht die entscheidende Rolle. Die neuen Anbieter setzten sich einfach durch, die Kunden laufen ihnen förmlich zu. Google war jünger als Altavista, Yahoo und andere Suchmaschinen, hatte aber mit Abstand den größten Erfolg. Facebook ließ Friendster & Co. alt aussehen, und auch Amazon und eBay waren mehr Trittbrettfahrer als Pioniere. Heißt die Devise also: Besser gut kopiert als schlecht selbst gemacht?

New und Old Economy

In manchen Industrien vielleicht schon. Alle vorgenannten Beispiele stammen aus der digitalen Wirtschaft. Vergleicht man die Situation beispielsweise mit der Pharmaindustrie, so erkennt man sofort massive Unterschiede: Man benötigt keine jahrelange Forschung, keine Patente, kaum aufwendige Produktionsanlagen und –verfahren. Bei Medikamenten kann tatsächlich gelten, dass nur der Erste verdient. Weil der Zweite und Dritte schon aus rechtlichen Gründen nicht nachmachen darf, was der Erste auf den Markt gebracht hat. Man muss den Vergleich aber gar nicht mit der extrem regulierten Pharmabranche ziehen. Auch in vielen anderen, „herkömmlichen“ Industrien ist die Geschwindigkeit des Markteintritts neuer Angebote entscheidend. Nämlich immer dann, wenn mehrere Firmen die Möglichkeiten und das Interesse haben, ein ähnliches Angebot zu machen. Es wäre unheimlich gefährlich, zu glauben, niemand anders käme jemals auf die Idee, die hinter dem eigenen neuen Produkt steht. Hier gilt auf jeden Fall: Wer wartet, der verliert – mal mehr, mal weniger.

Geschwindigkeit und Qualität

Aber auch bei den Beispielen aus dem digitalen Bereich muss man eines berücksichtigen: Gut kopieren kann zum Erfolg führen, aber auch nur dann, wenn die anderen es schlecht selber machen. Das Problem bei Unternehmen wie Yahoo und Friendster war offensichtlich, dass sie den Nerv der Zeit nicht voll getroffen hatten. Die Richtung war gut, die Bemühung war da. Aber es gab Verbesserungspotential, das von der Konkurrenz ausgeschöpft wurde.

Was kann man daraus schließen? Es scheint doch so zu sein, dass radikale, bahnbrechende Innovation nicht einfach nur schnell sein darf. Sie muss vor allem genau den Wünschen der Kunden entsprechen. In bekannten, umkämpften Märkten verliert man Geld, wenn man zu lange feinjustiert. Bei völlig neuen Märkten kann der lange Atem aber zum nachhaltigen Erfolg führen, wenn man das Angebot ständig anpasst und verbessert. Interessant ist, dass eigentlich genau hier auch das Konzept von Lean Start-up ansetzt: Das Ziel muss es sein, möglichst schnell zum Kern des Angebots vorzudringen. Möglichst schnell heißt also auch Geschwindigkeit? Ja, aber nicht zwangsläufig in Konkurrenz zu anderen Unternehmen, sondern vor allem in Bezug auf die arg begrenzten Ressourcen eines Start-ups. Je früher man den Nerv trifft, desto mehr Zeit hat man für die Optimierung des Angebots, bevor die eigenen Ressourcen zur Neige gehen. Wer die Nerven verliert und zu früh skalieren möchte, nur weil ein Konkurrent anscheinend schon weiter ist, der riskiert womöglich die Qualität seines eigenen Produkts. Und wird am Ende dann doch wieder Letzter.

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