Innovationen im Einzelhandel

Fakt ist: Innovationen im Handel sind eine Rarität. Zu diesem Ergebnis kommen die Autoren Prof. Dr. Klaus Gutknecht, Bettina Maria Schrader und Prof. Dr. Dirk Funck im Beitrag „Innovationsmanagement im mittelständischen Einzelhandel“ des in 2014 veröffentlichten Buches Innovationsmanagement im Handel. Die wichtigsten Gründe hierfür sind:

  • Das Innovationsverständnis: Der (stationäre) Handel bewertet Innovationen eher aus Unternehmens- statt aus Kundensicht. Aus Unternehmenssicht kann ggf. sogar ein Newsletter-Versand schon als innovativ wahrgenommen werden. Ohne aus dem Stegreif eine Studie zitieren zu können behaupte ich aber, dass die Mehrheit der Kunden das nicht als innovative Maßnahme bewerten würde.
  • Die Innovationsfelder: Es werden viele Handlungsfelder, beispielsweise die Emotionalisierung des Point of Sale, erkannt. Es herrscht aber dennoch ein grundlegender Mangel an innovativen Geschäftsmodellen, die auch andere Bereiche wie die Beschaffung, Logistik, das Personalwesen usw. erfassen. D.h. es wird häufig an gängigen Betriebsformen (z.B. das SB-Warenhaus, der Fachmarkt) und den damit einhergehenden Geschäftsmodellen, ggf.  ergänzt um einen Multi- oder Cross-Channel-Vertrieb, festgehalten.
  • Das Innovationsmanagement: Der Weg von einer Idee von der Entstehung bis zum erfolgreichen Einsatz ist lang und steinig. Ich habe z. B. während meiner Studienzeit bei Media-Saturn in 2006 eine Idee entwickelt, die einem Saturn-Markt in zwei Jahren über 125.000 EUR zusätzliche Liquidität brachte. Einsatz: Excel, Access und 2x ca. 5 Personen mit jeweils etwa 1,5 Std. Arbeitszeit. Man stelle sich das multipliziert mit (damals) ca. 700 Märkten europaweit vor. Diese Idee kommunizierte ich an die Zentrale weiter, wo sie ursprünglich technologisch verfeinert und bundesweit ausgerollt werden sollte. Nach zwei Jahren wurde stattdessen die Entwicklung eingestellt.

Obwohl ein Konzern grundsätzlich eher über die notwendigen Mittel für die Implementierung von innovativen Ideen verfügt, fehlt ihm leider häufig die notwendige Agilität aufgrund langer Kommunikationswege und festgefahrener Hierarchien. Man bedenke auch wie lange Media Markt gebraucht hat, um seine Online-Strategie nach der Schließung des ursprünglichen Webshops in 2007 neu zu definieren.

Bei kleinen Betrieben dagegen, in dem die verantwortlichen Inhaber häufig selber noch stark operativ eingebunden sind, wäre der Mangel an Innovationen mangels der zur Umsetzung verfügbaren Zeit vielleicht noch nachvollziehbar. Vor allem wenn außerdem größere Investitionen erforderlich sind. Denn nur 24% der Händler einer Umfrage glaubten über genügend Kapital zu verfügen (Gutknecht, Schrader, Funck (Hg): Innovationsmanagement im mittelständischen Einzelhandel. In: Innovationsmanagement im Handel, 2014, S. 52).

Sowohl große als auch kleinere Handelsbetriebe haben also ihre Schwierigkeiten darin innovative Ideen zu implementieren. Dabei sind es vor allem die nicht-filialisierten Betriebe, die bedingt durch ihre flachen Hierarchien und der Abwesenheit von strengen CI-, Marketing- und sonstigen Richtlinien, in der besten Ausgangslage hierfür wären. Man betrachte z. B. wie das Startup Hointer in Seattle, USA, dass Verständnis eines Jeansgeschäfts verändert haben könnte:

Mit intelligentem Einsatz von Technologie wurde der Arbeitsaufwand für Mitarbeiter und Kunden erheblich reduziert und gleichzeitig das Einkaufserlebnis verbessert. Der Kunde muss nicht mehr zahlreiche Regale (schlimmstenfalls noch gebückt) durchwühlen, sondern kann jede Jeans und ihren Schnitt mit einem Blick sofort einschätzen und die Verfügbarkeit verschiedener Varianten per App prüfen, um sie dann bequem in eine große(!) Umkleidekabine zu bestellen.

Für die Verkäufer entfällt dafür das lästige Aufräumen, um die Attraktivität des Ladenlokals zu sichern. Sie können sich trotz ihrer geringeren Anzahl verstärkt auf die eigentliche Beratung konzentrieren. Obwohl Hointer schon 2012 gegründet wurde, warte ich Ende 2014 immer noch darauf, dass sich in Deutschland ein ähnlicher Ansatz findet. Weder die Filialbetriebe noch die Einzelkämpfer haben – soweit ich weiß – ein System wie bei Hointer umgesetzt.

Da die Installation und der Betrieb hiervon ca. 40.000 bis 50.000 USD pro Jahr kosten soll, ist es natürlich verständlich, dass allen voran die nicht-filialisierten Betriebe diese Investitionen scheuen. Es hilft ihnen schließlich wenig, wenn sie sich das Geld für solche Maßnahmen aus den Rippen schneiden, sie aber vom Kunden anschließend nicht angenommen werden. Wie überwindet man also dieses Problem?

Um Vorhaben dieser Art umzusetzen, kann ein agiles Innovationsmanagement helfen. Mit einem schlanken, iterativen Vorgehen, einer gesunden Portion Pragmatismus und der Bereitschaft Ideen zuerst im kleinen Maßstab kontrolliert zu testen und zu evaluieren, kann die Liquidität eines Unternehmens anfangs erheblich geschont und die Kundenakzeptanz geprüft werden.

Anhand von quantitativem und qualitativem Feedback (Kundenzahl, Umsatz, Net Promoter Score, Kundeninterviews usw.) wird dann konstant überwacht, wie die Kunden eine Innovation annehmen bzw. ablehnen und ob die Kriterien für eine Weiterentwicklung erfüllt werden oder nicht. Soll eine Innovation weiterentwickelt werden, wird sie Schrittweise nach dem Engpass-Prinzip verbessert und professionalisiert.

Mit steigender Kundenakzeptanz wird das Risiko weiterer Investitionen kalkulierbarer und das Unternehmen kann zunehmend sicherer sein, etwas von Wert für den Kunden (und folglich auch für das Unternehmen) geschaffen zu haben.

Um beim obigen Beispiel von Hointer zu bleiben: Es wäre denkbar, dass sich mit einigen Materialien aus dem Baumarkt, WooCommerce und einem simplen Ticketsystem ein technologisch stark vereinfachter Prototyp eines solchen Systems auf einem kleinem (ggf. getrennten Verkaufsraum) auf erste Kundenakzeptanz Testen lässt.

Das Testen von innovativen Ideen funktioniert umso besser, wenn man im Vorfeld die Early Adopter in der eigenen Zielgruppe identifizieren kann, um ihnen später gezielt den ersten Zugang zur Innovation zu gewähren. Early Adopter definieren sich dadurch, dass sie generell ein hohes Interesse an neuen Ideen / Konzepten haben und auch eher mögliche Fehler in der Umsetzung verzeihen.

Kleinere Einzelhändler brauchen also nicht zwingend ein großes Budget, um Innovationen implementieren zu können. Wichtiger ist es kreativ zu sein und die verfügbaren Mittel so einzusetzen, dass eine Innovation schrittweise und auf schlanke Art und Weise getestet und implementiert werden kann. Diese Agilität und Flexibilität ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil zu größeren Unternehmen und sollte unbedingt genutzt werden. Lässt man ihn verstreichen, riskiert man von den Großunternehmen überrollt zu werden. Denn wenn diese beschließen tätig zu werden, können sie in der Regel sehr kompetente Menschen und tiefe Taschen bedienen.

Übrigens: Wer als Startup eine digitale Lösung für den Einzelhandel bietet, hat die Möglichkeit sich vor dem IHK-Handelsausschuss zu präsentieren und im IHK Magazin als Lösungsanbieter vorgestellt zu werden. Die Bewerbungsfrist läuft noch bis zum 21.11.2014.

Ein Kommentar auf “Innovationen im Einzelhandel
  1. Klaus sagt:

    Kleine Händler können gerade im Web punkten und Ihre Vorteile ausspielen, Stichwort „qualitativer Content“, siehe z. b. http://www.baumarkt.net/

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