Einflussfaktoren von Kreativität in Organisationen

Kürzlich habe ich eine wissenschaftliche Arbeit zu diesem Thema geschrieben. Deren Ergebnisse möchte ich ausschnittsweise und in Kurzform auf diesem Blog vorstellen.

Gegenseitig von einander abhängige Faktoren
Eine Analyse wissenschaftlicher Arbeiten, die sich mit den Bestimmungsfaktoren von Kreativität in Organisationen beschäftigen, fördert eine Reihe von Faktoren zutage, die sich in folgende vier Kategorien einteilen lassen:

  • Individuum
  • Teams
  • Klima
  • Organisationsstruktur

Kreativität und Innovation
Die beiden Begriffe werden gerade in letzter Zeit wieder sehr häufig benutzt und müssen für vieles herhalten. Ich habe für meine Analyse folgende Arbeitsdefinitionen (und es gibt viele mehr) benutzt:Kreativität ist Neues, das nützlich ist. (Das umfassendste Modell ist Mel Rhodes Modell der 4 Ps: Person, Product, Process und Press, hierzu mehr in einem anderem Artikel)Innovation ist die erfolgreiche Umsetzung von kreativen Ideen innerhalb einer Organisation.

Die Kategorien im Detail:

Individuum
Hier lassen sich interne und externe Elemente unterscheiden. Interne Faktoren sind z.B. die Risikobereitschaft von Personen sowie der Kreatvitätsstil einer Person. Um etwas Neues hervorzubringen benötigt der Einzelne Wissen, um Dinge neu zu kombinieren. Daher kommt dem Wissensmanagement eine wichtige Rolle zu. Zentral ist die Motivation einer Person, die wiederum stark davon abhängt, ob eine Tätigkeit als sinnvoll wahrgenommen wird.
Wichtige externe Faktoren sind die einer Person zur Verfügung stehenden Ressourcen in Hinblick auf Zeit, Raum, Geld und Material. Besonders Zeit spielt eine wichtige Rolle. Ideen benötigen Zeit, um sich zu entwickeln und zu reifen, dem steht in heutigen Organisationen besonders der Druck entgehen, immer mehr Dinge in immer kürzerer Zeit erledigen zu müssen.

Teams
Unter den richtigen Bedingungen schafft man gemeinsam meist mehr als alleine, besonders in Hinblick auf das Hervorbringen neuer Ideen. Schwierigkeiten können hier auftreten, wenn der Kreativitätsstil der Teammitglieder zu unterschiedlich ist, es also z.B. Leute gibt, die kleine graduelle Veränderungen bereits als großen Wandel empfinden und es auf der anderen Seite Menschen gibt, die dazu tendieren, alles komplett umkrempeln zu wollen. Amabiles Arbeiten zeigen, dass es für die meisten Menschen in Hinblick auf kreative Ergebnisse besser ist, in sehr kleinen Gruppen von zwei oder drei Leuten zu arbeiten, als in großen Gruppen.

Klima – besonders auf die Führungskräfte kommt es an
Das vorherrschende Klima hat sich als zentral für das Entstehen oder Blockieren von Kreativität erwiesen. Der schwedische Forscher Ekvall hat in umfangreichen Arbeiten wichtige Klimafaktoren aufgestellt, deren Vorhandensein alle bis auf den Faktor Konflikte (persönliche Gegensätze), Kreativität unterstützen. Diese lauten: Herausforderung, Freiheit, Unterstützung von Ideen, Offenheit / Vertrauen, Dynamik, Verspieltheit, Diskussionen (sachliche Gegensätze), Risikobereitschaft und Zeit für Ideen. Zentral ist dabei die Bedeutung der Führungskräfte: 67% der Varianzen können laut Ekvall durch dass Verhalten der Führungskräfte erklärt werden. Ihnen kommt als eine zentrale Bedeutung zu, beim Erschaffen eines kreativen Klimas oder beim Verhindern eines Klimas, das Kreativität fördert. Aus diesem Grund sollten Anstrengungen in einer Organisation, Kreativität zu fördern, immer oben beginnen. Das Wissen um Kreatvitätsprozesse und das Beherrschen entsprechender Techniken durch die Mitarbeiter nützt leider wenig, wenn die entsprechenden Führungskräfte bewusst oder meist unbewusst (aufgrund von Unwissenheit) dagegen arbeiten.

Organisationsstrukturen
Was viele in der täglichen Arbeit erleben, findet auch die Wissenschaft. Je größer eine Organisation wird, desto mehr Regularien und Prozeduren werden nötig, um diese zu steuern. Damit besteht auch eine Höhere Wahrscheinlichkeit, dass der Ideenfluss innerhalb einer Organisation verlangsamt wird. Für manche Themen gibt es zwar interne Autobahnen, auf denen ein Vorschlag in hoher Geschwindigkeit wichtige Entscheider erreichen kann. Welche Themen Zutritt zu dieser Autobahn haben, hängt jedoch von der jeweiligen Agenda des Top-Managements ab. Ideen zu Themen, die nicht auf der Agenda stehen, müssen sich ihren Weg über kleine Seitenstraßen suchen. Hierbei spielen nun wieder Personen in bestimmten Schlüsselpositionen (Torwächter und Inforbroker) eine Rolle, die eine Idee innerhalb einer Organisationen fördern oder blockieren können.
Aufgrund dieser sytemimmanenten Trägheit großer Strukturen, neigen manche Unternehmen dazu, Abteilungen in denen ein hohes Maß an Kreativität nötig ist, in kleine offiziell unabhängige Tochterunternehmen auszugliedern, die außerhalb des Regelwerks stehen und somit wieder flexibler agieren können.

Fazit: Bewusstsein für kreative Prozesse nötig
In meiner Arbeit habe ich zwei Schlussfolgerungen gezogen: Besonders für die Unternehmensleitung ist es zentral zu erkennen, das Kreativität als Zentralbestandteil von Innovation etwas ist das bewusst und gezielt gesteuert und begünstigt werden kann. Daraus folgt, dass besonders für Führungskräfte ein grundlegendes Wissen über die Faktoren und deren Zusammenhänge in kreativen Prozessen notwendig ist.

Für alle, die es interessiert, gibt es eine Literaturliste im erweiterten Teil dieses Posts.

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Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1, 105-123.

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Hunter, S.T., Bedell, K.E., Mumford, M.D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 1, 69-90.

Lapierre, J., & Giroux, V.-P. (2003). Creativity and work environment in a high-tech context. Creativity and Innovation Management, 1, 11-23.´

Medina, J. (2008). Brain rules. Seattle: Pear Press.

Miller, B., Vehar, J., Firestien, R. (2001). Creativity unbound. Wiliamsville: Innovation Resources, Inc.

Stokols, D., Clitheroe, C., Zmuidzinas, M. (2002). Qualities of work environments that promote perceived support for creativity. Creativity Research Journal, 2, 137-147.

von Rosenstiel, L. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Pöschel.

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