Die Frucht wächst am Rande des Baumes

ein Gastbeitrag von Bauingenieur Stefan Scheurer-Schäfle

Das Wichtigste in Kürze

  • Das Mindmapping-Verfahren unterstützt die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT!
  • Es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- bzw. Lösungsfindung unterschieden werden!
  • Die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Problemstellung ist eine wesentliche Grundlage für das Ergebnis!
  • Das Problem sollte gedanklich in die Problematik und die Lösung aufgeteilt werden
  • Umgehen wir das Problem, indem wir mit dem Problem umgehen

Zu meiner Person
Ich bin von Beruf Bauingenieur und bearbeite verschiedenste Projekte aus den Bereichen Wasserversorgung, Entwässerung und Wasserbau. Vom ersten Entwurf bis zur Erstellung des Bauwerkes wird ein Projekt in viele verschiedene Phasen aufgeteilt. Der Zeitraum der Bearbeitung kann sich unter Umständen über mehrere Jahre erstrecken.
Aufgrund der hohen Anzahl von Projektinformationen, die sich im Laufe der Zeit ansammeln, hatte ich vor einigen Jahren nach einem Instrument oder Verfahren gesucht, um wesentliche Daten aus šberlegungen, Besprechungen, Gutachten, Berechnungen uvm. möglichst in einem Datensatz zu speichern. Dabei bin ich über das Freeware-Programm „freemind“ bzw. das Mindmapping-Verfahren „gestolpert“. Sowohl das Programm als auch das MindMapping-Verfahren waren mir unbekannt. Da mir jedoch das Denken in Kategorien liegt, fand ich mich hier sehr schnell zurecht.

Eher durch Zufall bin ich auf einen archivierten Post auf dem creaffective-Blog mit den Themen Daten- und Wissensvernetzung gestoßen. Florian hatte mich nach einigen Dialogen aufgefordert, einen Artikel zu schreiben, da ich Mindmapping in meiner täglichen Praxis nutze und meine Erfahrungen für andere evtl. wertvoll sein könnten.
Ich habe aber auch den Artikel zum Anlass genommen, meine Erfahrungen zu dieser Vorgehensweise überhaupt erst einmal zu ordnen. Die hier beschriebenen Gedanken und Behauptungen erheben ausdrücklich keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, sondern nur den Anspruch auf Dialog.
Alle Überlegungen sind im Wesentlichen das Ergebnis meiner Reflektionen sowie dem Versuch, einen „roten Faden“ durch dieses Thema zu ziehen. Am Ende der meisten Artikel habe ich dann nochmal wichtige Behauptungen und Erkenntnisse zusammengefasst.

Housten, wir haben ein Problem!
Mindmapping ist ja nicht schlecht, aber…
Durch permanentes Zergliedern von Themen erzwingt das Mindmapping-Verfahren eine strukturierte und analytische Vorgehensweise und im Laufe der Zeit habe ich die meisten Projekte nach dem Mindmapping-Verfahren verwaltet.
Meine Thesen sind jedoch, dass zum einen das Mindmapping-Verfahren die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT unterstützt, und zum anderen das Mindmapping-Verfahren zur Bearbeitung bzw. Darstellung von Projekten alleine NICHT ausreicht.
Um dies näher zu erläutern, will ich einen Vorgang, den ich „Aufgabenbewältigung“ nenne, von dem Vorgang, den ich „Ideen- oder Lösungsfindung“ nenne, abgrenzen.

Keine Idee, trotz Mindmapping!
„Aufgabenbewältigung“ ist für mich der Vorgang, mit bekannten Hilfsmitteln ein Problem zu lösen. Ihnen ist ein Lösungsschema bekannt oder Sie wissen zuest, unter welchem Stichwort zu suchen ist. Beispielsweise möchten Sie von „hier“ nach „dort“ gelangen und untersuchen die Aufgabe nach dem Mindmapping-Verfahren oder mit der „Mittel-Ziel-Analyse“: Fortbewegungsmöglichkeiten (laufen, fahren, schwimmen, fliegen) werden aufgelistet; Zeiten und Kosten verglichen, um danach die optimale oder gewünschte Art und Weise der Fortbewegung zu wählen. Hier wird das Problem durch bereits bekannte Denkkategorien gelöst.

Was ist aber mit Problemen, für die Ihnen jeglicher Ansatz fehlt. Also Probleme, die in den Rahmen der Ideen- und Lösungsfindung hineinfallen. Diese Art von Problemen erkennen Sie vielleicht, weil Ihnen und anderen (z.B. Wikipedia) dazu nichts mehr einfällt. Möglicherweise arbeiten Sie auch noch unter Zeitdruck und die Methode der Inkubation (am nächsten Morgen wache ich auf und habe vielleicht eine Lösung) ist zu unsicher. Was dann?

Das kognitive Psychodrama!
Verschiedene Ansätze zur Propblemlösung werden in der kognitiven Psychologie behandelt:
Priorisierung, Mittel-Ziel-Analyse, Methode der Unterschiedsreduktion, Analogiebildung usw. Alles Operatoren oder Algorithmen um neue Verknüpfung in einem bereits bestehenden Wissensnetzen zu erzeugen.

Ich behaupte, dass diese Vorgehensweisen ihrem Wesen nach bei wirklich neuen Ideen versagen. Ich behaupte ABER auch, dass bei Verwendung dieser Verfahren trotzdem die Möglichkeit, eine wirklich neue Idee zu haben, gegeben ist.

Dieser Effekt liegt aber nicht an dem Wesen und der Tüchtigkeit der oben aufgezählten Verfahren, sondern an der Bedeutsamkeit der Problemrepräsentation, die durch diese Verfahren ermöglicht wird.

Thesen: Ideen haben oder Aufgaben bewältigen?

  • es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- und Lösungsfindung unterschieden werden!
  • Jedes verwendete Verfahren kann zweifach verwendet werden: Einerseits als Algorithmus zur Lösungsfindung und andererseits als Verfahren zur Problemrepräsentation im Sinne der Anschaulichkeit!

Lesen Sie den kompletten Artikel im erweiterten Eintrag dieses Posts!

Trial and Error (nicht Aua oder Aua)!
Als einfache Methode der Problemlösung wird oftmals die Methode „Trial and Error“ aufgeführt, die die Welt in Versuch und Fehler einteilt. Nach dem Motto „der Schmerz ist der Grundriss des Lebens“ erfolgt eine Modellierung aufgrund der uns gegebenen Sensorik mittels „fühlen, sehen, hören, riechen und schmecken“.
Für die Alltagsprobleme der Steinzeit genügtïs und doch war die Konsequenz für den „Error“ wahrscheinlich der Tod. Nun wird aber jeder zustimmen, dass auch bei Entwicklung hochentwickelter Geräte die Methode „Trial and Error“ mitgewirkt hat und dieses Verfahren gegenüber anderen, spezifischeren Algorithmen immer noch eine universelle Vorgehensweise zur Lösung von Problemen bietet.Ob letztendlich der „Trial“, also der Versuch, gut oder weniger gut war, hängt davon ab, ob wir den „Error“ hinreichend genau kennen. Der „Error“ allerdings kann nur dann bestimmt werden, wenn ein ausreichendes Wissensnetz zum Problem vorhanden ist. Der Begriff „Error“ ist daher eine Folge der Ausgangslage und des Zielzustandes. Eine entsprechende Analogie liefert hierzu das Beispiel vom Bogenschützen. Die wesentlichen Eckdaten sind ihm bekannt und er kann seinen Errror, seinen Fehlschuss in fast jeder Hinsicht genau beurteilen.Haben Sie also immer Ihre Hausaufgaben gemacht, so dürfte Ihnen bei der Lösung der Aufgabe kein Fehler unterlaufen.
Haben Sie nicht oder nur teilweise vom Baum der Erkenntnis gegessen, gibt es Lücken im Bereich der Ausgangslage und des Zielzustandes und die Bestimmung eines Errors ist für Sie nur mit Abstrichen möglich.Auch hierzu liefert die Analogie zum Bogenschützen eine Anschauung. Die Entfernung zur Zielscheibe, die Eigenschaften des neuen Bogens und die Windgeschwindigkeit sind ihm nicht bekannt. Somit fällt es dem Schützen schwerer, die Ursache für seine Fehlleistung zu bewerten.Kommen Sie sich aber bei einer Aufgabenstellung vor, als hätten Sie den Baum der Erkenntnis noch nie gesehen, haben Sie ein ausgemachtes Problem vor sich. Sie haben noch nicht einmal einen Zielzustand (außer vielleicht das Problem zu lösen) und können infolge dessen keinen Error definieren, der Ihren Versuch bewertet. Nichts und niemand kann Ihren Versuch bewerten, wenn Sie sich an den Grenzen des Gesellschaftswissens befinden.
Die entsprechende Analogie dazu wäre, dass der Bogenschütze einen Wettbewerb gewinnen muss. Allerdings sind ihm Sinn und Zweck einer Zielscheibe, die zudem hinter einem Hügel ist, völlig fremd.
Ein Versuch kann lediglich nur dann bewertet werden, wenn die Aufgabenstellung nur für Sie allein, aber für andere kein Problem darstellt. Der Bogenschütze bei gleicher Aufgabenstellung, von weißbekittelten Wissenschaftlern umringt.Die Frage ist nun, ob es möglich ist, das Problem teilweise in eine Aufgabe zu transformieren.
Ich behaupte schon, denn Sie haben ja schon den Zustand als Problem bezeichnet, vielleicht die Problematik bereichsweise erkannt oder diese wurde Ihnen zugetragen.
Sie könnten das Problem also aufteilen, indem Sie es sich zur Aufgabe machen, die Problematik nachzubilden, um erst danach Lösungen anzubieten. Nach dem Reiz-Reaktionsschema könnten Sie untersuchen, ob Ihr Modell von dieser Problematik Ihren Erfahrungen entspricht.

Thesen: Aufgabe oder Problem?

  • Jede Aufgabe ist zu lösen, da die Fragestellung durch ein Wissensnetz umgeben ist und Sie lediglich eine neue Verknüpfung herzustellen haben. Sie können sich ein eindeutiges Ziel vorgeben und der Error ist ebenfalls eindeutig bekannt.
  • Andere können Ihnen jedoch Aufgaben geben, die für Sie ein Problem darstellen. Also müssen andere den Unterschied Ihrer bisher erreichten Ergebnisse beurteilen oder Sie sich fehlendes Wissen aneignen.
  • Im Gegensatz zu Aufgaben können Sie sich bei Problemen keine Ziele vorgeben, sondern nur Richtungen definieren, da ein echter Zielzustand nicht bekannt sein kann und ein Error nur hinsichtlich der Erfassung einer Problematik möglich ist.
  • Splitten Sie Ihr Problem in die Modellierung der Problematik zum ersten und in die Lösungsfindung zum zweiten auf.

Kinder umgehen ihr Problem, in dem Sie mit ihrem Problem umgehen!
Glauben Sie, das Kinder glauben, Fehler zu machen? Ich nicht! Glauben Sie, das Kinder Fehler machen? Ich schon!
Ich behaupte, dass Kinder die besseren Problemlöser sind! Besser noch, die Kinder sind Teil Ihres Problemes!

  • Oder aus der Sichtweise der Kinder: Wir haben eigentlich gar kein Problem!
  • Oder aus der Sichtweise der Erwachsenen: Kinder umgehen ihr Problem, in dem Sie mit ihrem Problem umgehen!

Die Erwachsenen hingegen können dafür besser mit Aufgaben umgehen! Aber wer gestaltet wohl die Umwelt zu seinem Vorteil? Wer hat wohl die Macht zum Handeln? Die Erwachsenen! Und was ist mit unseren Problemlösungsexperten den Kindern? Die werden ins Korsett der Aufgabenbewältigung gezwungen, mehr oder weniger eingerahmt von Regeln, Handlungsanweisungen, Rezepten, Normen und Maßregeln! Wir Erwachsenen sagen, die Kinder lernen leicht! Warum? Weil Sie Aufgaben lösen lernen oder weil Sie bereits mit der Problematik umgehen können und Eins werden mit Ihrem Problem?!

Behauptungen:

  • Jede Aufgabenstellung beginnt immmer mit einem „!“
  • die Lösung eines Problems beginnt mit einem „?“.
  • Die Problematik ist mit keinem Zeichen behaftet und unterliegt Ihrer unendlichen Interpretationsfähigkeit und ist nicht begreifbar

Wollen Sie die Problematik verstehen, geben Sie sich hin und tauchen ein. Sie allein bestimmen wo sie ins Problem eintauchen. Eintauchen ohne ! und ?. Die sind wieder da, wenn Sie auftauchen und sich erinnern.

  • Will heißen, dass Sie im „Büro“ abtauchen um die Problematik vor Ort kennen zu lernen bzw. zu erfahren.
  • Will heißen, dass Sie erst wieder im „Büro“ „auftauchen“ um die Problematik darzustellen und um eine Lösung finden.

Thesen: An der der Problematik teilhaben!

  • Das Problem ist immer das Problem im Kopf (eines Erwachsenen) und nirgenwo sonst.
  • Das Problem im Kopf kann nur gelöst werden, in dem Sie hinabtauchen um an der Problematik teilzuhaben.
  • Der Umgang mit dem Problem ist die Handlung aber der Umgang mit der Problematik ist die Haltung und kann trainiert werden.
  • Der Umgang mit der Problematik muss vorurteilsfrei erfolgen. Die Dinge nehmen ihren Lauf.
  • Mit den Erinnerungen im Gepäck auftauchen und das Problem in Ihrem Kopf lösen!

Ein Rezept für Probleme

  1. Unterscheiden Sie ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem haben!
  2. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf!
  3. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu sammeln!
  4. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik!
  5. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem!

Der Unternehmensberater
Hurra, jetzt haben wir ein Rezept. Gerade noch rechtzeitig, denn wir bekommen soeben die Aufgabe, in der Brennpunktabteilung einer großen Firma das kollegiale Miteinander erheblich zu verbessern.
Sie nehmen Kontakt mit der Personalabteilung auf und lesen sich in die Mitarbeiterakten ein, um Profile mit Hilfe einer Mindmap zu erstellen. Ein Interview mit dem Vorgesetzten Abteilungsleiter über die Arbeits- und Einsatzgebiete erweitert Ihr Wissensnetz. Persönliche Interwiews mit den Angestellten geben Ihnen mehr oder weniger Einblick in die kollegialen Beziehungsmuster, welche sogleich in einer Konzeptmap übersichtlich gemacht werden.
Ihre Wissensdatenbank ist allmählich gewachsen und hinsichtlich kollegialer Unfeinheiten haben Sie sich einige Geschichten anhören müssen. Sie analysieren die Daten und stoßen auf widersprüchliche Aussagen. Ihr Aussagenabgleichs- und Analysekonzept genannt „AuA“ ergibt eine statistische Wiederspruchsverdichtung bei Herrn Peter Schwarz, der sich auch noch durch Rechtfertigungsversuche aufs Äußerste verdächtig macht, aber letztendlich einsehen muss, dass das vorliegende Beweismodell aufgrund seiner gemachten Angaben zu diesem Schluss kommen muss. Herr Peter Schwarz wird sogleich in eine andere Unterabteilung der Firma „weiterempfohlen“. Bums! Sie streichen Ihr Honorar ein und gehen heim in der Gewissheit, wieder eine Aufgabe erfüllt zu haben.Die kleine Geschichte hätte natürlich auch anders verlaufen können.

Alternative Unternehmensberatung
Hurra, jetzt haben wir ein Rezept. Gerade noch rechtzeitig, denn wir bekommen soeben die Aufgabe in der Brennpunktabteilung einer großen Firma das kollegiale Miteinander erheblich zu verbessern.
Sie nehmen Kontakt mit der Personalabteilung auf und lesen sich in die Mitarbeiterakten ein, um Profile mit Hilfe einer Mindmap zu erstellen. Ein Interview mit dem vorgesetzten Abteilungsleiter über die Arbeits- und Einsatzgebiete erweitert Ihr Wissensnetz.Soweit die gleiche Vorgehensweise wie bei der ersten Geschichte. Ihnen sind gewisse Eckdaten bekannt. Auch Sie können eine gewisse Widersprüchlichkeit bei Herrn Peter Schwarz feststellen. Aber die gezogenen Schlüsse erscheinen Ihnen zu einfach. Die Lösung zu oberflächlich. Auch die Problematik will Ihnen nicht so richtig klar werden. Aus diesen Gründen treffen Sie eine Vereinbarung mit dem Vorgesetzten, über einen definierten Zeitraum im Team mitzuarbeiten.

Ihr Aufgabenfeld innerhalb der Gruppe soll die Informationskoordinierung und Zentralisierung der Daten sein, da dies nach Ihrer Einschätzung ohnehin ein Manko im Team ist. Ihnen ist zwar klar, dass sich durch Ihre Mitarbeit das Teamverhalten und damit auch das Problem ändern könnte. Aber sie sind diesbezüglich offen und vertrauen auf Ihre integrativen Fähigkeiten. Die sind auch nötig, denn die Schwierigkeit ist nun für’s erste, sich in den Projektalltag einzuschalten und verschiedene Entscheidungen mitzugestalten.

Sie legen hierbei viel Wert auf Termingestaltung und Einhaltung der jeweiligen Verantwortlichkeiten. Ihre Ernsthaftigkeit und Ihr Interesse gegenüber den Kollegen und dem Projekt, wie auch Beharrlichkeit und die Fähigkeit, Arbeit bis zum letzten Punkt abzuschließen handeln Ihnen zwar nicht immer Zustimmung, aber immerhin Respekt ein. Bereitwillige Auskunft, auch von den Experten im Team nehmen Sie als Indikator für Ihre Akzeptanz im Team. Die Strategie, gesteigerten Wert auf Beschlüsse zu legen und die Verantwortlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter durch Ihre Mitarbeit abzugrenzen, scheinen Wirkung zu haben. Besprechungen werden effizienter gestaltet, weil vorab nur auf die wirklich notwendige Anzahl der Teilnehmer geachtet wird.

Nebenbei stellen Sie eine Wandlung in der Arbeitsweise bei Herrn Peter Schwarz fest. Dieser hatte anfänglich jede Arbeit an sich gerissen und konnte deshalb viele Termine nicht einhalten und Aufgaben erledigen. Seine Arbeitsweise hat sich aber gewandelt. Er übernimmt jetzt bewusster die Verantwortlichkeit für weniger Aufgaben, präsentiert dafür aber rechtzeitig belastbare Ergebnisse.
Naja! Die Ursache für die Probleme im Team haben Sie letztendlich nicht auswerten können; war auch nicht Ihr Ding. Ihnen war die effiziente und hoffentlich auch nachhaltige Gestaltung des Projektalltages im Team wichtiger.
Sie streichen Ihr Honorar ein und gehen heim in der Gewissheit, dass Sie etwas verändern konnten.

Ich meine, dass die Geschichten um viele Varianten und Spielarten bereichert werden könnten und möglicherweise schmunzelt jetzt ein echter Unternehmensberater über meine geschilderte und vielleicht naive Vorgehensweise. Aber mir kam es nur auf die Konstruktion einer varianten Vorgehensweise an, um darzustellen, dass sich wohl Probleme nicht immer lösen und schon gar nicht auflösen, aber dafür verändern lassen. In diesem Sinne bis zum nächsten Kapitel, bei dem ich über die Anwendung von Mindmaps und Konsorten schreiben möchte.

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