creaffective Blog

Der creaffective Innovationsworkshop hat in den letzten Monaten oft den Schwerpunkt auf der Produktentwicklung. Ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung soll verbessert werden oder es müssen völlig neue Ideen entwickelt werden, wie das Produkt oder die Dienstleistung in Zukunft aussehen könnte.
Nachdem die genaue Ausgangsfrage definiert wurde, arbeiten wir in einem Innovationsworkshop mit verschiedenen Kreativitätstechniken um neue Ansätze zu entwickeln.

Gegebenes in Frage stellen

Eine Kreativitätstechnik, die sich besonders dafür eignet, radikale Innovation hervorzubringen ist die von Edward de Bono vorgestellte Fluchtmethode. Es handelt sich dabei um eine Technik des lateralen Denkens mit dem Ziel einen bewussten Spurwechsel im Denken zu vollziehen. Genau das ist ja oft besonders schwer, da wir mit der Zeit automatisch ablaufende Muster in unserem anlegen, die wir nur wenig hinterfragen.

De Bono Fluchtmethode hilft Annahmen auf systematische Weise in Frage zu stellen und eignet sich besonders für die Produktentwicklung und die Entwicklung neuer Dienstleistungen, da es hier eine "Vorlage" - ein bestehendes Produkt – gibt, an dem man sich orientieren kann.

Das Vorgehen ist dabei ganz einfach:

1. Wir betrachten ein gegebenes Produkt, z.B. ein Telefon
   
2. Nun werden Grundcharakteristika gelistet, die wir beim vorliegenden Produkt als gegeben hinnehmen. z.B. ein Telefon hat eine Tastatur oder ein Telefon muss man ans Ohr halten
   
3. Von jeder Grundannahme wird das Gegenteil gebildet.
   Um am Beispiel zu bleiben:
   Ein Telefon ohne Tastatur
   Ein Telefon, dass man nicht ans Ohr halten muss
   
4. Aus dem Gegenteil werden konkrete Ideen abgeleitet. Zum Beispiel
   Ein Telefon mit einem multifunktionalen Bildschirm (ich weiß, gibt es schon)
   Ein Telefon, das ausschließlich über Kopfhörer funktioniert.

Die Abbildung zeigt das Beispiel eines Restaurantkonzepts mit der Fluchtmethode.

Die Flucht im Alltag

Die Fluchtmethode ist auch interessant, um einmal bewusst Elemente aus seinem Alltag zu hinterfragen. Sie können sich einen beliebigen Aspekt nehmen und mit der Fluchtmethode nach neuen Ideen suchen. Ein Beispiel könnte die tägliche Fahrt zur Arbeit sein. Was nehmen Sie als gegeben hin?

Als ehemaliger Politikwissenschaftler hatte ich in diesem Semester die Ehre einen Kurs "wissenschaftliches Arbeiten" an meiner ehemaligen Alma Mater der LMU München genauer gesagt dem Geschwister-Scholl-Institut für politische Wissenschaften zu geben.

4 x Blockseminar, samstags von 10 – 18 Uhr. Der Albtraum eines jeden Studenten, wie mir versichert wurde. Dadurch hat sich zu meinem Vorteil, die Anzahl der Anmeldungen deutlich im Rahmen gehalten.
Heute war der letzte Termin und das Abschlussfeedback war sehr positiv: "So sollte Uni eigentlich sein!" Mir geht es nicht darum, mich selbst zu beweihräuchern!
Gespräche mit Studenten zeigen mir jedoch, dass Lehrveranstaltungen anscheinend oft anders ablaufen. An einer Universität lehren verständlicherweise Wissenschaftler. Ein guter Wissenschaftler ist noch kein guter Lehrer und umgekehrt. Ich habe in das Kursdesign viele Elemente aus meiner Tätigkeit als Trainer für Mind Mapping Seminare und Kreativtrainings einfließen lassen, nur das es diesmal um wissenschaftliche Inhalte ging.
Ich habe mit einigen einfachen Rezepten gearbeitet, die für alle "Lehrer" einsetzbar sind, ohne dass man dazu eine Trainerausbildung gemacht haben muss.

Das Accelerated Learning Modell
Ziel dieses Lehr- und Lernansatzes ist es, die Lernergebnisse des Lernenden zu erhöhen. Der Ansatz arbeitet dabei mit vielen Elementen, die gehirn- und lerngerecht sind, dabei gleichzeitig aber sehr spielerisch sind. In Deutschland findet man diesen Ansatz in der Suggestopädie wieder.
Unten stehend finden sich die Präsentationsfolien, die ich für ein Dozentencoaching an der Universität verwendet habe.

Elemente von Accelerated Learning

• Der Lernende wird mit allen Sinnen und mit dem ganzen Körper in die Lernerfahrung einbezogen.
  
• Lernen muss Spaß und Freude machen. Es ist Aufgabe des Lehrenden dafür zu sorgen.
  
• Spaß und Freunde entstehen besonders dann, wenn Lernen spielerisch abläuft. Kinder machen dies ganz natürlich. Das Lernen sollte damit wieder kindlicher werden (nicht kindischer!). So habe ich zum letzten Termin die Teilnehmer mit Lego und anderen Bastelmaterialien die Essenz des Kurses bauen lassen (siehe Bilder).
  
• Der Lehrer ist dazu da, das Lernen anzuregen und dann aus dem Weg zu gehen. Es nicht Aufgabe des Lehrers, das Wissen löffelweise in die Lernenden reinzutrichtern.

Das Konzept läuft auf viele Weise "traditionellen" Vorstellungen von Lernen und Lehre zuwider und wird gerne als Quatsch und Spielerei abgetan. Die Erfahrung zeigt, dass es funktioniert und die Lernergebnisse besser werden, d.h. die Lernenden können in kürzerer Zeit, mehr behalten und Inhalte tiefer durchdringen und verstehen.

In einem anderen Artikel habe ich erläutert, warum diese Art des Lernens und Lehrens für das 21. Jahrhundert angemessen ist.

Wer mehr darüber wissen möchte, dem empfehle ich das Buch: The Accelerated Learning Handbook von Dave Meier.

Wie könnte die Lehre an Universitäten anders aussehen?
Ich habe kein Patentrezept und nicht der Weisheit letzten Schluss. Viel in der Lehre läuft deshalb so, weil man es "halt schon immer so gemacht hat". Eine Möglichkeit aus den eingefahrenen Denkbahnen auszubrechen, die auch bei meinen Kreativtrainings und Innovationsworkshops oft zum Einsatz kommt, ist Edward de Bonos Fluchtmethode. Die Fluchtmethode ist eine Technik des lateralen Denkens, die einmal bewusst Grundannahmen hinterfragt, um daraus neue Ideen abzuleiten. (siehe Bild)



Angewandt auf die universitäre Lehre könnte die Frage so lauten: Was nehmen wir als gegeben hin bei der universitären Lehre?

Dinge die mir einfallen:

1. Frontalunterricht
   
2. Kurseinheiten sind in 1,5 Studenhäppchen über das Semester verteilt
   
3. Es gibt schriftliche Prüfungen
   
4. Meist gibt es einen Dozenten und viele Studenten

Wenn ich nun zu jedem Punkt das Gegenteil bilde, dann lautet z.B. Punkt 1: Eine Lehre ohne Frontalunterricht.

Nun lassen sich zu jedem Punkt Ideen entwickeln, was man statt dessen machen könnte:

Zum Beispiel:

zu 1.:

• Gruppenarbeit
  
• der Professor als Coach
  
• Lehrveranstaltungen als Open Space
  
• Lehrveranstaltungen mit Workshop-Charakter
  
• Lehrveranstaltungen als Projektarbeit mit Kurzinputs im Frontalstil
  
• Lehrveranstaltungen als Kaminrunden

zu 2.:

• Blockseminare
  
• Projektwochen die das Semester strukturieren
  
• längere Zeiten als 1,5 Stunden

zu 3.:

• Studierende arbeiten in Projekten, die benotet werden
  
• Studierende erstellen "Produkte"
  

zu 4.:

• Jeder Dozent hat Studenten als Teaching Assistent(s). Dieses Glück hatte ich dieses mal.
  
• In einem Kurs sind mehrere Dozenten
  
• Der Kurs läuft als Open Space ab.

Alles erst einmal nur Ideen und noch keine Lösungen. Aber es gibt definitiv viele Möglichkeiten, Dinge positiv zu verändern. Den entsprechenden Workshop, um diese Möglichkeiten auszuarbeiten moderiere ich gerne

Ist Kreativität etwas, das ausschließlich spontan passiert oder kann man diese absichtlich steuern?
Je nachdem mit wem man sich unterhält, wird man hier unterschiedliche Auffassungen hören. Auch Bücher zum groben Thema der Kreativität oszillieren zwischen diesen beiden unterschiedlichen Auffassungen.
Runco (2007) hat in seinem wissenschaftlichen Buch Creativity. Theories and Themes: Research, Development, and Practice, diese beiden Ansichten als die entgegengesetzten Richtungen eines Kontinuums beschrieben.



Kreativität als spontaner Ausdruck des Selbst
Auf der der linken Seite des Kontinuums befindet sich Kreativität als ein spontaner so gut wie nicht bewusst beeinflussbarer Ausdruck eines Menschen. Der Geistesblitz ereilt einen durch Zufall und unbeabsichtigt und man kann wenig dafür oder dagegen tun. Einige wichtige Entdeckungen und Erfindungen sind Ergebnis solcher Zufälle.

Kreativität als der bewusste Einsatz von Taktiken und Techniken
Auf der anderen Seite des Kontinuums befindet sich Kreativität als Ergebnis einer bewussten Steuerung und Lenkung des Denkens durch Techniken (Denkwerkzeuge) und Prozesse. Runco spricht hier von "es möglich machen" (make it happen). Am äußersten Rand des Kontinuums, wenn diese Sicht also zu weit getrieben wird, wird Kreativität zu etwas, das man durch den Einsatz von Techniken erzwingen kann. Kreativität wird dann zu einem mechanischen Prozess.

Es geschehen lassen – die Hürden der Kreativität vermindern
In der Mitte dieses Kontinuums befindet sich die Sichtweise, dass man Kreativität stimulieren und fördern kann, indem man Hürden der Kreativität gezielt abbaut. Runco spricht hier vom let it happen-Ansatz. Tony Proctor beschreibt in seinem Buch Creative Problem Solving for Managers, verschiedene Blockaden, die Kreativität negativ beeinträchtigen: Wahrnehmungshürden, strategischen Hürden, Informationshürden, sowie kulturellen und emotionalen Hürden. Eine emotionale Hürde könnte z.B. die Angst einer Person sein, ihr Selbstbild zu ändern, was dazu führt, dass sich dieser Mensch kreatives Denken nicht erlaubt, da es an seinem Selbstbild rütteln könnte. Eine kulturelle Hürde, die ich bei meinen Innovationsworkshops in China beobachte und adressieren muss, ist die Tatsache, dass in einer konfuzianisch geprägten Kultur das unzensierte Äußern von Ideen und Möglichkeiten nicht wert geschätzt wird.
Bei diesem Ansatz wird somit versucht, das spontane Entstehen von Kreativität zu gezielt und bewusst zu unterstützen, indem man Hürden der Kreativität erst einmal bewusst macht und dann versucht, diese zu minimieren.
Für einige der Hürden, z.B. bei den Wahrnehmungshürden, helfen wiederum die vorhin erwähnten Denkwerkzeuge. Edward de Bono mit seinen Techniken des lateralen Denkens hat dazu eine Vielzahl an Vorgehensweisen entwickelt, um Wahrnehmungshürden zu überkommen.

Ich mit dem Ansatz meiner Kreativtrainings und Innovationsworkshops befinde mich auf diesem Kontinuum sicherlich zwischen dem "let it happen" und "make it happen" Ansatz. Trotz dem Einsatz von Prozessmodellen der kreativen Problemlösung und Denktechniken versuche ich ein mechanisches Bild der bewussten angewandten Kreativität zu vermeiden. Für einen Workshop, in welchem innerhalb einer fest gelegten Zeit ein Ergebnis produziert werden soll, ist das Hoffen auf spontane Geistesblitze allerdings nicht ausreichend. Man sollte jedoch versuchen, diese zu fördern.

Runco beschreibt die Vereinbarkeit der Ansätze folgendermaßen:

"It suggests how creativity can be a result of both tactical creativity and serendipitous, accidental, and chance encounters. Deliberate creativity does not preclude serendipity, nor do the various serendipitous discoveries in history (e.g., the Post-It note) mean that creative work cannot be intentional or tactical." S. 373

Gestern Abend bei unserer Denkclubsitzung hat sich eine hoch spannende Diskussion entwickelt. Die These lautet: Es brachte dem Menschen lange Zeit einen evolutionären Vorteil, nicht kreativ zu sein!

Schnelles Urteil anstelle der Suche nach Alternativen
Hintergrund und Ausgangspunkt der Diskussion war die Unterscheidung zwischen divergierendem und konvergierendem Denken, also einem Denken das unzensiert in die Breite geht und nach Quantität strebt (divergierend) und einem Denken, dass eng, fokussiert und bewertend vorgeht (konvergierend).
Die Trennung dieser beiden Phasen des Denkens divergierend und konvergierend ist essentiell für die Entwicklung neuer Ideen und Lösungen und sollte Grundbestandteil eines jeden Kreativtrainings oder Kreativworkshops sein.

Wir kennen es alle, dass die meisten Menschen (das kann man ohne Übertreibung sagen) sehr schnell eng und fokussiert denken und schnell ein Urteil fällen und große Schwierigkeiten haben, die Beurteilung zurück zu stellen und offen für Alternativen zu bleiben. Während meiner Facilitator-Ausbildung in den USA habe ich dafür den Begriff "Krokodil-Reaktion" gelernt. Eine Krokodil-Reaktion spielt auf die Metapher des Reptiliengehirns an, ein evolutionär älterer Teil unseres Gehirns, in dem z.B. die Amygdala sitzt, die aktiviert wird, wenn Angst und negative Emotionen im Spiel sind. In solchen Situationen, z.B. wenn ich auf dem Waldboden eine Schlange sehe, brachte es einen evolutionären Vorteil, schnell und sozusagen automatisch zu handeln. Es ist sozusagen eine Überlebensreaktion. Diese zeigt sich heute noch schön in Diskussionen, wenn Menschen den Status quo in Gefahr sehen und nun alle Mittel darauf verwenden, diesen zu verteidigen.
Die Hirnforschung hat auch gezeigt (siehe das Buch Lernen von Prof. Manfred Spitzer), dass in Situationen, in welchen die Amygdala aktiviert wird, ein enger und routinenhafter Stil des Denkens aktiviert wird und geistige Transferleistungen oder das Entwickeln neuer Lösungen nur sehr eingeschränkt funktionieren.

Gezielt in neuen Bahnen denken
Ein weiterer Faktor, der hinzu kommt und auf den auch Edward de Bono in seinem Buch lateral thinking hingewiesen hat, ist, dass sich im Gehirn angelegte Denkmuster mit der Häufigkeit ihrer Benutzung verstärken. Je öfter man also eine Spur im Schnee austritt, desto tiefer und fester wird diese. In der Psychologie spricht man hier auch von sogenannten "Skripten", die ablaufen, wenn ich in einen bestimmten Kontext gerate.

Aus diesen hirnbiologischen Gründen neigen wir schnell dazu schnell, bestehende Denkmuster abzurufen (das ist effizient) und neue Dinge schnell auch in bereits angelegten Kategorien zu beurteilen. Die brachte in der Evolution durchaus viele Vorteile, besonders wenn sehr schnelle Entscheidungen (Überlebensreaktionen) gefordert waren.
Das Problem heute ist, dass diese Denkeffizienz oft keine Vorteile mit sich bringt, sondern im Gegenteil: Wenn wir immer so denken, wie wir schon immer gedacht haben, werden wir auch genau das wieder erhalten, was wir schon immer gemacht haben.

Vor diesem Hintergrund hat Edward de Bono auch seine Techniken des lateralen Denkens entwickelt (z.B. Erzwungene Verbindung), die den Denker bewusst aus der Denkbahn werfen und ihn sozusagen zwingen, einen neuen Weg zu suchen. De Bono und auch sein ehemaliger Partner Michael Hewitt-Gleeson argumentieren außerdem, dass die westliche kulturelle Software, das konvergierende Denken in besonderem Maße betont und wir hier im Westen von klein auf auf schnelles Urteilen sozialisiert werden.

Zum Glück lässt sich eine Haltung, in der vorschnelles Beurteilen verhindert und divergentes Denken ermöglicht wird, trainieren und durch den Einsatz von Denkwerkzeugen gezielt ermöglichen.

Erzwungene Verbindung ist eine Methode des lateralen Denkens. Der Begriff laterales Denken stammt von Edward de Bono und beschreibt den bewussten Spurwechsel im Denken, das Herauswerfen aus bestehenden Denkbahnen, das zu neuen Ideen führt.
Bei dieser Technik wird ein zufälliges Bild, Wort oder Objekt genutzt, um weitere Einfälle im Hinblick auf die Problemstellung zu erhalten.

Diese Technik ist deshalb notwendig und hilfreich, da das menschliche Gehirn immer versucht, Neues in bestehende Muster einzuordnen bzw. in bestehenden Mustern zu denken. Dies ist einerseits sehr sinnvoll, da wir so das Rad nicht immer neu erfinden müssen und wir so unsere Handlungsgeschwindigkeit erhöhen. Wenn es um die Ideenentwicklung geht, also darum, neue Vorgehensweisen in Hinblick auf ein Problem zu generieren, erschwert diese automatische Mustererkennung unseres Gehirns das Finden neuer Ideen.

So funktioniert es:

1. Nehmen Sie ein zufälliges Wort, Bild oder Objekt, das mit dem Problem in keinerlei Zusammenhang steht und fragen Sie: "Welche Ideen erhalte ich, dieses Problem zu lösen, wenn ich dieses Wort, Bild oder Objekt sehe?"
   
2. Erzwingen Sie eine Verbindung / einen Zusammenhang zwischen dem Bild und dem Problem, um so mehr Ideen zu generieren. Auf diese Weise führt die Technik oft zu neuen oder ungewöhnlichen Optionen.

Beispiele:
Das Problem lautet: "Wie könnte ein ungewöhnliches Weihnachtsgeschenk für meine Mutter aussehen?"

Bild 1: Das Weizenfeld.
Hier denke ich an Natur, an Freiheit an draußen sein.

Ideen, die mir beim Betrachten einfallen:

• Eine Woche Ferien auf dem Bauernhof.
  
• Eine gemeinsame Woche auf dem Jakobsweg.

Bild 2: Die Stühle
Hier denke ich an schönes Ambiente, an ein schönes Haus oder an Handwerkskunst, an zwei Leute, die sich Gegenüber sitzen.

Ideen, die mir beim Betrachten einfallen:

• Einen Polstermöbelkurs im Haus der Eigenarbeit in München.
  
• Ich bezahle einen Einrichtungsberater, der meine Mutter bei der Umgestaltung der Wohnung berät.
  
• einen Gutschein für den Astrologen.

Jeder wird andere Assoziationen haben, die obigen Beispiele zeigen, was mir spontan dazu einfällt. Die Beschäftigung mit einem Objekt, das mit dem Problem in keiner Verbindung steht führt meist zu Einfällen, an die man vorher nicht Gedacht hat. Man ist im positiven Sinne gezwungen eine Verbindung zum Problem herzustellen.

Auf den ersten Blick mag vielen dieser Zusammenhang vielleicht nicht sofort offensichtlich erscheinen. Kürzlich bin ich auf einen sehr interessanten wissenschaftlichen Artikel zu diesem Thema gestoßen, der auf die Verbindung von Risikomanagement und Kreativitätstechniken eingeht.

Durchführungsbasiertes Risikomanagement
Im englischen Original wird hier von performance based risk management gesprochen. Dieses zeichnet sich im Gegensatz zum verordnenden Risikomanagment dadurch aus, das die einzelnen Tätigkeiten zur Gefahreneindämmung nicht genau vorgegeben sind, sondern nur relativ abstrakte Denkvorgaben gegeben werden, wie z.B. die Gefahr identifizieren, das Risiko bewerten und das Risiko kontrollieren. Ziel dieser Art des Risikomanagements ist es, das Problem auf einer möglichst hohen Ebene zu beseitigen also sozusagen an der Wurzel zu eliminieren.
Im Artikel wird das Beispiel von Hometrainern (Fahrrädern) gebracht, bei welchen Kinder immer wieder die Finger zwischen Laufrad und Kette / Seilzug bekommen. Anstatt zu überlegen, wie man den Zugang zum Seilzug besser schützen könnte, kann die Überlegung hier auch in die Richtung gehen, zu fragen, wie man einen Hometrainer komplett ohne Seilzug oder Kette bauen könnte. Damit wäre die Gefahr auf einer höheren Ebene beseitigt.

Schuldzuweisungen und die Unfähigkeit, bestehende Muster zu verlassen
Zwei Ursachen verhindern laut Autor die Elimination der Gefahren auf hoher Ebene immer wieder: In der Analyse von Problemen wird gerne große Aufmerksamkeit darauf gelegt, die Schuld beim Opfer zu suchen. Das zweite noch größere Problem ist die mentale Schwierigkeit, aus bestehenden Analysemustern auszubrechen und geistig Gefahren bergende Elemente, z.B. des Hometrainers wegzulassen (zu eliminieren) und trotzdem einen Funktionierenden Hometrainer zu haben. Hierbei fällt es den Menschen erstens schwer, ihre sofortige Beurteilung (das kann aus folgenden Gründen nicht funktionieren...) zurück zu halten und eine Idee erst einmal zu entwickeln, auch wenn es auf den ersten Blick absurd erscheint. Zweitens fällt es sehr schwer, überhaupt bestehende logische Denkmuster zu verlassen.

Unterstützung durch laterale Techniken
Der Autor spricht ein Problem dieses Risikomanagements an, dass sich in der kreativen Problemlösung immer stellt. Hat man einmal eine neue Lösungsmöglichkeit gefunden, dann ist diese im Nachhinein betrachtet offensichtlich und logisch. Der Weg dorthin ist allerdings meist absurd, unlogisch und durch logische Analyse nicht zu erreichen. Im Gegenteil, wir benötigen etwas, dass uns aus unserer bisherigen Denkbahn wirft und an eine Stelle bringt, wo uns unser bisheriges Denken nicht hilft bzw. wo wir durch bisheriges Denken niemals hingekommen wären. Hier müssen wir nun durch Herumprobieren versuchen, einen Rückbezug zur Problemlösung zu finden (Siehe Bild).

Liest man die Berichte von Forschern, was zu Ihrer Erfindung geführt hat, dann findet man dort oft ein zufälliges Ereignis, das das Denken des Forschers aus der Bahn geworfen hat.

Aus dem Prozess der kreativen Problemlösung können nun zwei Dinge helfen: Erst einmal die Grundregeln des divergierenden (eine Breite suche nach vielen verschiedenen und neuartigen Alternativen) Denkens zu erklären und nach diesen vorzugehen und mit Denkwerkzeugen (in diesem Fall auch Kreativitätstechniken) genannt, zu arbeiten, die uns einen Spurwechsel im Denken ermöglichen. Beispiele dafür habe ich auf diesem Blog schon mehrere gebracht, z.B. hier. Diese Techniken ermöglichen es damit, das zufällige Ereignis, das uns aus der Bahn wirft bewusst herbei zu führen.

"Kreativitätstechniken und Risikomanagement" vollständig lesen

Kürzlich habe ich das CPS-Verfahren vorgestellt. Mit diesem flexiblen und vielfältigen Prozess kann man auf strukturierte Weise in kurzer Zeit umsetzbare Lösungen für Herausforderungen generieren. Der Prozess muss dabei nicht immer als komplett durch exerziert werden, sondern kann flexibel begonnen, unterbrochen und beendet werden.

Mögliche Zuschnitte können sein:

• Workshops, um umsetzbare Lösungen auf eine Herausforderung zu finden, z.B. im Marketing, Vertrieb oder Produktentwicklung.
  In diesem Fall würde ein der Großteil des Prozesses angewendet.
  
• Workshops zur Entwicklung neuer Ideen.
  Hier kommt nur ein Teil zum Einsatz. Der Prozess kann dann zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.
  
• Workshops zur Weiterentwicklung und Stärkung.
  Dieser Zuschnitt könnte interessant werden, wenn es schon Vorschläge gibt, die nun weiterentwickelt werden müssen.
  
• Umsetzungsworkshops
  Es gibt schon entwickelte Vorschläge, nun muss Akzeptanz im Unternehmen geschaffen werden und ein Handlungsplan erstellt werden.
  

Kürzlich habe ich einen sehr schönen Workshop mit einer Gruppe von acht Personen moderiert, bei dem es um ein persönliche Herausforderung ging. Die Klientin möchte sich beruflich nach einer Erziehungspause neu orientieren.

Den Ablauf dieses Workshops möchte ich nun schildern, um ein konkreteres Bild von CPS zu geben.
Bild 1 zeigt noch einmal die Komponenten und Phasen des Prozesses.






Insgesamt hat die Gruppe ca. 4 Stunden gearbeitet.

Die ersten beiden Phasen (Herausforderung identifizieren und Daten sammeln) fanden im Rahmen eines Klientengesprächs zwischen mir und der Klientin statt.
In der Gruppe haben wir dann mit der dritten Phase das Problem klären begonnen. Hierzu hat die Gruppe über 100 Möglichkeiten generiert, das Problem zu betrachten. Bild 2 zeigt die Problem-Cluster, die daraus entstanden sind. Von diesen wurden dann diejenigen ausgewählt, die das Problem am besten beschreiben und einen Zuschnitt ergeben, für den die Klientin Ideen möchte.






In der nächsten Phase wurden in 20 Minuten ca. 120 Möglichkeiten generiert, wird man das Problem lösen könnte (Bild 3), dazu kamen verschiedene Kreativitätstechniken zum Einsatz.





Aus diesen wurden dann die besten Möglichkeiten ausgewählt erneut nach gleichen Kriterien gruppiert (Bild 4).





Da am Ende der Ideenfindungsphase ziemlich viele auf den ersten Blick gleichwertige Alternativen zustande kamen, kam als nächstes eine Bewertungsmatrix (Bild 5) zum Einsatz, um die Optionen anhand verschiedener Kriterien zu betrachten und einen Überblick über die Stärken und Schwächen der jeweiligen Optionen zu bekommen.






In unserem Fall haben wird aus den vorhandenen Optionen einige ausgewählt, die dann systematisch gestärkt (auch hier kamen weitere Techniken zum Einsatz) wurden und so zu einer sogenannten Lösungsaussage formuliert werden konnte. Für diese hat die Gruppen dann einen Handlungsplan entwickelt. Grundlage für die Details des Handlungsplans können dann wiederum die Ergebnisse aus den vorherigen Stufen sein.

Bild 6 zeigt noch einmal die Stufen, die wir durchlaufen haben. Es ist wie gesagt möglich, sehr flexibel nur Teile davon zu durchlaufen und noch weitere Details einzufügen, je nach Aufgabe und Situation des Klienten.






Für mich als inhaltlich neutralen Moderator war es interessant zu sehen, wir die Gruppe innerhalb von vier Stunden aus einem sehr breiten und offenen Problem eine Reihe möglicher und teilweise schon relativ konkreten Handlungsalternativen generiert hat.

Helmut Broichhagen, der Leiter des Denkclubs Würzburg hält am 6.6. einen Vortrag Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen – Einladung zu Denkschule. Alle, die sich für das Thema Denkwerkzeuge interessieren und die Gelegenheit nutzen möchten, diese auch einmal praktisch zu erleben und zufällig auch noch in Würzburg wohnen, sollten sich diese Chance nicht entgehen lassen.

Für alle, die in Mainz wohnen: Dort werde ich am 26.11.08 einen interaktiven Vortrag zum Thema Denkwerkzeuge beim Verein Deutscher Ingenieure (VDI) halten.

Anbei die Flyer zur Veranstaltung. Zum Vergrößern klicken! Achtung am Freitag ist Anmeldeschluss!





 

Das Projekt Office 21 des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation hat Kreativitätsprozesse untersucht und daraus ein Bürokonzept entwickelt, welches Kreativität architektonisch unterstützt und fördert: Interactive Creativity Landscape (ICL).

In einem wissenschaftlichen Artikel (Haner, Udo-Ernst: « Spaces for Creativity and Innovation in Two Established Organizations », CREATIVITY AND INNOVATION MANAGEMENT, 2005, 3, p. 288-298) beschreibt Udo-Ernst Haner, der am Forschungsprojekt beteiligt ist, sehr schön die unterschiedlichen Prozesse und Denkmodi, die in während der unterschiedlichen Phasen von Kreativitäts -und Innovationsprozessen (Kreativität und Innovation sind nicht deckungsgleich, hängen allerdings zusammen und weisen sehr ähnliche Charakteristika auf) auftauchen.

Die Denk-Modi
Verteilt über die Phasen (hier gibt es unterschiedliche Modelle, wie viele das genau sind und ob und in welcher Reihenfolge diese ablaufen) gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Denk-Modi: divergierend und konvergierend.

Beim divergierend Denken geht es darum, das Denken in viele Richtungen zu lenken, es sozusagen auseinander zu treiben, um möglichst viele Ideen und Ansätze zu generieren. Man kann diese Phase auch als die Ideenfindung oder Ideengenerierung bezeichnen. Dazu habe ich auch in meinen Posts zum lateralen Denken und TO-LO-PO-SO-GO mehr geschrieben.



Beim konvergierenden Denken, geht es darum, das Denken wieder zu fokussieren und dann Ergebnisse des divergierenden Denkens zu bewerten und weiter zu entwickeln. Diese Phase kann man auch als die Phase der Ideenbewertung bezeichnen.



Einzel- und Gruppenarbeit
Während eines Kreativitäts- und Innovationsprozesses gibt es außerdem Phasen, wo der Einzelne auf sich gestellt ist um z.B. zu recherchieren und analysieren oder auch nur um sich auszuruhen und die Ideen reifen zu lassen und Phasen, wo eine Gruppe zusammen trifft und gemeinsam arbeitet. Auch diese unterschiedlichen Aspekte des kreativen Prozesses werden in der ICL berücksichtigt.

Beides, sowohl die unterschiedlichen Denk-Modi als auch Einzel- und Teamprozesse, wurden in das Design der ICL eingearbeitet.

Der britische Forscher Michael Kirton unterscheidet zwei Arten von Kreativität: adaptive (anpassende) und innovative (radikale) Kreativität.

Die erste zeigt sich in Form von kleinen Änderungen, die das bestehende Konzept weitgehend unverändert lassen und durch kleine Verbesserungen Mehrwert und Neues schaffen. Ein Beispiel ist die stetige Weiterentwicklung von Automobilen. Die zweite Art der Kreativität, ist der radikale Durchbruch, durch den etwas völlig Neues entsteht, wie z.B. die Entwickelung des Internets.


Japan vs. USA
Die adaptive Kreativität haben die Japaner perfektioniert und ihr System des Kaizen, der stetigen Verbesserung in aller Welt bekannt gemacht. Miller, Vehar und Firestien glauben, dass die Amerikaner vor allem nach der zweiten Art der Kreativität streben und die kleinen Veränderungen nicht wirklich als Kreativität betrachten. Nachteil dieser Einstellung ist laut den Autoren, dass gute Ideen, die noch nicht marktreif sind, nicht nachhaltig und ausdauernd genug weiter entwickelt werden. Beispiele für Erfindungen, die ihren Anfang in den USA hatten, dort aber nicht zur Marktreife entwickelt wurden sind das Fax und die Videotechnologie.

Ich frage mich gerade, wo Deutschland bei diesen beiden Polen einzuordnen ist? Ich würde uns eher in Richtung Japan platzieren.

Anderes Ergebnis je nach Kreativitätstechnik
Auch bei den Kreativitätstechniken gibt es Techniken, die der jeweiligen Seite (adaptiv oder innovativ) entsprechen. Strukturierte Techniken versprechen (sicher ist das natürlich nicht) schnellere und einfacher umsetzbare Ergebnisse. Beispiel für so eine Technik ist Brainwriting. Bei intuitiv orientierten Techniken ist die Wahrscheinlichkeit (auch hier, garantieren kann man nichts) höher, dass wirklich neue Ideen entstehen, die allerdings auch ihre Zeit zur Reifung und Entwicklung brauchen. Beispiele für diese Techniken sind Zufallsbilder, Zufallswörter oder spezielle Traumreisen.