creaffective Blog

Am 30 Juni gab es im Handelsblatt einen ökonomischen Gastkommentar von Sebastian Turner mit Titel "einen Vorsprung erzielt nur, wer sich infrage stellt“. Darin argumentiert Turner, dass "Erfolg
und Misserfolg [von Innovation] nicht am Geld [hängen], sondern am Geist: an der Fähigkeit und Bereitschaft, Innovation zu erkennen, wertzuschätzen und erfolgreich zu verwirklichen."
Innovation wird neben seiner inflationären Verwendung vor allem mit großen Summen in Forschungs- und Entwicklungsprojekte assoziiert. Diese Aspekte spielen sicherlich auch eine Rolle. Turner weist in seinem Artikel darauf hin, dass Innovation zunächst auf einem viel grundlegenderen Level beginnt: Mit der Geisteshaltung oder Einstellung von jedem Einzelnem. Kern dieser Geisteshaltung ist nach Sebastian Turner vor allem das ständige Hinterfragen des Hier und Jetzt. "Das ist nicht nur leicht gesagt, es ist auch erstaunlich leicht getan. Ein jeder kann es an seinem Platz. Es geht nicht um die Neuerfindung der Menschen oder der Organisationen, sondern allein darum, stets und immer darauf zu achten, dass Überholtes infrage gestellt und neue Lösungen gesucht und erprobt werden."

Leichter gesagt als getan

Ich stimme mit Turner darin überein, dass kleine Veränderungen auf der Ebene der Einstellung bereits sehr viel bewirken. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter zu sagen, dass ohne diese Veränderung der Einstellung andere Einflussfaktoren, um zu mehr Innovation zu gelangen wenig Effekt haben werden. Andere Einflussfaktoren können Kreativitätstechniken und ein systematischer Kreativprozess, aber auch zeitliche und finanzielle Ressourcen sein.

Ich glaube jedoch auch, dass es nicht ganz so einfach ist, diese Einstellung zu verändern und zu leben. Um Denkgewohnheiten, die sich tief in unser Gehirn eingegraben haben zu verändern, braucht es erst einmal ein Bewusstsein dafür, dass diese überhaupt existieren und oft automatisch ablaufen. Außerdem braucht es die Erfahrung, wie es anders gehen könnte und dass diese andere Einstellung und die daraus folgenden Verhaltensweisen einen positiven Effekt haben.
Diese Arbeit an der eigenen Einstellung ist ein zentraler Bestandteil der creaffective Kreativitätstrainings, bevor wir uns Kreativitätstechniken, Kreativprozessen und anderen Einflussfaktoren beschäftigen.

Zwei wichtige Geisteshaltungen fehlen neben der Neugier und dem Hinterfragen noch, um vom Hinterfragen zu einem konkreten Ergebnis und damit irgendwann auch zu einer Innovation zu gelangen.

Den Wert von neuen Ideen suchen

Wenn neue Ideen und Vorschläge kommen, sind diese oft ungewohnt, teilweise unvorstellbar, vielleicht haben wir sogar Angst davor. Jede dieser drei Reaktionen führt dazu, dass wir der Idee eher ablehnend gegenüber stehen (an anderer Stelle habe ich argumentiert, dass unser Gehirn standardmäßig diese Verhaltensweise fördert). Das Dumme ist, dies passiert meist bei neuen Ideen, eben weil sie neu sind. Um Innovation zu ermöglichen ist daher eine zentrale Einstellung nach dem Wert in neuen Vorschlägen zu suchen und nicht nur und vor allem nicht im ersten Schritt sich darauf zu konzentrieren, wo das Problem liegt. Aus meinen Trainings weiß ich, dass dies sehr leicht gesagt und schwer umgesetzt ist.

Verantwortung für die eigene Kreativität übernehmen

Einen zweiten Punkt spricht Turner in seinem Artikel implizit mit an. Es muss nicht immer die große Generalreform sein. Oft fehlt dem Einzelnen dazu die Entscheidungsbefugnis. Dann denkt man sich schnell: Ich würde ja gerne, aber die (wer auch immer) lassen mich einfach nicht. Auch das ist sicherlich richtig, wir alle sind Rahmenbedingungen unterworfen, die uns Grenzen setzen. Dennoch ist jeder selbst verantwortlich etwas zu tun und wenn es nur kleine Veränderungen sind und wenn es der hartnäckige Versuch ist andere von eine Idee, für die man brennt zu begeistern. Die anderen lassen mich nicht heißt jede Verantwortung und auch jede Gestaltungsmöglichkeit aus der Hand zu geben.

Als freiwillig Versicherter der R+V BKK bekomme ich regelmäßig die Mitgliederzeitschrift der Krankenkasse. Die letzte Ausgabe berichtete über einen dreistündigen Ideentreff moderiert von Gaby Behrens, u.a. für das Innovationsmanagement in der BKK verantwortlich. Bei diesem Ideentreff nutzte die R+V BKK das Engagement und die Ideen von 12 Versicherten, um zu überlegen, wie die R+V BKK in Zukunft noch besser werden kann.

Als Moderator von Innovationsworkshops hat mich das natürlich neugierig gemacht. Meine Fragen habe ich Frau Behrens in einem Interview gestellt.

Florian Rustler: Frau Behrens, auf Ihrer Internet-Seite gibt es einen Bericht über den R+V BKK Ideentreff mit einem Zitat in dem der Ideentreff als "ungewöhnlich mutige und offene" Aktion gelobt wird. Warum ist es für eine Krankenkasse mutig, solch einen Ideentreff zu organisieren?

Gaby Behrens: Diese Aussage kam von einem Teilnehmer in der Feedbackrunde am Ende der Veranstaltung. Da wir die Veranstaltung selbst durchgeführt haben und nicht durch einen externen Moderator, haben wir uns natürlich auch der Kritik der Teilnehmer direkt gestellt. Das fand der Teilnehmer mutig.

FR: Der Ideentreff dauerte drei Stunden. Wie lief dieser ab? Gab es einen speziellen Prozess, mit dem das Denken der Gruppe organisiert wurde, haben Sie mit (Kreativitäts)-Techniken gearbeitet?

GB: Wir haben zum Warmwerden ein klassisches Brainstorming durchgeführt und dann an vier Pinnwänden mit der 6-3-5 Methode Ideen gesammelt. Da wir das erste Mal einen Kundenworkshop dieser Art durchgeführt haben und es an Erfahrung fehlt, waren wir bei der Kreativtechnik und der Fragestellung eher konservativ.

FR: Für meine Verhältnisse sind drei Stunden für einen Workshop sehr kurz. Was haben Sie vor dem Workshop vorbereitet, um in diesen drei Stunden produktiv arbeiten zu können. Was passiert nun nach dem Workshop?

GB: Sie haben Recht, drei Stunden sind nicht lang. Wir wollten aber die Zeit der Teilnehmer nicht über Gebühr beanspruchen, denn wir können kein Honorar zahlen, auch nicht die Fahrtkosten erstatten und haben den Workshop an einem Samstag durchgeführt. Die Teilnehmer fanden diesen Zeitrahmen auch genau richtig. Allerdings kann in so kurzer Zeit natürlich nur eine einfache Ideensammlung stattfinden. Die Ideen dienen uns als Grundlage, um Maßnahmen zu konzipiert und nun umsetzen.

FR: Was sind aus Ihrer Sicht Erfolgsfaktoren für die Organisation und Durchführung eines Ideentreffs?

GB: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist aus meiner Sicht Erfahrung mit der Durchführung und den verschiedenen Techniken. Nur wenn man so etwas häufiger gemacht hat, weiß man, wo Schwierigkeiten auftreten können, was geht und was nicht geht. Völlig unterschätzt wird z.B. die richtige Fragestellung für das Thema. Wir haben vorab eine Generalprobe mit den Mitarbeitern der Marketing-Abteilung gemacht und danach unsere Fragen komplett überarbeitet. Nach den Erfahrungen, die wir dann im Workshop gemacht haben, hätte ich einige der Fragen sogar nochmals geändert.

FR: Öffentliche Krankenkassen stecken ja in einem engen Gesetzes- und Regelkorsett des Staates. Wo ist hier Gestaltungsspielraum für Innovation?

GB: Der Gestaltungsspielraum ist tatsächlich sehr gering. Leistungen werden vom Gesetzgeber vorgegeben, sodass das Thema "neue Produkt" wenig bietet. Aber in Punkto Service kann einiges getan werden. Zu diesem Thema kamen denn auch etliche Anregungen, die uns zeigen, in welche Richtung wir gehen sollten.

FR: Sofern Sie das verraten dürfen: Welche Ideen wird die R+V BKK nun nach diesem Workshop weiter entwickeln?

GB: Zusammengefasst wünscht sich der Kunde noch mehr persönliche Ansprache und hohes Know how in den Fachgebieten. Die zum Teil sehr interessanten Ideen für den Kundenkontakt möchte ich aber nicht verraten. Nur so viel: Sie sind einfach umzusetzen, haben aber eine große Wirkung.

FR: Sie möchten noch weitere derartige Workshops veranstalten. Zurück blickend auf den vergangenen Workshop: Was haben Sie bei der Durchführung dieses ersten Ideentreffs gelernt? Was möchten Sie beim nächsten Workshop anders machen?

GB: Das Generieren der Teilnehmer ist schwieriger als erwartet. Wir müssen ca. die dreifache Menge an Kunden anschreiben, um auf unsere gewünschte Teilnehmerzahl zu kommen. Ich möchte auch gerne Kreativitäts-Techniken ausprobieren, die einen ganz anderen Blickwinkel bei der Ideensammlung ermöglichen.

FR: Sie selbst haben eine einwöchige Innovationsausbildung absolviert. Was hat sich dadurch für Sie, Ihre Arbeit und die R+V BKK verändert?

GB: Ich habe dadurch erst einmal Grundkenntnisse zu diesem Thema bekommen und gesehen, was alles machbar ist. Die praktische Umsetzung des Gelernten ist dann allerdings eine ganz andere Geschichte. Die Ausbildung hat aber immerhin ermöglicht, dass wir so einen Workshop ausprobieren.

Gregory Berns beschreibt in seinem Buch "iconclast" das Beispiel der amerikanischen Firma Rite-Solutions, die es geschafft hat, durch einen firmeninternen Online-Aktienmarkt seine Innovationskultur zu stärken, Zusammenarbeit und Engagement der Mitarbeiter sowie das Vertrauen der Menschen im Unternehmen zu stärken.
Die positiven Effekte beschreibt Firmengründer Jim Lavoie auf Mix Alpha

• Starker Anstieg der Produktpipeline
  
• Breitere Teilnahme der Mitarbeiter am Innovationsprozess
  
• Revidieren der Annahmen über die Herkunft von Ideen
  
• Eine Art Wärmekarte, die zeigt wo Energien und Leidenschaften für Innovation im Unternehmen liegen.

Jeder Mitarbeiter kann Ideen vorschlagen und weiter entwickeln

Auf dem firmeninternen Ideenaktienmarkt gibt es drei Indices:

• Saving Bonds: Für Ideen zur Steigerung der Effizienz
  
• Bow Jones: Bestehend aus Ideen, die bestehende Technologien nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu generieren
  
• Spazdaq: Ideen für neuen Technologien, die die Firma sich genauer ansehen sollte, die nach Meinung des Ideengeber Potenzial für die Zukunft haben

Jeder Mitarbeiter des Unternehmen kann einen Ideen-IPO initiieren. Die Hürden dafür sind niedrig. Folgendes wird benötigt:

• Der Ideengeber verfasst einen Expect-Us, eine Art Steckbrief der Ideen in der einige Fragen beantwortet werden.
  
• Der Ideengeber bekommt die Unterstützung eines Propheten im Unternehmen. Propheten sind eine Gruppe von Menschen bei Rite-Solutions, die von der Geschäftsleitung ausgewählt wurden. Dahinter steht die Zwei-Personen-Regel: Der Ideengeber benötigt mindestens eine weitere Person aus dem Prophetenkreis (dabei ist es egal welche), die die Idee unterstützt. Es gibt keinen komplizierten Genehmigungsprozess oder "Mörder-Boards", Boards besetzt mit Managern, die Ideen schlachten, bevor diese eine Chance hatten, sich zu entwickeln.

Sind diese Bedingungen erfüllt, kann der Börsengang der Idee losgehen.

Mitarbeiter können dann in Ideen investieren

• Jeder Mitarbeiter hat 10000 Dollar, die er an der Börse in Ideen investieren kann (Opinion Money)
  
• Neben dieser ersten Art des virtuellen Geldes gibt es, eine zweite wichtigere Art: interest money. Wenn eine Ideen mit vielen Kommentaren, Anmerkungen und Kritik versehen wird steigt der Wert. Dazu gehören auch Mini-Aufgaben, die Mitarbeiter für den Fortschritt der Idee erledigen.
  
• Schließlich gibt es die Investment-Phase, während welcher Mitarbeiter, reale Zeit investieren, um die Idee voranzubringen.

Genauere Details zur Funktionsweise dieses Ideenmarkt finden sich in einem NY-Times Artikel aus dem Jahr 2006, sowie einer 30-seitigen Fallstudie der Stanford Business School.

Erfolgsfaktoren des Ideenmarktes im Vergleich zu bestehenden Ideenmanagementsystemen in Deutschland

Das Mutual-Fun Konzept unterscheidet sich in wichtigen Punkten stark von den Ideenmanagement Systemen, wie sie in vielen Deutschen Unternehmen üblich sind. Aufgrund dieser Unterschiede, ist das System auch wesentlich erfolgreicher, da es berücksichtigt unter welchen Bedingungen Menschen neue Ideen und am Ende umsetzbare Lösungen entwickeln.
Das war nicht immer so, wie einer der Geschäftsführer in "iconoclast" zitiert wird: "What we found when we were at a big company, was that we were very innovative at stopping innovation."

• Unternehmensinterner Wettbewerb führt zu Wissenshortung statt Wissensteilung
  Es sieht paradox aus: Eine Aktienmarkt ist ein Symbol für Wettbewerb an sich, dennoch verhindert die Lösung von Rite-Solutions, dass sich die negativen Konsequenzen eines internen Wettbewerbs auswirken.
  Jeder Mitarbeiter hat von Tag 1 an Zugriff auf den Ideenmarkt. Jeder kann sehen, welche Ideen im Moment zu Diskussion stehen. Jeder kann virtuelles Geld investieren und an der Verbesserung der Ideen teilnehmen. Bei Mutual-Fun handelt es sich um einen Wettbewerb der Ideen nicht der Individuen! Menschen können gemeinsam daran arbeiten, eine Idee zu verbessern. Es gibt keine individuellen Prämien, die dem Urheber der Idee gutgeschrieben werden. Diese "faire Prämiengestaltung" vieler BVW Systeme in deutschen Unternehmen führt dazu, dass Menschen wenig Anreize haben, die Ideen mit anderen zu teilen, bevor diese noch nicht fertig entwickelt wurde.
  
• Sinnvolle Anreizsysteme
  Rite-Solutions belohnt individuell die Teilnahme an Mutual-Fun, nicht das Einreichen von erfolgreichen Ideen. Wichtig ist der spielerische Charakter der Plattform und der Spaß des Einzelnen sich zu engagieren und etwas voran zu bringen, nicht eine Prämie in Form von Geld. Mutual Fun spricht die intrinsische Motivation der Menschen an, was wesentlich nachhaltiger ist als reine Geldprämien.
  
• Keine unmittelbare Bewertung der Idee
  Viele Ideenmanagementsysteme in deutschen Unternehmen funktionieren so, dass ein Mitarbeiter eine Idee in ein webbasiertes System eingibt und ein Gutachter diese im nächsten Schritt sofort bewertet und über Annahme bzw. Ablehnung entscheidet. Bei ausgearbeiteten Lösungen, ist das durchaus sinnvoll. Ideen sind jedoch meist noch keine Lösungen, sondern müssen weiter entwickelt werden. Daher ist eine Bewertung nach dem Hop oder Top Schema nicht sinnvoll. Der Ideen-IPO bei Mutual-Fun macht das System zu einer Ideenwachstumsplattform. Jetzt, nach dem IPO, geht die gemeinsame Arbeit an der Idee erst los. Damit wird die Chance erhöht, dass eine Idee vom gemeinsamen Wissen der Menschen profitieren kann. Der Fokus liegt also nicht auf dem Management von Ideen, sondern der Entwicklung von Lösungen.
  
• Innovation als Ergebnis eines Teams
  Unternehmen haben heute eine Komplexität erreicht, in der es für einen Einzelnen alleine fast unmöglich ist, aufgrund seiner Kenntnisse, Lösungen zu erarbeiten. Mutual-Fun fördert die Vernetzung und die gemeinsame Arbeit an Ideen: "For instance, Lavoie and Marino observed that the people who really knew how to save money were the administrative people. They knew what tasks would benefit from automation. They just didn.t know how to do the automation. So, through Mutual Fun, they were able to enlist the help of code writers who could implement the change. The company receptionist, for instance, had launched a stock for a cost-savings idea.
  She described it and the concept of being an .inventor. with excitement and joy. She was obviously engaged in improving the company, and highly motivated by having her voice heard and her ideas considered and acted upon by the community."

Berns fasst in "iconoclast" zusammen:
"Mutual Fun reinforced the company culture in many ways. When a new employee joined the company, she was introduced to Mutual Fun on their first day at work, and encouraged to play.
Some were surprised at this, as it provided all new employees, regardless of position, with complete access to all the new ideas that the company was working on their first day at work. This immediately reinforced the basic value of trust, and the employee’s importance to the company’s future."

Das System ist so erfolgreich, das Rite-Solutions daraus ein eigenes Produkt entwickelt hat, das nun eines der Einnahmequellen des Unternehmens darstellt.

Ich stehe kurz davor mir ein neues Smartphone anzuschaffen, das alte ist mal wieder nicht mehr kompatibel. Deshalb habe ich während der letzten Tage Testberichte gelesen und Rankings studiert und einige Stunden dabei verbracht, die Angebote zu verstehen. Dabei fällt mir auf, dass die Auswahl immer schwieriger wird, da es einerseits eine schier unendliche Menge an Modellen gibt und diese sich gleichzeitig auf den ersten Blick immer mehr gleichen. Anders formuliert die Unterschiede der Geräte werden immer geringer, es stechen immer weniger aus der Masse heraus.

Darum geht es in Youngme Moons wunderbarem Buch Different: Escaping the Competitive Herd. In einem sehr persönlichen und angenehm unakademischen Stil erklärt die Marketing Professorin der Havard Business School die Welt der Marken und der Produktplatzierung und zeigt anhand von Beispielen, was die wenigen herausragenden Marken und Produkte anders machen und welche Heuristiken für Innovation sich daraus ableiten lassen.

Feature-Krieg und Übersättigung der Konsumenten

Der Status quo der Marken-, Produkt- und Dienstleistungswelt ist folgender:

• Angebote gleichen sich immer stärker aneinander an. Für den nicht-Insider sind die Unterschiede immer weniger verständlich. Statt von einzelnen Marken sprechen wir in Kategorien, z.B. Smartphones, Geländewagen etc.
  
• Es herrscht ein Herdeneffekt verschiedener Anbieter, die im gleichen Marktsegment aktiv sind. Wenn der eine ein neues Produktmerkmal einführt, fühlen sich die anderen gezwungen möglichst bald gleichzuziehen.
  
• Dadurch kommt es zu einer immer schnelleren Produktentwicklung und einem Feature-Krieg.
  Interessant ist, dass dieser Herdeneffekt und die zu beobachtenden Angleichungstendenzen vor allem durch Marktforschung und die bei Marketingleuten beliebten „positioning maps“ gefördert werden. Fragt man die Kunden, was sie wollen, dann werden sie das eigene Produkt mit anderen vergleichen und darauf hinweisen, was im Vergleich zum Mitbewerber fehlt. Wie ein neues Produkt aussehen würde, das sich von anderen unterscheidet und das sie kaufen würden, kann einem der Kunde nicht sagen, er weiß es selbst nicht.

Die Instrumente der Marketingleute helfen Ihnen dabei, die Unterschiede zwischen sich und den Wettbewerbern herauszuarbeiten.
Und jetzt kommt es: In der Theorie ist allen klar, dass es darum geht, sich zu unterscheiden. In der Praxis ist der Impuls der meisten Unternehmen, den Abstand zum Wettbewerber in den Aspekten, in denen man im Vergleich zum Wettbewerber "schlechter" abschneidet, zu verkürzen. Das heißt wiederum, man arbeitet an der "Schwäche" und gleicht sich damit dem Mitbewerber an. Und wird damit noch weniger unterscheidbar.
Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen mit immer mehr Features ausgestattet werden und es immer mehr Varianten und Geschmacksrichtungen eines Produktes gibt. Der dabei für den Konsumenten entstehende Mehrwert wird immer geringer. Wir sind übersättigt und überwältigt.

Anders als die eierlegende Wollmilchsau

In einer Welt in der Konsumenten übersättigt sind, kann gelten: Weniger ist mehr.
Laut Moon haben erfolgreiche Anbieter, die sich unterscheiden, ein "einseitiges" oder "schiefes" Profil, das im Vergleich zu anderen Anbietern ausgeprägte Aspekte weiter akzentuiert und dem Drang widersteht, in allen anderen Punkten gleich zu ziehen. Ganz nach der aus der Psychologie vertretenen Richtung der Persönlichkeitsentwicklung besonders die Stärken zu stärken und nicht an den Schwächen zu arbeiten.
Erfolgreiche "Idea-Brands" enttäuschen und übertreffen dabei gleichzeitig die Erwartungen des Konsumenten. Sie brechen mit Routinen und Regeln, die sowohl Kunden als auch Konsumenten als gegeben hinnehmen, in dem sie zum Beispiel ein als Standard angesehenes Merkmal weglassen und dafür an anderer Stelle Mehrwert stiften. Eines von vielen genannten Beispielen in Moons Buch ist Google, das sich damals mit seiner spartanischen und lediglich auf das Suchfeld reduzierten Startseite von den mit Infoboxen und Zusatzdiensten überladenen Startseiten der Mitbewerber differenzierte. Dafür liefert Google eine schnelle und bessere Suche und eine visuelle Reinheit, die Nutzer anzieht.

Methoden, die zum Unterschied führen

In meiner Serie Methoden der Produktentwicklung habe ich bereits einige Kreativitätstechniken vorgestellt, die dabei helfen können einen Unterschied herauszuarbeiten: SCAMPER und Fluchtmethode.
Eine weitere Technik, die ich im Buch Business Model Generation kennen gelernt habe ist das sogenannte Four actions framework. Dieses Denkwerkzeug hat mir in meinen Strategieworkshops und Innovationsworkshops bereits gute Dienste geleistet.
Dabei stellt man sich die folgenden vier Fragen, um neuen Gedanken anzuregen:

• Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
  
• Which factors should be reduced well below the industry standard?
  
• Which factors should be raised well above the industry standard?
  
• Which standard should be created that the industry has never offered?

Ziel des Vorgehens ist es eine „value innovation“ zu schaffen, was bedeutet einen Mehrwert für den Kunden zu stiften und gleichzeitig die Kosten zu reduzieren.

Konzeptionelle Innovation anstelle von technischer Innovation

Einen interessanten Aspekt in Hinblick auf Innovation in Moons Buch fand ich den Gedanken, dass Innovation in der Produktentwicklung nicht immer auf technischer Innovation basieren muss. Eine einfachere, schnellere und leichter zu erzielende Art ist die konzeptionelle Innovation oder die Innovation von Geschäftsmodellen, die einen Mehrwert für den Konsumenten und einen Wettbewerbervorteil für das Unternehmen bieten.

Letzte Woche hatte ich während eines Trainings für einen taiwanesischen Kunden ein interessantes Gespräch mit dem CEO des Unternehmens über die Unterschiede zwischen westlicher und asiatischer Innovation.
Da ich sowohl in Deutschland als auch im chinesischen Kulturkreis viele Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops durchführe, fallen einige Unterschiede schnell auf.

Ganz Asien über einen Kamm zu scheren, ist natürlich grob fahrlässig, dennoch lassen sich anhand der Merkmale einer konfuzianisch geprägten Kultur (wie z.B. in China, Taiwan, Japan und Korea) einige zulässige Vergleiche ziehen und Tendenzen aufzeigen.

Innovation bei Harmonie und Konformität

In einer konfuzianischen Kultur spielen Harmonie und Konformität eine wichtige Rolle. Es wird kulturell nicht besonders wert geschätzt ständig seine eigene Meinung zu vertreten und diese Kund zu tun, außerdem ist der Rahmen in dem Abweichungen toleriert werden, wesentlich enger als im griechisch-abendländischen (= westlichen) Kulturkreis. (Falls Ihnen der obige Satz gerade wie die Beschreibung Ihres Unternehmens vorkam, könnten Sie durchaus recht haben ).
Das Denken und die Entwicklung von Neuem finden hier daher stärker inside the box statt als bei uns im Westen. Es herrscht eine andere Wahrnehmung davon, was als anders gilt, was machbar ist und war erwünscht ist. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch teilweise erklären, warum der Gedanke der kontinuierlichen kleinen Verbesserung und die ganze Qualitätsbewegung in Japan so großen Anklang gefunden hat und warum der Kaizen-Papst in Amerika, seinem Heimatland, anfangs auf taube Ohren gestoßen ist.

Innovation aus Asien: Adaptiv statt radikal

Wenn man sich nun (Produkt-)Innovationen aus Asien ansieht, dann fällt auf, dass diese eher adaptiv sind, d.h. bestehendes verbessern und weiter entwickeln und weniger radikal sind und ein komplett neues Paradigma schaffen, wie z.B. Apple oder Dysen. Radikal oder adaptiv betrachte ich dabei nicht als Werturteil, in dem Sinne, dass eines wünschenswerter als das andere ist. Im Westen ist es allerdings durchaus so, dass radikale Innovation als wünschenswerter gesehen wird.

Radikale Innovation in Asien stärken

Obwohl ich viel in Asien bin, sind die meisten meiner Kunden hier europäische Firmen, deren internationale Teams ich trainiere oder bei Innovationsprojekten begleite. Der Wunsch in den Vorgesprächen mit europäischen und asiatischen Chefs in diesen Unternehmen ist dabei oft ähnlich: Die Fertigkeiten zum kreativen Denken fördern oder in Workshops wirklich Neues entwickeln.

In meiner Arbeit mit den Menschen in der chinesischen Kultur fällt auf, dass es nicht das Problem ist, die Menschen dazu zu bringen, wirklich Neues und Ungewöhnliches zu denken und auch zu äußern. Die Krux besteht aus meiner Erfahrung darin, dafür zu sorgen, dass diese hoch originellen Ideen bei der Bewertung des Entwickelten (1) überhaupt als Mehrwert wahrgenommen werden und (2) lange genug überleben, um ernsthaft weiter entwickelt zu werden.

Aus meiner Erfahrung ist in einer konfuzianischen Kultur die Bewertung und Weiterentwicklung von Ideen der Schlüssel zu radikalerer Innovation, nicht die Ideenentwicklung.
Es nützt nichts, wenn eine Gruppe viele originelle Ideen entwickelt, wenn diese zu schnell als nicht machbar aussortiert werden.
Ich gehe dabei mit einer Reihe von Maßnahmen vor, um diese Tendenzen abzumildern:

• Ich arbeite mit Bewertungstechniken, die den Grad der Originalität einer Idee als Kriterium berücksichtigen.
  
• Jeder muss bei der Bewertung auch auf den ersten Blick „schwer machbare“ aber hoch originelle Ideen berücksichtigen.
  
• Ich zwinge alle Teilnehmer eines Workshops die Nummern der von Ihnen gewählten Ideen für sich aufzuschreiben und erst einmal individuell zu wählen, bevor wir es öffentlich machen.

Gestern ist ein dreitägiger Innovationsworkshop mit rein chinesischer Bestzung zur Produktentwicklung hier in Suzhou zu Ende gegangen. Interessant war wieder zu sehen, dass von den drei Konzepten, die jetzt in die technische Umsetzung gehen zwei aus den "verrückten" und "schwer machbaren" Ideen entstanden sind.

Unser Gehirn hat sich evolutionär so entwickelt, dass es uns in Hinblick auf Kreativität und Innovation oft Stolpersteine in den Weg legt. Ein natürliches – und vom Gehirn präferiertes – Verhalten ist es, Neues wenn möglich zu umgehen. Präferenz ist jedoch nicht gleich zu setzen mit Fähigkeit. Jeder Mensch ist sehr wohl in der Lage innovativ zu sein, es ist nur anstrengend, deswegen vermeiden wir es gerne.

Das Gehirn ist effizient! Effizienz erschwert Innovation

Vor einigen Jahren habe ich in Edward de Bono's Thinking Course de Bonos Behauptung gelesen, dass das Gehirn nicht darauf ausgelegt sei, kreativ zu sein und dass es ein evolutionärer Vorteil war, nicht kreativ, sondern effizient zu sein. Wie immer, gibt es in Büchern von de Bono keinerlei Quellenangaben, die Welt lässt sich vollständig mit de Bono erklären. Zum Glück gibt es andere Autoren, die hier etwas wissenschaftlicher vorgehen. Der Neurowissenschaftler Gregory Berns beschreibt in seinem Buch Iconoclast sehr schön, dass das Gehirn ein Organ mit begrenzten Energievorräten ist und dass unser Gehirn daher gezwungen ist, so effizient wie möglich zu sein. Dies zeigt sich darin, dass das Gehirn eine Vielzahl von Denk- und Wahrnehmungsmustern gespeichert hat, die es abruft, sobald ein entsprechender Schlüsselreiz vorliegt. Das macht Sinn, so müssen wir nicht alles immer neu berechnen. Außerdem erhöht es die Geschwindigkeit. Wie Berns zeigt, vervollständigt das Gehirn besonders beim Prozess des Sehens automatisch die Reize, die über unsere Augen zu ihm kommen und schafft so unsere Wahrnehmung. Daraus hat sich in früheren Phasen der Menschheitsgeschichte ein evolutionärer Vorteil ergeben. Im Hinblick auf Innovation handelt es sich um Effizienzfallen.

Die Reaktion auf Angst hemmt Innovation

Ein zweiter Faktor, der Innovation erschwert ist unser körpereigener Angstmechanismus. Die Amagydala in unserem Gehirn ist wohl eine der Hauptbeteiligten, Gefahren zu identifizieren und Angriffs- bzw. Fluchtreaktionen auszulösen. Diese Reaktionen sind nicht rational! Sie finden statt, bevor unser Ratio einsetzt. Auch hier wiederum handelt es sich um einen Überlebensmechnismus, der bei Neuem, bei Unbekannten und bei anderen potenziellen Gefahren einsetzt. Als wir Menschen noch von Säbelzahntigern und anderem Getier angegriffen wurden, war es überlebenswichtig, ein System zu haben, dass ohne Überlegen Angriffs- oder Fluchtreaktionen auslösen kann.

Die Umstände heute haben sich geändert, das gehirneigene System ist das gleiche geblieben. Im Kontext von Kreativität und Innovation greift dieses System schnell zu, wenn wir mit Neuem und Unbekannten konfrontiert werden: Unser Gehirn versucht uns zu beschützen und bringt uns damit in Gefahr (Neues nicht zu ermöglichen).
Ein sehr lustiges Beispiel zeigt das unten stehende Video.



Noch schwieriger ist dies in einem kulturellen Kontext, in dem es wenig wertgeschätzt wird, von Bestehenden abzuweichen oder unvollständige Gedanken zu äußern. Dies wird mir hier in China gerade wieder erneut bewusst. Dies erklärt auch, warum asiatische Innovation oft in inkrementellen Verbesserungen besteht.

Metakognitives Denken heißt Innovation ermöglichen

Im Kontext von Kreativität und Innovation führt die Kombination aus dem Effizienzstreben unseres Gehirns und unsere natürliches Warnsystem dazu, dass wir Neues sehr schnell abschießen. Dies äußert sich dann in den berühmten Phrasen: "Geht nicht", "Haben wir noch nie so gemacht" oder einfach einem schlichten "Nein". Diese Angst vor Neuem und Unbekannten lässt sich überall beobachten, sei es bei Neuem in der Politik oder Unternehmen.
Die gute Nachricht ist, dass wir Menschen, wenn es sich nicht um Situationen wie im obigen Video handelt, durchaus in der Lage sind, die Mechanismen unseres (primitiven) Gehirns zu überdenken und nicht auszuführen! Hier spricht die Wissenschaft auch von meta-kognitivem Denken, also dem bewussten Denken über das Denken. Durch meta-kognitives Denken können wir uns selbst dabei beobachten, wie und wann wir mental eine Angstreaktion abspulen und können diesen Prozess bewusst hinauszögern bzw. unterbinden. Dieses meta-kognitive Denken erkläre ich Teilnehmern meiner Kreativitätstrainings durch die Grundprinzipien des kreativen Denkens: Die bewusste Trennung des divergierenden und konvergierenden Denkens. Ohne diese Grundlagen sind alle Kreativitätstechniken und systematischen Prozesse der Kreativität wertlos. Deshalb besteht meine Hauptarbeit darin, den Teilnehmern zu helfen, sich dieser Prozesse erst einmal bewusst zu werden und diese zwei Tage lange schrittweise zu verändern. Nur lässt sich eine Kultur der Innovation schaffen.

Innovation ermöglichen heißt auf der Ebene von Teams- und Individuen anzufangen

Mir fällt auf, dass sich die meiste Literatur und die meisten Konferenzen vor allem um Innovationsmanagement drehen. Wie muss ein Innovationsprozess aussehen? Wann gibt es welches Review? Welches IT-System brauchen wir?
Alles wichtig! Alles wenig hilfreich, wenn auf der Ebene der Menschen und Teams keine kreative Haltung herrscht, wenn also die oben geschilderten Grundprinzipien des kreativen Denkens nicht in die Köpfe und das Verhalten der Menschen übergegangen sind. Nur so lässt sich eine Kultur der Innovation schaffen, die dann durch entsprechende Änderungen auf der ebene von Systemen begleitet werden sollte.
Der schönste Stage-Gate Innovationsmanagementprozess und das ausgefeilteste Ideenmanagement-IT-System hilft nichts, wenn neue Ideen zu schnell abgeschossen werden, weil wir Menschen unseren effizienten mentalen Prozessen folgen.
Nun frage ich Sie: Woran mangelt es aus Ihrer Sicht eher, an Innovationsmanagement-Prozessen oder an einer Kultur der Innovation?

Unternehmen die es mit Innovation ernst meinen, fangen bei den Köpfen Ihrer Führungskräfte an.

Gestern gegen 17 Uhr bin ich mit einer der letzten Maschinen aus New York in München gelandet. Kurz danach wurde auch der Flughafen München wegen der Aschewolke dicht gemacht.
Heute morgen im Radio wurde berichtet, dass der Eyjafjalla Vulkan in Island während seiner letzten Aktivität zwei Jahre lang aktiv war. Das war noch bevor es den modernen Flugverkehr gab. Stellen wir uns vor, der Vulkan entschließt sich, wieder für zwei Jahre aktiv zu werden:
Nach eine paar Monaten könnten Lufthansa, Air Berlin und Co wahrscheinlich zu machen und auch um die Europäischen Flughäfen sehe es schlecht aus.

Ich denke, wenn absehbar ist, dass das der Vulkan auch nur einige Wochen aktiv bleiben wird, würden sich die Fluglinien, die Flughäfen und die Flugsicherheitsbehörden intensiv Gedanken machen, wie sie den Flugverkehr doch wiederherstellen können.
Ich glaube, dass ihnen das auch gelingen würde. Im Moment gibt es keine bekannte Lösung für das Problem. Es wäre als eine Menge Kreativität gefragt, um das Problem zu lösen.

Kreativworkshop / Innovationsworkshop mit Experten gegen die Aschewolke

Um auf dieses komplexe Problem neue und funktionierende Lösungen zu finden, ist ein Innovationsworkshop mit Experten aller beteiligten ein gutes Mittel. Ich bewerbe mich hiermit darum, diesen moderieren zu dürfen!

Den Flugverkehr wiederherstellen – wo ist das Problem?

Herauszubekommen, an welchem Hebel man ansetzen sollte, um das Problem zu lösen, würde eine zentrale Rolle spielen. Bevor eine Gruppe Energie darauf verwendet nach Lösungen zu suchen, wäre es bei solch einem Thema elementar wichtig, dass die Gruppe sich im Klaren, worauf eine Lösung gefunden werden soll, das heißt mit welchen Fokus die Suchrichtung der Problemlösung definiert wird. In meinem von mir moderierten Problemlöseworkshop würde ich eine Expertengruppe aus Vertretern von Fluglinien, Flughäfen, Flugsicherung und Wissenschaftlern wohl erst einmal mindestens einen Tag damit verbringen lassen mit Hilfe von Kreativität heraus zu finden, was genau das Problem ist, das gelöst werden muss.
Dazu würde ich mit dem Challenge Map Verfahren arbeiten einer Kreativitätstechnik, um Herausforderungen zu formulieren und das Kernproblem / die Kernprobleme zu finden. Es hilft außerdem dabei festzustellen, wie die unterschiedlichen Problemaspekte zusammen hängen und an welche Stelle die größte Wahrscheinlichkeit besteht, das Problem zu lösen.
Durch den Einsatz von Kreativität werden dabei verschiedene Problemperspektiven und damit oft Lösungsrichtungen aufgezeigt, die vorher undenkbar waren.

Abbildung 1 (zum vergrößern klicken) zeigt ein von mir erstelltes Beispiel mit möglichen Problemformulierungen, die mir als absolutem Laien eingefallen sind.
In einem Innovationsworkshop müssten die Experten dieses Map erstellen, dabei würden wahrscheinlich völlig andere Fragestellungen zu Tage treten.

Bei den Flugzeugen oder der Asche ansetzen?

Die Abbildung zeigt, dass es möglicherweise völlig verschiedene Hebel geben könnte, wie man dem Oberziel "Wie könnten wir den Flugverkehr wieder aufnehmen?" näher kommen könnte.



Mögliche Frage könnten zum Beispiel lauten:

• Wie könnten wir (WKW) die Flugzeuge gegen die Asche unempfindlich machen?
  
• WKW andere Flugzeugtypen einsetzen?

Sollte sich die Gruppe dazu entschließen an den Flugzeugen anzusetzen, weil es als wenig erfolgsversprechend betrachtet wird, die Asche zu neutralisieren, dann würden sich wieder eine Reihe unterschiedlicher Perspektiven ergeben, zum Beispiel:

• WKW sicherstellen, dass die Flugzeuge sicher navigieren können?
  
• WKW sicherstellen, dass die Turbinen einwandfrei funktionieren?

Aus Sicht von anderen Stakeholdern, wie könnte das Problem ein noch abstrakteres sein. Mögliche Fragen, die sich zum Beispiel die Regierung stellen könnte lauten:

• WKW den Personentransport gewährleisten?
  
• WKW den Güterverkehr gewährleisten?
  

Die Abbildung zeigt, dass die Fragen vom Abstraktionslevel her über der Frage des Flugverkehrs stehen, da es neben dem Flugverkehr ja auch andere Mittel gibt Personen und Güterverkehr zu ermöglichen.

Morgens um 9 einstempeln abends um 17 Uhr ausstempeln, mittags 45 Minuten Pause und das jeden Tag. Private Mails dürfen Sie nicht checken, auf die Toilette gehen dürfen Sie dafür ohne zu fragen. Im Jahr gibt es 30 Tage Urlaub und mit spätestens 65 müssen Sie Rente.
Die aktuelle Ausgabe der Brand 1 bringt einige Beispiele von Menschen, die sich diese Art des Lebensstil-Designs (Tim Ferriss) nicht vorstellen können. Gut, das Beispiel war gerade etwas überspitzt. In vielen Unternehmen ist das viel lockerer, da dürfen Sie 60 Minuten Mittagspause machen, müssen weder ein- noch ausstempeln und dürfen / müssen dafür abends unbegrenzt länger bleiben. Auch nicht wesentlich attraktiver?

Einige Tendenzen deuten darauf hin, dass Unternehmen sich hier in der Zukunft umstellen müssen.

Mehr Flexibilität während der Arbeitsphase

Für viele jüngere Mitarbeiter ist dieses Korsett immer weniger attraktiv. Statt dessen wünschen Sie sich mehr Flexibilität und Freiheit. Viele möchten die so oft zitierte Weltreise nicht erst dann machen, wenn sie auf die 70 zugehen und womöglich körperlich nicht mehr in der Lage dazu sind, sondern mit Anfang 30. Hätten sie ja auch vorher machen können! Da war nur leider das Geld nicht da. Das Geld dafür haben sie jetzt, da sie gut verdienen.

Wenn es nicht eine längere Auszeit ist, dann wünschen sich viele ein flexibleres Arbeiten mit mehr Freiheit in Hinblick auf Arbeitszeit und Ort arbeiten. Das ist für Unternehmen natürlich schwierig umzusetzen, da Arbeits- beziehungsweise Anwensenheitszeit immer noch die einfachste Methode ist, Arbeit zu messen, auch wenn das bei vielen Tätigkeiten nicht sinnvoll ist.

Arbeiten bis in hohe Alter?

Menschen die eine Tätigkeit ausüben, die ihnen keine Freude bereitet, sehen sich den Ruhestand beim Eintritt in das Berufsleben herbei. Wie schrieb Reinhard Sprenger so schön: "Viele sind mit 18 gestorben und werden erst mit 80 beerdigt." Das ist meiner Meinung nach das eigentlich Schlimme: Nicht das lange Arbeiten, sondern eine Tätigkeit, die keine Freude macht.
Für andere, die Spaß an dem haben, was sie tun und es vor allem aus intrinsischer Motivation tun ist der Ruhestand der größte anzunehmende Unfall, bei dem einem quasi verboten wird, weiter etwas zu tun, das einem Spaß macht. Der Sohn von Richart von Weizsäcker beschrieb seinen Vater in einer Dokumentation auf Arte letzte Woche so: "Er ist wie ein Fahrrad, wenn es stehen bleibt, fällt es um."

Wenn man den Berichten zum Thema glauben darf, werden wir in Deutschland länger arbeiten müssen, einmal deshalb weil wir immer älter werden und sich das Sozialsystem nicht mehr trägt, zum anderen weil es nicht genügend Junge gibt, die die Alten ersetzen können.

Neue Auszeit- und Ruhestandsmodelle in Unternehmen notwendig?

Im März hatte ich Gelegenheit bei einem Kunden einen Innovationsworkshop genau zu diesem Thema moderieren zu dürfen. Aufgrund der Geheimhaltungsverpflichtung darf ich keine spezifischen Details preisgeben. Für mich war es sehr spannend diesen Workshop zu moderieren, weil ich dieses Thema auch persönlich sehr interessant finde.

Organisationen haben es hier sicherlich nicht leicht: Hinsichtlich der Austrittsmodelle, gibt der Gesetzgeber ein relativ starres Regelwerk vor. Zusätzlich – und das ist gravierender – besteht in vielen Unternehmen eine Kultur, die neue Modelle nicht gerade erleichtern. Besonders bei Führungskräften gibt es oft Rollenvorstellungen, die es nicht gerade einfach machen, neue Modelle einzuführen. Zum Beispiel deshalb, weil es nicht dem Klischee des Leistungsträgers oder der Leistungsträgerin entspricht, wenn dieser plötzlich 6 Monate weg möchte oder weniger arbeiten möchte.

Trotz dieser Umstände bin ich begeistert, wie es der Gruppe gelungen ist, viele Möglichkeiten zu entwickeln, die sich auch umsetzen lassen.
Zwei Modelle, die nicht aus dem Innovationsworkshop stammen, möchte ich erwähnen.

Beispiel Arbeitszeitmodell: ROWE – Results Only Work Environment

In den USA wurde das Results Only Work Environment entwickelt, ein Arbeitszeitmodell bei dem es überhaupt keine festen Zeiten mehr gibt, weder hinsichtlich der Arbeitsdauer noch hinsichtlich der Anwesenheit. Zuerst eingeführt wurde es von Best Buy, um den hohen Fluktuationsraten der Mitarbeiter entgegen zu treten. Nun wurde dieses Modell auch in einer öffentlichen Verwaltung in den USA eingeführt.

Beispiel Lebensstil-Design: Stefan Sagemeister

Über das persönliche Modell des Designers Stefan Sagemeister habe ich schon einmal ausführlich berichtet (Artikel: Elementare Umformungen, den Lebensstil gestalten). Er hebt kurz gesagt die Dreiteilung des Lebens in die Phasen Ausbildung, Arbeit und Ruhestand auf, in dem er ähnlich wie Tim Ferris in seinem Buch 4 hour workweek die Ruhestandszeit in kleine Häppchen von einem Jahr zerlegt und diese über die Arbeitszeit verteilt. Sagemeister spricht von einjährigen Sabbaticals, Ferris von mehrmonatigen Mini-Ruheständen.

Das TED-Video, in dem Sagemeister sein Modell vorstellt, füge ich noch einmal ein.



Ich kann mir vorstellen, dass bei vielen Leser beim durchlesen dieses Artikels, eine innere Stimme oft "ja, aber..." gesagt hat. Einfach ist es sicher nicht, solche Modelle firmenweit oder persönlich umzusetzen, aber (!) es ist alles andere als unmöglich oder illusorisch.

Seit kurzem gibt es auf der TED-Website eine Rede der 12 (zwölf!) jährigen Adora Svitak, einer Bloggerin und Autorin, über die Besonderheit des kindlichen Denkens. Kaum zu glauben, dass Adora erst 12 Jahre alt ist.



In ihrer Rede beschreibt sie einige Unterschiede zwischen dem kindlichen und dem erwachsenen Denken.

Kinder: Offen und ohne Begrenzungen

Das kindliche Denken zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es nur wenige Beschränkungen und Begrenzungen gibt und es offen in alle Richtungen ist. Nichts scheint erst einmal unmöglich, nur selten hört man von Kindern den Satz, „das geht nicht, weil...“.Gerade dieses Fehlen von Begrenzungen lässt das Denken von Kindern für uns Erwachsene so erfrischend erscheinen, negativ ausgedrückt naiv und realistisch.

Erwachsene: Bewertend und kritisch

Die Denkweise von Erwachsenen dagegen ist ganz anders. Erwachsene denken kritisch und "realistisch" und wissen was möglich ist und was nicht. Das heißt, im Gegensatz zu Kindern, haben Erwachsene viele Begrenzungen in den Köpfen, die das Gedachte sofort bewerten und beurteilen können. Je mehr Erfahrung ein Mensch hat, desto mehr geistige Skripten bilden sich in einem Gehirn und desto schwerer fällt es uns, uns von diesen vorhandenen Mustern zu lösen.

Innovation benötigt beides, das kindliche und das erwachsene Denken

In meinen Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops führe ich die Teilnehmer am Anfang immer in das wichtigste Prinzip der erfolgreichen kreativen Problemlösung ein. Die Trennung von divergierendem und konvergierenden Denken.

Wie die Namen bereits verraten, handelt es sich beim divergierenden Denken um, eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.

Beim konvergierenden Denken geht es um eine fokussierte positive/ bejahende Evaluation der Alternativen.

Diese beiden Arten entsprechen grob dem kindlichen Denken und dem erwachsenen Denken, mit dem Zusatz, dass das konvergierende Denken nach bestimmten Regeln erfolgt und auch Schwachpunkte und Bedenken auf konstruktive Weise formuliert und behandelt werden.

Zentral für das Entwickeln neuer Lösungen, die funktionieren ist dabei, dass diese beiden Arten des Denkens von einander getrennt werden und nacheinander erfolgen. Genau das bleibt in vielen Köpfen von Erwachsenen und in 99% aller Gruppenbesprechungen mit Erwachsenen aus. Die beiden Arten werden vermischt, was dazu führt, dass kindlichen Denken ohne Begrenzungen sofort wieder vom kritischen Denken eingefangen wird und wir uns immer im Bereich dessen bewegen, was wir schon immer gedacht haben. Wir Erwachsenen können uns nur schwer aus unserem "erwachsenen" Denken lösen und betrachten das divergierende Denken oft als unangebracht und kindisch.
Für Innovation ist daher eine Balance zwischen dem kindlichen (nicht kindischen!) und verspielten Denken (divergierend) und dem kritischen Denken (konvergierend) und eine strikte Trennung dieser beiden Denkarten zentral.



In einer schon etwas älteren, aber genialen TED-Rede zeigt Ken Robinson, wie vor allem die Schule aus Kindern, die ihre Kreativität auf ganz natürliche Weise ausdrücken schrittweise "Erwachsene" macht, die vor allem kritisch denken und immer wissen, warum etwas nicht gehen kann und wo das Problem liegt.

Die letzten Tage war ich hier im schönen Penang (Malaysia) für einen Innovationsworkshop zur technischen Produktentwicklung.
Dabei wurde ich von einem Entwicklungsingenieur gefragt, ob es ein Patentrezept gibt, um auf gute Ideen zu kommen.
Ja das gibt es und es funktioniert immer. In diesem Artikel möchte ich es verraten.

Das Patentrezept für gute Ideen besteht darin möglichst viele Ideen zu suchen. Quantität vor Qualität! Bei der Ideenfindung gilt das Prinzip „weniger ist mehr“ nicht. Es ist wie beim Gold schürfen. Um die Goldklumpen zu finden, muss eine ganze Menge Schutt mit in den Trichter gekippt werden, denn man weiß ja leider nicht, wo genau sich die Goldstückchen befinden.

Die guten Ideen: Im Nachhinein logisch, im Vorhinein durch Logik alleine nicht zu finden

Wenn man für ein Problem mit unbekannter Lösung endlich eine funktionierende Lösung gefunden hat, dann erscheint diese im Nachhinein, sobald sie also sichtbar ist, als einleuchtend. Man fasst sich an den Kopf und denkt sich, da hätte ich doch auch früher drauf kommen können.
Leider ist kommt man im Vorhinein einfach nur durch logisches Nachdenken nicht auf die Lösung. Die beste Möglichkeit die Perlen unter den Ideen zu identifizieren, ist es also möglichst viele davon zu haben, immer mit in dem Bewusstsein, dass man nur einige davon wirklich brauchen kann. Und hier genau liegt die Krux. Die Perlen sind unbedingt die, die man auf den ersten Blick dafür hält oder glaubt im Kopf zu haben. Oft entstehen diese durch puren Zufall. Wichtig ist dann diese auch zu erkennen und dafür braucht man wiederum die intensive Beschäftigung mit dem Thema. Denn: Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist.
Man weiß vorher auch nie genau, wo unter den vielen generierten Ideen sich die guten befinden. Das unten stehende Bild zeigt eine Szene aus dem Innovationsworkshop von dieser Woche. Mit 10 Leuten haben wir in 35 Minuten über 200 Ideen generiert, die dann anhand von vorgegebenen Kriterien bewertet wurden. Wie erkennbar ist befinden sich die gewählten Ideen über alle Flipcharts verteilt. Die erste Hälfte des ersten Flipcharts war das Ende des normalen „Brainstormings“, wie es in vielen Organisationen statt findet. Danach wird meistens Schluss gemacht. Denn uns fällt ja nichts mehr ein. In meinem letzten Video: Ideenfindung mit Kreativitätstechniken habe ich gezeigt, wie man noch wesentlich mehr Ideen entwickeln kann. Wie das Foto zeigt, lohnt es sich!

Die richtigen Fragen stellen und die Suchrichtung der Ideenfindung festlegen

Dennoch findet Ideenfindung nicht ins Blaue hinein statt. Obwohl es darum geht, möglichst viele Ideen und in "alle Richtungen" Ideen zu suchen, muss trotzdem vorher die Suchrichtung festgelegt werden. Dieses wird dadurch erreicht, dass die Ausgangsfrage genau festgelegt wird, um dadurch die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das Problem wirklich zu lösen und zum Beispiel ein neues Produkt zu entwickeln.

Das richtige Vorgehen bei der Auswahl und Bewertung der Ideen

Die beste Ideenentwicklung nützt jedoch nichts, wenn das Auswählen und bewerten der Ideen so abläuft, dass nur die "realistischsten" Ideen den Auswahlprozess überleben. Zumindest bei einem Innovationsworkshop würden dadurch meist nur die Ideen übrig bleiben, an die man vorher mehr oder weniger schon gedacht hat und die schon bekannt waren. Zentral ist es bei der Auswahl die sogenannte verfrühte Schlussfolgerungen zu vermeiden. Deshalb gehe ich mit Kriterien vor, die auch die Originalität und den Neuigkeitswert von Ideen berücksichtigen und bewusst mehr die Potenzial von Ideen als nur die Probleme in Betracht ziehen.
Denn eine Idee noch keine Lösung, sondern wie ein Rohdiamant, der weiter geschliffen werden muss.
Auch dieser schrittweise Verbesserungsprozess ist Teil des Patentrezeptes, um von Ideen zu richtig guten Ideen zu kommen.