creaffective Blog

Meine Kollegin und Mitbegründerin des Münchner Denkclubs Ruth Pink hat kürzlich ein neues Buch veröffentlicht: Denken - kreativ, professionell und systematisch. In diesem Pocket Business Buch erfährt der Leser auf 120 DIN A6 Seiten eine Menge praktische und anwendbare Hinweise zum Themenbereich Denken und Problemlösung.

In Kapitel 1 Denken und Lernen gibt es wichtige Hintergrundinformationen dazu, wie wir denken und lernen. Aus der Seele spricht mir, dass Ruth mit einigen Mythen aufräumt, z.B. der Trennung der linken und rechten Gehirnhälfte und angeblicher Typen, die sich daraus ableiten lassen.

In Kapitel 2 Vertikales und laterales Denken erfährt der Leser den Unterschied dieser beiden Arten des Denkens, die in dieser Form erstmalig von Edward de Bono so benannt wurden. Beide Arten des Denkens habe ihren Sinn, gut ist es zu wissen, wann man was gebraucht.
Im darauf folgenden Übungsteil kann der Leser einige von de Bono entwickelten Denkwerkzeuge kennenlernen uns ausprobieren. Einige davon habe ich in kürzerer Form auch bereits auf diesem Blog in meinem Adventskalender der Denkwerkzeuge vorgestellt. In Ruths Buch gibt es weitere mit einem Übungsteil zum ausprobieren.

In Kapitel 3 geht es um Kreativität, die Grundprinzipien der Kreativität und einige weitere Denkwerkzeuge, die uns beim kreativen Denken unterstützen, wie z.B. de Bonos 6 Hüte und Methoden der Provokation.

Kapitel 4 zeigt den Zusammenhang zwischen systematischer Problemlösung und Kreativität, zwei Dinge die eng miteinander verknüpft sind. Ruth arbeitet hier mit einem 5-Phasenmodell, das dem vom mir häufig verwendeten Creative Problem Solving Modell ähnelt. Auch hier bekommt der Leser wieder einige Techniken vorgestellt, die ihn dabei unterstützen können.

Besonders im Organisationskontext findet kreative Arbeit nicht nur alleine statt, sondern meist im Team. Was es hierbei zu beachten gibt, schildert Ruth in Kapitel 5. Hier gibt es wichtige Grundregeln für Kreativprozesse in Teams, damit ein Brainstorming wirklich einem Brainstorming im Sinne des Erfinders wird und keine "Ja, aber..." Laberrunde.

Sehr hilfreich finde ich auch die Übersichtseiten mit einem Glossar der verschiedenen Denkweisen und den Kreativtipps.

Konkret und live in München
Wie kreative Problemlöseprozesse konkret ablaufen können und wie das für Organisationen gewinnbringend genutzt werden kann, möchten Ruth und ich am 20. November bei der IHK in München vorstellen.

Im ersten Teil habe ich eine Möglichkeit vorstellt, welche Vorgehensweisen man einsetzen kann, um eine Vision zu formulieren.
Um die Metapher noch einmal aufzugreifen: Wir haben jetzt die Zielkugel beim Boccia formuliert, wir wissen also in welche Richtung wir gehen.
Eine weitere Möglichkeit, die gefundene Vision konkreter werden zu lassen, ist das Denkwerkzeug DRIVE (Hurson. Think Better. 2009). DRIVE ist ein Akronym und steht für die englischen Begriffe Do's, Restrictions, Investment, Values und Essential Results. Ziel von DRIVE ist es, eine Reihe von Kriterien zu definieren, die erfüllt sein müssen, wenn man seine Vision leben möchte. Diese Kriterien dienen dazu, zu erkennen, ob wir uns der formulierten Vision annähern.

Bild: DRIVE-Tabelle

So funktioniert es: Wie alle mit Creative Problem Solving assoziierten Denkwerkzeuge bestehen diese aus zwei getrennten Denkphasen, dem divergierenden Denken und dem konvergierenden Denken.
In der divergierenden Phase werden zu jedem der fünf Oberthemen eine breite Reihe von Optionen generiert.
Stellen Sie sich folgende Fragen: Wenn Sie eine Lösung gefunden haben, die Sie Ihrer Vision näher bringt...

Do: was soll diese Lösung tun? Was muss diese erreichen?
Restrictions: Welche Veränderungen und welche Wirkungen sollen vermieden werden?
Investments: Welche Ressourcen (zeitlich, finanziell, etc.) sind Sie bereit zu investieren, wo sind Ihre Limits?
Values: Nach welchen Werten möchten Sie leben, müssen Sie leben können, damit Sie Ihrer Vision näher kommen?
Essential Outcomes: Wie lauten absolute Musskriterien, die unbedingt erfüllt sein müssen?

Nachdem Sie eine breite Liste an Optionen generiert haben, geht es in der konvergierenden Phase darum, diese vorsichtig und mit Bedacht durch zu sehen und auf einige wenige (maximal 8 – 9) Kriterien einzugrenzen. Warum? Sie werden später Ihre Situation mit diesen Kriterien vergleichen, um so festzustellen, ob und wie Nahe Sie Ihrer Vision gekommen sind. In einer Gruppe wird dies wesentlich mehr Zeit benötigen als alleine.
Jetzt haben wir zumindest eine Vorstellung davon, wie wir unsere Vision erkennen.

In Teil 3 folgt eine Möglichkeit, wie man einen strategischen Plan aus der Vision ableitet.

Ende August werde ich als Coach und Facilitator an der ersten internationalen Sommerakademie der Visionautik mitwirken.
Worum geht es da? Es geht darum, Menschen, die eine "Idee, eine vage Ahnung oder ein konkretes Projekt haben" zu helfen, diese Vision konkret werden zu lassen.

Ganz nach meiner Vision möchte ich Menschen dabei unterstützen, ihre Kreativität real und konkret werden zu lassen und ein positives Ergebnis zu produzieren.

In dieser Artikelserie möchte ich in kondensierter Form zeigen, wie ein Prozess aussehen kann, eine Vision zu artikulieren und diese in einen Handlungsplan mit konkreten Schritte zu überführen.

Warum, Was und Wie?
Was bedeuten die drei Begriffe Vision, Mission und strategische Ziele. In der Forschung gibt es auch hier mal wieder unterschiedliche Ansichten. Ich möchte die Begrifflichkeiten von John Maxwell und seinem Buch "The 21 irrefutable laws of leadership" verwenden.

Eine Vision antwortet auf die Frage des "Warum?". Sie vermittelt das große Ganze und antwortet auf die Frage, warum ein Mensch oder eine Unternehmen etwas tut.
Beispiel: Mit creaffective gebe ich Trainings zu Kreativität und kreativer Problemlösung und moderiere Innovationsworkshops. Warum? Weil ich Kreativität real und konkret für die Geschäftswelt machen möchte. Das ist meine Vision.


Eine Mission antwortet auf die Frage des "Was?" und fokussiert damit auf den Zweck. Die Mission oder mehrere Missionen leiten sich aus der Vision ab.
Meine Mission mit creaffective ist es, "effektive Prozessmoderation (Facilitation), Trainings und Beratung unter Verwendung von verschiedenen Verfahren der kreativen Problemlösung anzubieten".
Es gäbe auch viele andere Mission, die sich aus meiner Vision ableiten können, die aber nicht meine sind, die vielleicht von anderen Anbietern abgedeckt werden könnten, z.B. "Ich möchte Unternehmen helfen, ihre Ideen in Form von Prototypen zu bauen und durch Beratung beim Bau der Prototypen real werden zu lassen."


Strategien antworten nach Maxwell auf die Frage des "Wie?" und geben damit Schritte vor, wie eine Person oder ein Unternehmen sich seiner Mission und Vision annähern kann.
Zum Beispiel "Ich werde ein e-book schreiben, um viele Unternehmen auf die essenzielle Bedeutung von Kreativität und den Zusammenhang mit Innovation aufmerksam zu machen, um damit auch Aufmerksamkeit für meine Dienstleistungen zu schaffen."


Schritt für Schritt mit Verfahren der kreativen Problemlösung
Verfahren zur kreativen Problemlösung, wie das Creative Problem Solving (CPS) Verfahren, mit dem ich unter anderem arbeite, können Individuen und Unternehmen dabei als Orientierungsmodell helfen, diese Schritte konkret herunterzubrechen und je nach Bedarf, eine Vision, eine Mission und einen strategischen Handlungsplan und Lösungen zur Umsetzung der Strategien zu entwickeln.
Illustration 1 zeigt das CPS Modell und die einzelnen Schritte von CPS, die je nach Bedarf zum Einsatz kommen können.




Eine Vision entwickeln – den Sog in die Zukunft erzeugen
Haben Sie für sich persönlich eine Vision, die Ihnen die Frage des „Warum?“ für ihr berufliches und/oder privates Leben beantwortet?

Wenn Sie als Individuum oder als Unternehmen (z.B. ein Gründungsprojekt) Ihre Vision erst noch finden müssen oder diese verändern, dann gibt es hier eine Reihe von Denkwerkzeugen, die Sie dabei unterstützen können. Hier auf dem Blog kann ich diese zumindest anreißen und vorstellen, erfahrbar machen kann ich Sie nur bedingt.

Ein einfaches Werkzeug, dass für viele Menschen gut funktioniert (zumindest, wenn sie angeleitetet werden) ist die "Erdachte Zukunft".
Wenn Sie eine vage Idee haben, was sie treibt, dann besteht das Vorgehen der Erdachten Zukunft darin, einen Bericht oder Zeitungsartikel zu schreiben, der z.B. fünf Jahre in der Zukunft spielt und einen Tag oder eine Episode beschreibt, wie ihr Leben ist, wenn Sie Ihre Vision erreicht haben.
Es geht darum, sich mental die Zukunft so genau wie möglich und so detailliert wie möglich vorzustellen und möglichst mit allen Sinnen zu erleben und zu spüren. Es ist wie eine Übung im Tagträumen. Es geht nicht darum, dass das Ganze möglichst realistisch sein muss, im Gegenteil, es geht darum, dass Sie Ihre Vision der Zukunft begeistern muss, dass Sie Lust bekommen, es anzupacken. Es geht darum, dass dieses Bild so stark wird, dass ein Sog in die Zukunft erzeugt wird, der Sie motiviert. Aus diesem Artikel kann dann eine Satz herausdestilliert werden, der Ihre Vision ausdrückt wie in meine creaffective Beispiel von oben und möglicherweise auch eine Mission.

Aber das ist doch nicht ein zu eins zu umsetzbar, werden die Kritiker jetzt sagen.
Jep, ist es vielleicht nicht. Darum geht es auch (jetzt) noch nicht.

Ohne Vision keine Richtung
Tim Hurson bringt in seinem schönen Buch "think better" den Vergleich mit dem Boccia Spiel.
Stellen Sie sich die Vision als die kleine Zielkugel im Boccia vor. Es ist beim Boccia unmöglich, dass Ihre Kugel exakt auf der Zielkugel landet. Es geht beim Boccia darum, möglichst nah an die Zielkugel heranzukommen. Aber: Ohne die Zielkugel kein Spiel. Sie wüssten gar nicht, in welche Richtung Sie Ihre Kugeln werfen müssen. Mit der Erdachten Zukunft und Ihrer Vision verhält es sich ähnlich. Sie werden diese vielleicht nicht eins zu eins erreichen, aber ohne Ihre Vision wären Sie orientierungslos. Wie heißt es in Alice im Wunderland sinngemäß. "Wenn du nicht weißt, wohin du willst, dann ist es egal welchen Weg du nimmst."


In Teil 2 werde ich zeigen, wie dies Vision mit konkreten Kriterien hinterlegt werden kann und wie man daraus einen strategischen Plan ableiten kann.

Viele Menschen leiden in Besprechungen, weil diese oft lange dauern und wenig dabei herum kommt. Ein Grund dafür kann darin liegen, dass die Besprechung nicht strukturiert ist und keinem effektiven (oder im schlimmsten Fall gar keinem) Prozess folgt. Mir ist natürlich bewusst, dass es noch eine Vielzahl weiterer Faktoren gibt.
Man fühlt sich wie beim Gang durch einen Irrgarten, in dem sich lauter Sackgassen befinden und man erst nach langer Zeit einen Ausweg findet, wenn überhaupt. (Bild1)



Verfahren zu kreativen Problemlösung, wie z.B. Synectics oder Creative Problem Solving (CPS) wurden in den 1950ern auch aus dem Grund entwickelt, dass die Initiatoren (William Gordon für Synectics und Alex Osborn für Creative Problem Solving) dieser Vorgehensweisen mit Ablauf und Ergebnissen ihrer eigenen Besprechungen unzufrieden waren und nach Wegen suchten, diese zu verbessern.

Kombination von Werkzeugen und Prozess
Was sind Verfahren der kreativen Problemlösung und wie können diese bei fast jeder Besprechung für mehr Struktur und Effektivität sorgen?
Verfahren der kreativen Problemlösung stellen ein explizites Vorgehen da, wie man auf Fragestellungen und Probleme, für welche das genaue Ergebnis und der Weg dorthin unklar sind, auf effektive Weise und in relativ kurzer Zeit Lösungen generiert und deren Umsetzung plant.

Diese Art von Fragen finden sich in vielen Besprechungen, einige Beispiele:

• Wie lautet unsere Strategie für das nächste Quartal?
  
• Wie können wir die Veranstaltung so durchführen, dass der Kunde uns wieder bucht?
  
• Wie kann unser Webshop auf ein anderes System umgestellt werden?
  
• Wie passen wir unser Produkt XY so an, dass es sich auch in Land Z verkauft?
  
• Welche neuen Inhalte können in unserer Zeitschrift erscheinen?
  
• Wie können wir sicherstellen, dass unsere Initiative von den anderen Abteilungen akzeptiert wird?

Die Verfahren lassen sich dabei in mehrere Schritte unterteilen (z.B. ein Problem klären oder analysieren, Ideen zur Lösung überlegen, gefundene Ideen verbessern). Jeder diese Schritte wiederum kann nun mit kleinen Techniken und Methoden unterstützt werden, um noch effektiver voran zu kommen. Diese Techniken nenne ich Denkwerkzeuge, da sie unser Denken methodisch strukturieren und leiten. Eine Auswahl von Denkwerkzeugen habe ich im Adventskalender der Denkwerkzeuge bereits vorgestellt.


Makro- und Mikroperspektive
Verfahren der kreativen Problemlösung stellen eine Art Orientierungsrahmen dar, der uns hilft, uns in einem Problemlöseprozess, wie er auch Gegenstand vieler Besprechungen ist, zurecht zu finden. Um ein Beispiel von oben aufzugreifen: Können wir uns schon überlegen, wie wir eine Veranstaltung durchführen, oder müssen wir erst überlegen, wie Erfolgsfaktoren für eine gelungenen Veranstaltung aussehen? Klingt banal, wird aber oft nicht gemacht.
Das ist die Makroebene.

Auf der Mikroebene, z.B. wenn es darum die Qualität einzelner Vorschläge zu bewerten oder Ideen erst einmal zu generieren, kann man wiederum mit einzelnen Denkwerkzeugen arbeiten, um die jeweilige Aufgabe besser zu erledigen, um z.B. zu vermeiden, dass sich Diskussionen im Kreis drehen.

Diese Kombination stellt eine Art grobe Karte des Irrgartens dar, die verhindert, dass wir erst bis zum Ende jeder Sackgasse laufen, sondern bereits vorher sehen, in welche Richtung wir gehen sollten. (Bild 2)



Flexibel einsetzbar
Man muss keineswegs diese Verfahren immer eins zu eins umsetzen und diese in ihrer vollen Bandbreite verwenden, um Nutzen daraus ziehen zu können. Vielmehr kann man sich diese als einen Werkzeugkasten vorstellen, den wir bei Bedarf einsetzen können. Genauso wie ein Handwerker ein Werkzeug einsetzt, um gewisse Tätigkeiten zu erledigen, kann man Methoden einsetzen, um Denk-Tätigkeiten in Besprechungen einfach zu erledigen.

Mehr Werkzeuge erhöhen die Möglichkeiten noch effektiver zu sein, erschweren allerdings auch die Auswahl der jeweiligen Technik. Wann nehme ich was? Das Besondere bei den Verfahren der kreativen Problemlösugn ist, dass diese einem Hinweise geben, wann ich mit welcher Technik sinnvoll arbeiten kann.

Die Firma Southbeach gibt ein bietet eine kostenlose Visualisierungssoftware namens Southbeach Modeller zum Donwload an.
Das Programm ist entwickelt worden, um auf einfache Weise verschiedene Denkwerkzeuge zu visualisieren. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Darstellung des TRIZ-Werkzeugs der Funktionsanalyse.
Besonders gelungen finde ich die vielen Beispiele auf dem Weblog der Firma.



TRIZ ist eine Sammlung von Techniken zur erfinderischen Problemlösung, d.h. ursprünglich zur Lösung technischer und physikalischer Probleme.
Diese TRIZ-Werkzeuge können nun wiederum mit einem Prozessmodell sinnvoll angeordnet und kombiniert werden. In der TRIZ-Welt gibt es dazu verschiedene Vorgehensweisen, von sehr stark strukturierten bis hin zu relativ flexiblen Prozessen.
Ich integriere TRIZ-Denkwerkzeuge in meinen Innovationsworkshops oder Kreativworkshops im Rahmen des Creative Problem Solving Modells. Die TRIZ-Werkzeuge kommen je nach Aufgabenstellung in Kombination mit anderen Techniken zum Einsatz.
Das besondere an manchen TRIZ-Werkzeugen ist, dass diese das Wissen aus vorherigen Patentrecherchen enthalten. Damit können zur Lösung bestimmter Fragestellungen bereits vielversprechende, in der Vergangenheit erfolgreiche Möglichkeiten angedeutet werden. Damit wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Ideenfindung in eine erfolgversprechende Richtung geht.

In der gestrigen Ausgabe des Handelsblatts gab es einen interessanten Artikel ("Denkfabrik aus Laien und Profis") zum Thema moderierte Ideenentwicklung oder Ideen-Mining wie es im Artikel genannt wurde. Beim Ideen-Mining, das als Dienstleistung von einigen deutschen Universitäten angeboten wird, wird in einem moderierten Workshop mit einer gemischten Teilnehmergruppe aus Organisationsvertretern und Studenten gezielt nach neuen Ideen für bestimmte Herausforderungen gesucht. Im Artikel war das z.B. die Motivation des Ground-Handling Personals am Flughafen Köln Bonn. Einige weitere Beispiele, die ich bereits mit Gruppen bearbeitet habe, finden sich im Abschnitt Innovationsworkshops auf meiner Website. Grundsätzlich eignen sich diese Workshops immer dann, wenn es sich um Probleme geht, deren Lösung offen ist, d.h. es ist vorab nicht ersichtlich, wie genau eine Lösung aussieht und wie genau man dort hinkommt. Das Besondere am Konzept der Unis ist das unbedingt Studenten als Ideengeber an den Workshops teilnehmen.

Ablauf eines Workshops
Auch wenn die interviewten Professoren nicht zu viele Details des Ablauf preisgeben wollten, wurde doch in dem Artikel schön deutlich, dass es sich um einen Workshop handelt, der mit einem Prozess gesteuert wird, der sehr ähnlich dem von mir verwendeten Creative Problem Solving Verfahren ist.
Das grobe Verfahren habe ich in Bild 1 einmal visualisiert. Ein moderierter Workshop zur Entwicklung neuer Lösungen auf bestehende Herausforderungen lässt sich dabei grob in die unten stehenden Schritte unterteilen. Der Trichter symbolisiert das Vorgehen dabei insofern schön, als dass die Inhalte im Verlauf des Prozesses immer spezifischer und fokussierter werden. In jeder Stufe des Trichters kommen dabei unterstützende Techniken zum Einsatz (siehe hierzu meine Serie zu Denkwerkzeugen), die helfen, das Ziel des jeweiligen Prozessschrittes effektiver zu erreichen, z.B. das Finden neuer Ideen oder das Bewerten und Weiterentwickeln erster Rohideen.



Die Zusammensetzung eines Ideen-Mining Workshops
Im Artikel wurde auch grob beschrieben, aus welchen Teilnehmern sich ein moderierter Ideenworkshop zusammensetzt. Auch dies habe ich in Bild 2 einmal visualisiert. Der Problemeigentümer, also die Person oder Personengruppe, die die inhaltlichen Entscheidungen trifft, wird Klient genannt. Mit dem Klienten findet normalerweise auch vorab immer ein Gespräch zur Planung des Workshops statt. Neben dem fachnahen Klienten gibt es eine Ressourcengruppe, die sich auch aus fachfremden und fachnahen Personen zusammen setzt. Im Beispiel des Artikels sind es Studenten, dies muss aber nicht unbedingt so sein, das hängt ganz vom Problem ab. Wichtig ist, dass im Workshop insgesamt eine Mischung aus Internen und Externen, Fachexperten und Fachfremden vertreten ist.
Klient und Ressourcengruppe arbeiten gemeinsam an der Lösung des Problems. Gesteuert wird der Problemlöseprozess von einem Prozessmoderator. Dieser sorgt dafür, dass zu richtigen Zeit in die richtige Richtung gedacht wird und die Regeln der jeweiligen Phase eingehalten werden. Nur so ist es möglich, in kurzer Zeit wirklich neue umsetzbare Lösungen zu entwickeln.



Und hier liegt dann auch der große Mehrwert für den Klienten. Es wird durch einen richtig zusammengesetzten Workshop und einen Prozessexperten möglich, Lösungen zu erarbeiten, die viel Zeit und Geld sparen und die der Klient alleine in dieser Form so nicht oder nur mit einem wesentlich größeren Zeit- und Personalaufwand erarbeitet hätte.

Gestern Abend bei unserer Denkclubsitzung hat sich eine hoch spannende Diskussion entwickelt. Die These lautet: Es brachte dem Menschen lange Zeit einen evolutionären Vorteil, nicht kreativ zu sein!

Schnelles Urteil anstelle der Suche nach Alternativen
Hintergrund und Ausgangspunkt der Diskussion war die Unterscheidung zwischen divergierendem und konvergierendem Denken, also einem Denken das unzensiert in die Breite geht und nach Quantität strebt (divergierend) und einem Denken, dass eng, fokussiert und bewertend vorgeht (konvergierend).
Die Trennung dieser beiden Phasen des Denkens divergierend und konvergierend ist essentiell für die Entwicklung neuer Ideen und Lösungen und sollte Grundbestandteil eines jeden Kreativtrainings oder Kreativworkshops sein.

Wir kennen es alle, dass die meisten Menschen (das kann man ohne Übertreibung sagen) sehr schnell eng und fokussiert denken und schnell ein Urteil fällen und große Schwierigkeiten haben, die Beurteilung zurück zu stellen und offen für Alternativen zu bleiben. Während meiner Facilitator-Ausbildung in den USA habe ich dafür den Begriff "Krokodil-Reaktion" gelernt. Eine Krokodil-Reaktion spielt auf die Metapher des Reptiliengehirns an, ein evolutionär älterer Teil unseres Gehirns, in dem z.B. die Amygdala sitzt, die aktiviert wird, wenn Angst und negative Emotionen im Spiel sind. In solchen Situationen, z.B. wenn ich auf dem Waldboden eine Schlange sehe, brachte es einen evolutionären Vorteil, schnell und sozusagen automatisch zu handeln. Es ist sozusagen eine Überlebensreaktion. Diese zeigt sich heute noch schön in Diskussionen, wenn Menschen den Status quo in Gefahr sehen und nun alle Mittel darauf verwenden, diesen zu verteidigen.
Die Hirnforschung hat auch gezeigt (siehe das Buch Lernen von Prof. Manfred Spitzer), dass in Situationen, in welchen die Amygdala aktiviert wird, ein enger und routinenhafter Stil des Denkens aktiviert wird und geistige Transferleistungen oder das Entwickeln neuer Lösungen nur sehr eingeschränkt funktionieren.

Gezielt in neuen Bahnen denken
Ein weiterer Faktor, der hinzu kommt und auf den auch Edward de Bono in seinem Buch lateral thinking hingewiesen hat, ist, dass sich im Gehirn angelegte Denkmuster mit der Häufigkeit ihrer Benutzung verstärken. Je öfter man also eine Spur im Schnee austritt, desto tiefer und fester wird diese. In der Psychologie spricht man hier auch von sogenannten "Skripten", die ablaufen, wenn ich in einen bestimmten Kontext gerate.

Aus diesen hirnbiologischen Gründen neigen wir schnell dazu schnell, bestehende Denkmuster abzurufen (das ist effizient) und neue Dinge schnell auch in bereits angelegten Kategorien zu beurteilen. Die brachte in der Evolution durchaus viele Vorteile, besonders wenn sehr schnelle Entscheidungen (Überlebensreaktionen) gefordert waren.
Das Problem heute ist, dass diese Denkeffizienz oft keine Vorteile mit sich bringt, sondern im Gegenteil: Wenn wir immer so denken, wie wir schon immer gedacht haben, werden wir auch genau das wieder erhalten, was wir schon immer gemacht haben.

Vor diesem Hintergrund hat Edward de Bono auch seine Techniken des lateralen Denkens entwickelt (z.B. Erzwungene Verbindung), die den Denker bewusst aus der Denkbahn werfen und ihn sozusagen zwingen, einen neuen Weg zu suchen. De Bono und auch sein ehemaliger Partner Michael Hewitt-Gleeson argumentieren außerdem, dass die westliche kulturelle Software, das konvergierende Denken in besonderem Maße betont und wir hier im Westen von klein auf auf schnelles Urteilen sozialisiert werden.

Zum Glück lässt sich eine Haltung, in der vorschnelles Beurteilen verhindert und divergentes Denken ermöglicht wird, trainieren und durch den Einsatz von Denkwerkzeugen gezielt ermöglichen.

Am 20. November 2009 veranstalten Ruth Pink und ich in Kooperation mit der IHK München eine Tagesveranstaltung Strukturiert neue Lösungen finden - wie man Probleme kreativ bearbeitet

Das Programm – zwei Halbtagestrainings von zwei Trainern für alle Teilnehmer
Bis zu 30 Teilnehmer erleben in insgesamt vier über den Tag verteilten Kurztrainings eine praktische Einführung in Techniken zum Finden und Generieren von Ideen und eine Anwendung des kreativen Problemlöseprozesses mit Creative Problem Solving.

Ein ausführliches Programm findet sich auf der Website der IHK.

Begonnen und abgerundet wird der Tag mit allen Teilnehmern und Ruth und mir im Plenum.

Der Nutzen
Führungskräfte, Geschäftsführer und Projektmanager, erleben eine praktische Einführung mit konkreten Übungen und Anwendungsfällen in die Möglichkeiten und den Nutzen von Techniken und Vorgehensweisen zur kreativen Problemlösung. Mit dieser Veranstaltung können Interessierte die Chancen und Möglichkeiten von Kreativtechniken und Verfahren zur kreativen Problemlösung sozusagen testen, bevor diese in größerem Stil in das Unternehmen getragen werden.

Diese Gelegenheit ist selten, da Ruth und ich fast ausschließlich mit geschlossenen Gruppen kundenintern arbeiten.

So, das wars, so schnell sind 24 Folgen des Adventskalender der Denkwerkzeuge vorbei. Ich hoffe, es war der eine oder andere hilfreiche Anregung für Sie dabei! Mir ist bewusst, dass man diese vielfältigen Denkwerkzeuge nicht vom lesen alleine lernt. Viele Menschen brauchen konkrete Übungen und Anwendungsbeispiele, deshalb gebe ich ja auch Trainings zu diesen Themen und deshalb habe ich unter anderem dem Münchner Denkclub ins Leben gerufen (Für alle, die in der Nähe von Würzburg leben, hier gibt es den Würzburger Denkclub).
Dennoch hoffe ich, dass Sie beim Lesen etwas über Denkwerkzeuge und Verfahren der kreativen Problemlösung gelernt haben.

Als Weihnachtsgeschenk gibt es heute noch einmal eine Zusammenfassung mit Links zu den jeweiligen Artikeln.

Zu Anfang habe ich mich mit einer Einführung und Definition von Denkwerkzeugen beschäftigt, damit klar wird, was ich darunter verstehe.

Grundlagen des Denkens
Kreative Problemlöseprozesse zeichnen sich durch zwei getrennte Denkoperationen aus, einem in die breiten gehenden spielerischen Denken, und einem ernsthafteren und fokussierten Denken. Beide haben unterschiedliche Grundregeln ohne die es nicht funktioniert.

Verfahren, die Denkwerkzeuge strukturieren
Neben einzelnen Denkwerkzeugen, die zumindest ursprünglich für einen bestimmten Zweck entwickelt wurden, gibt es Verfahren, die kreative Problemlöseprozesse strukturieren und organisieren. Diese habe ich nach dem Grad Ihrer Komplexität und Feinheit vorgestellt. Zwei eher einfachere Frameworks wie diese Verfahren im Englischen so schön heißen wurden von Edward de Bono entwickelt: Die 6 Hüte und TO-LO-PO-SO-GO. Das ausgefeilteste und am besten erforschte Verfahren ist das Creative Problem Solving (CPS) Verfahren.
Innerhalb dieser Verfahren kommen verschiedene Denkarten zum Einsatz, die die Wissenschaft kategorisiert hat.

Ein Baukasten der Denkwerkzeuge
Den Hauptteil dieses Adventskalenders machten die Kurzvorstellung einzelner Denkwerkzeuge aus, die wiederum grob nach Ihrem Zweck geordnet werden können.

Finden der Herausforderung und Klären des Problems

• Wunschdenken
  
• Erfolgszonen
  
• Die 6Ws
  
• Netz der Abstraktion
  
• Aussagenstarter
  
• Hervorheben

Finden von Ideen

• Brainstorming
  
• Erzwungene Verbindung
  
• Brainwriting

Bewerten und stärken von Ideen

• PMI
  
• PPCO
  
• Bewertungsmatrix

Schaffen von Akzeptanz

• Stakeholderanalyse
  
• Consequence & Sequel

Allgemein zur Visualisierung des Denkens kann die Technik des Mind Mapping helfen.

Jetzt bleibt mir nur noch Ihnen frohe Weihnachten und einen guten Start in das neue Jahr zu wünschen. Eine Schreibpause bis zum 05.01.09 habe ich mir jetzt verdient

C&S ist wieder ein Werkzeug von Edward de Bono, um bewusst die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung oder Handlung in vier unterschiedlichen Zeitabständen zu betrachten. Ziel ist es, vor einer Handlung über das reine kurzfristige Denken hinaus auch langfristigere Konsequenzen zu bedenken.

Meist werden, wenn überhaupt, nur die unmittelbaren und kurzfristigen Konsequenzen einer möglichen Entscheidung bedacht. Wichtige weitere mögliche mittelfristige und langfristige Auswirkungen werden oft nicht betrachtet. Dies liegt unter anderem daran, dass über die Konsequenzen nur spekuliert werden kann und es keine absolute Gewissheit gibt.

So funktioniert es:
C&S arbeitet mit den folgenden vier Zeithorizonten: unmittelbar, kurzfristig, mittelfristig und langfristig.

1. Zu Beginn werden die Zeithorizonte definiert. Wie lange diese jeweils sind, hängt vom Thema ab. Bei einer Fragestellung zu aktueller Mode werden die Zeitabstände generell kürzer sein als z.B. zum Thema erneuerbare Energien.
   
2. Nun werden die Zeiträume nacheinander durchgegangen und die möglichen Konsequenzen gesammelt.
   
3. Nachdem eine Vielzahl an Konsequenzen gesammelt wurden, können die wichtigen und relevanten markiert werden und ggf. darauf reagiert werden.

Wann setzt man C&S ein?
Wenn C&S im Rahmen eines kreativen Problemlöseprozesses eingesetzt wird, dann kommt es meist dann zum Einsatz, wenn meine Lösung schon ziemlich entwickelt ist und man vor der Handlungsplanung noch einmal über Konsequenzen und Implikationen der Lösung nachdenken möchte.