creaffective Blog

Wie heißt es doch so schön in Eric Amblers Buch Dirty Story: "Never tell a lie when you can bullshit your way through". Ich will also weder die Zeitschrift junge karriere noch Cordula Nussbaum und ihr Buch der Lüge bezichtigen; ich habe Frau Nussbaums Buch ja noch nicht einmal gelesen. Deshalb möchte ich zum Begriff Bullshit greifen, der kein Schimpfwort ist, sondern Äußerungen beschreibt, die eng mit dem Humbug verwandt sind und sich von der Lüge untescheiden. Was ich heute gelesen habe, war der Artikel in der Oktoberausgabe der junge karriere "Die Zukunft gehört den Chaoten" und hier wird leider wieder mit einigen alten Mythen und schlicht falschen Aussagen über das Gehirn und Kreativität hantiert, die unsere Welt so schön einfach erscheinen lassen.

Nichts gegen Populärwissenschaft, man kann nicht alles im Format von Science oder Nature Artikeln publizieren, aber auch Populärwissenschaft zeichnet sich dadurch aus, dass ihr Futter aus aktueller wissenschaftlicher Forschung stammt und gewissen Gütekriterien entsprechen.
Schon gar nicht mehr aktuell schon inzwischen schon über 10 Jahre alt sind Forschungsergebnisse, die mit dem Mythos von Links und Rechtshirnen aufräumen. Umso trauriger, dass der Artikel nur von diesen Halbwahrheiten strotzt.
Hier ist nun mal das kritische Denken angesagt (im Gegensatz zu anderen Arten des Denkens, die ich auf diesem Blog oft beschreibe), dessen Ziel es ist, ein Theorie durch begründete Argumente zu verifizieren.

Mythos 1: Es gibt Rechts- und Linkshirner
Begonnen hat das Ganze mit der Splitbrainforschung von Prof. Sperry, der unterschiedliche Aktivitäten und eine Arbeitsteilung in den beiden Hirnhälften des Neokortex nachweisen konnte. Bei bestimmten Aufgaben schien mal die eine Hälfte aktiver und mal die andere. Von Sperry und seinem Forscherteam wurden allerdings nie die Behauptungen aufgestellt, dass sich nun alle Menschen in Links- und Rechtshirner aufteilen lassen und dass sich nun über unterschiedliche Merkmale verfügen, wie sie die Welt wahrnehmen (z.B. abtrakt oder konkret) und wie sie Informationen organisieren (z.B. sequentiell oder durcheinander). Hier gibt es übrigens tatsächlich unterschiedliche Stile, die allerdings nichts mit den Hirnhälften zu tun haben. Seit über 10 Jahren ist Grundkonsens der Hirnforschung, dass diese Hypothese der strikten Trennung nicht zu halten ist. Für zwei nichtwissenschaftliche Artikel siehe hier und hier. Ein anderes populärwissenschaftlich geschriebenes Buch vom Neurobiologen John Medina zeigt schön, wie einzigartig jedes Gehirn in Aufbau und Funktionsweise ist und wie haltlos und irreführend diese Einteilung ist.
Mit dieser inzwischen mehrfach widerlegten Behauptung der beiden getrennten Heimsphären arbeiten leider auch noch viele Anbieter von Mind Mapping einer Technik, die die Arbeitsweise (und unterschiedliche Arten Informationen zu organisieren) unseres Gehirns unterstützt, aber nicht weil sie die angeblich dominante linke und die arme unterdrückte rechte Gehirnhälfte zusammenbringt.

Mythos 2: Kreative sind chaotisch und strukturierte Menschen sind eher unkreativ
Jeder Mensch ist kreativ und kann sich kreativ ausdrücken! Eine ausführlicheren Überblick über Definitionen von Kreativität gebe ich im nächsten Post.
Ruth Pink hat es in ihrem Buch bewusst kreativ mal schön ausgedrückt. Kreativität ist "strukturiertes Chaos". Ja, es ist etwas dran, dass das finden neuer Denkmuster und die Neukombination bestehender Elemente oft und meist unlogische Wege nimmt (ein Beispiel siehe hier) und nehmen muss. Das heißt jedoch nicht, dass kreative Leute generell chaotisch sind und strukturierte Leute unkreativ. Im Gegenteil, die Kreativitätsforschung zeigt seit Ende der 50er Jahre, dass es einen strukturierten Ablauf gibt, dem kreatives Denken folgt. Und es gibt unterschiedliche Stile der Kreativität, eine These, die in einer Vielzahl an wissenschaftlichen Studien bestätigt werden konnte.

Mythos 3: Kreativ wird man, wenn man die rechte Hirnhälfte stärkt
Das sind sozusagen zwei falsche Aussagen gepaart (in einem Einfall von Kreativität fällt mir hier der Begriff Bullshit² ein).
Hierzu hat de Bono in seiner Reihe letters for thinking managers vor über 10 Jahren schon geschrieben: "There is the added danger of fatalistic categorization: 'I am left brain.' 'She is right brain,' et cetera. This gives a totally false impression—for creativity can be learned by anyone."
Kreativität äußert sich in verschiedenen Stilen und ist bei den meisten Menschen auf bestimmte Domänen beschränkt und kann von jedem Menschen gelebt werden.

Time Management for Creative People
Wie gesagt, ich habe das Buch von Frau Nussbaum nicht gelesen, ich habe bisher nur unter dem Artikel aus der jungen karriere gelitten. Den amazon Kommentaren nach zu schließen, sind da sicherlich viele nützliche und auch funktionierende Tipps drin, die sicherlich auch ohne die oben genannten Mythen funktionieren.
Ein Buch das ich gelesen habe, und das ich nur empfehlen kann ist: Time Management for Creative People von Mark McGuinness und das gibt es auch noch kostenlos.

In der gestrigen (18.09.08) Ausgabe des Handelsblatts erschien der Artikel Der Bauch ist kein guter Ratgeber von Ulrich Kraft, der sich mit einer neuen wissenschaftlichen Studie zum Einfluss des unbewussten Denkens auf Entscheidungen beschäftigt.

Da ich beide im Artikel zitierten Studien nicht gelesen habe (und aus Zeitgründen auch nicht lesen werden), kann ich diese nicht einschätzen und mich nur auf die Angaben im oben erwähnten Artikel aus dem Handelsblatt stützen.

Von unbewusst wieder zurück zu bewusst
Bis 2006 waren die meisten die Auffassung, man sollte wichtige und komplexe Entscheidungen durch Nachdenken und Abwägen treffen. Nach 2006 hat sich daran bei den meisten wohl auch nicht viel geändert, aber es kamen zumindest Stimmen und dann Buchtitel ins Spiel, die dazu rieten komplexe Entscheidungen dem unbewussten Denken zu überlassen, dem Bauch wie Ulrich Kraft das nennt. Der Wissenschaftler Ap Dijksterhuis von der Universität Amsterdam hat 2006 in einer Studie nachgewiesen, dass Menschen die komplexe Entscheidungen dem Unbewussten überlassen, die besserenEntscheidungen treffen. Definitv besser können Entscheidungen wohl nur in wissenschaftlichen Experimenten sein, in der Welt außerhalb dieser Experimente kann man besser meist gar nicht eindeutig definieren. Das unbewusste Denken sei dem bewussten Denken überlegen. "Erklärt wird die angebliche Überlegenheit des Unbewussten damit, dass die Fähigkeit, Informationen bewusst zu verarbeiten, beschränkt ist. Gilt es, viele Faktoren zu berücksichtigen, gerät diese Kapazität an ihre Grenzen. 'Menschen, die sich Entscheidungen sehr genau durch den Kopf gehen lassen, beurteilen die relative Wichtigkeit verschiedener Pro und Kontra oft falsch', meint Dijksterhuis. Unbewusstes Denken sieht er hingegen als aktiven Prozess, der Informationen optimal organisiert und gewichtet – ohne Limit."

Dieses Ergebnis ist einerseits im wahrsten Sinne des Wortes intuitiv, da wir uns auf die Intuition (nicht auf Reflexion beruhende Erkennen, Erfassen eines Sachverhalts od. eines komplizierten Vorgangs) verlassen sollen. Andererseits kontraintuitiv, da die meisten Menschen wohl dazu neigen, bei wichtigen Entscheidungen gewissenhaft zu überlegen. Laut Dijksterhuis sollten wir dies unterlassen.

Nun hat ihn Ben Newell von der University of New South Wales in Australien in einer kürzlich veröffentlichten Studie vorläufig widerlegt. Er hat in seinen Experimenten nachgewiesen, dass die unbewussten Entscheider keineswegs die besseren Entscheidungen treffen (zumindest laut Handelsblatt-Artikel). Im Gegenteil, das Unbewusste ist sehr anfällig für irrelevante Einflüsse wie z.B. den recency effect (den man auch von Vorträgen kennt). Ein sehr schönes Beispiel für weitere Einflüsse liefert auch ein Post aus dem letzten Jahr auf dem Ideentower Blog.

Bewusst die Aufmerksamkeit lenken
Die nun neu veröffentliche Studie von Ben Newell argumentiert in die selbe Richtung wie andere Forscher und Denker, wie z.B. Edward de Bono. De Bono entwickelte seine sogenannten Direct Attention Thinking Tools (DATT). Diese Denkwerkzeuge (es gibt noch eine menge anderer) lenken ausgehend von bestimmten Situationen die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte. De Bonos These ist die, dass durch das bewusste Lenken der Aufmerksamkeit die Wahrnehmung einer Sache verändert werden kann und es absolut notwendig ist, die Aufmerksamkeit bewusst zu lenken. Man kann sich das ähnlich vorstellen wie das betrachten der gesamten Landkarte, bevor man sich für einen Weg entscheidet (siehe Bild).

Dies hat sich auch gestern im Münchner Denkclub wieder gezeigt, wo das Denkwerkzeuge PMI (Plus – Minus – Interesting) Thema des Abends war.
Denn, wenn wir die Aufmerksamkeit nicht gezielt steuern oder diese unbewusst nur auf bestimmte Elemente konzentrieren (z.B. warum etwas nicht funktioniert), kann es sein, dass uns wichtige Elemente entgehen. Unsere Logik fußt auf Wahrnehmung und logische Argumente sind meist nur so gut, wie die Wahrnehmung auf der sie basieren. Bekannt geworden sind in diesem Zusammenhang die Gorilla-Videos von Daniel Simons, Professor an der University of Illinois. Auch in der Zeitschrift GEOkompakt Nr. 15 gibt es einen Artikel von Henning Engeln (Die Erfindung des Ich), der sich mit Aufmerksamkeit beschäftigt. Dort wird Wolf Singer, Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung zitiert: "Ins Bewusstsein gelangt nur das, worauf die Aufmerksamkeit liegt".

Das Unbewusste ist eines von mehreren Kriterien
De Bono und auch Ben Newell betonen, dass das Unbewusste (wie Intuition oder Ahnungen, die man nicht erklären kann) einen Platz im bewussten Denken haben und berücksichtigt werden sollten, aber eben auch nur ein Aspekt unter mehreren sind. In seinem bekannten Denk-Verfahren (ein Verfahren moderiert einen Denkprozess und setzt einen großen Rahmen um einzelne Denkwerkzeuge) die 6 Hüte hat de Bono mit dem roten Hut den Ahnungen und Intuitionen einen wichtigen Platz eingeräumt.

Ich bin gespannt, wann der Gegenbeweis des Gegenbeweises aus Amsterdam kommt.

"Willkommen im Club" hieß gestern Abend um 20 Uhr zu Auftaktveranstaltung des erweiterten Münchner Denkclubs. Wie erhofft, haben sich 11 Leute eingefunden, um sich über das Konzept eines Denkclubs und unsere geplanten Inhalte zu informieren und das ganze gleich mal praktisch auszuprobieren.
Sollten die gestrigen Teilnehmer bleiben (die meisten werden es!), verspricht es eine sehr interessante Runde zu werden, da Leute mit verschiedenen Hintergründen, aus unterschiedlichen Kulturen und mit unterschiedlichen Berufen (und natürlich auch Studenten) dabei sind.

Ein Versuchslabor des Denkens
Wie an anderer Stelle berichtet, hatte das gestrige zwanglose Treffen vor allem den Zweck, den Interessenten das Konzept Denkclub und den Sinn und Zweck vom gemeinsamen Denken mit Denkwerkzeugen vorzustellen.
Wie es die nächsten Treffen ablaufen wird, habe ich auch kürzlich geschildert.

Ein Denkclub ist ein geschützter Raum für alle Teilnehmer, um gemeinsam Denkwerkzeuge auszuprobieren zu üben, damit sein Denken zu verbessern und natürlich, um dabei viel Spaß zu haben.

Denkwerkzeuge: Strategien des Denkens

Unter dem Begriff Denkwerkzeug können sich beim ersten Hören vielleicht nicht alle etwas vorstellen. Ein Denkwerkzeug ist "eine strukturierte Strategie, die das Denken eines Individuums oder einer Gruppe fokussiert, organisiert und leitet". Davon gibt es eine ganze Menge, die zu Beginn aufgrund einer bestimmten Situation entstanden sind, allerdings in der Anwendung keinesfalls auf diese begrenzt sind.
Im kommenden Halbjahr wird es uns thematisch um die wahrnehmungslenkenden Denkwerkzeuge gehen. Denn, wie wir gestern gesehen haben: Die logischen Schlussfolgerungen, die wir ziehen, sind meist immer nur so gut, wie die Wahrnehmungen auf welchen Sie basieren. Und: Die meisten Fehler im Denken sind nicht logischer Art sondern Fehler, die auf Wahrnehmung basieren.


PMI und die Steuerzahler

Um das Ganze einmal konkret zu erleben haben wir die Denktechnik PMI (Plus – Minus – Interesting) nach Edward de Bono ausprobiert. Thema: "Steuerzahler sollten selbst entscheiden, wofür ihre gezahlten Steuern eingesetzt werden."
Vor dem Einsatz und nach dem Einsatz von PMI haben wir die Standpunkte (bin dafür, bin dagegen, weiß nicht) per Handzeichen abgefragt. Sehr spannend war zu sehen, wie sich nach 15 Minuten Einsatz der Denktechnik die Meinungen verschoben haben und zwar einfach erst einmal nur dadurch, dass alle in der Gruppe Ihre Aufmerksamkeit mittels PMI gelenkt haben und sich dadurch die Wahrnehmung geändert hat.
Wir waren uns nach diesem kurzem Appetithappen gestern einig: Wenn wir zu 11 angefangen hätten zu diskutieren, ob man diesen Vorschlag nun umsetzen sollte oder nicht ... dann hätte es wahrscheinlich schnell wie in einer sonntäglichen Polittalkshow ausgesehen. Jeder hat seine Meinung, die natürlich die richtige ist und die er nur äußerst ungern ändern möchte. Und wir wären nicht annähernd so weit gekommen.

Diesmal bin ich nicht der einzige, der über den Denkclub bloggt. Zwei der Teilnehmer dürften dem einen oder anderen Leser ebenfalls bekannt sein: Ruth Pink, die auch schon im kleinen Denkclub mit dabei war, und Alexander Greisle, der nun neu dazu gestoßen ist.

Im April 2007 habe ich den Denkclub München gegründet und hier auf dem Blog darüber berichtet. Was als Experiment begann hat sich im letzten Jahr schön entwickelt. Nach kurzer Zeit ist der Club auf fünf Mitglieder gewachsen und besteht seit einem Jahr in dieser Konstellation. Bisher haben wir uns immer im privaten Rahmen getroffen.
Nun haben wir in den letzten Monaten die Erweiterung des Clubs vorbereitet. Ab dem 4. September 2008 haben wir einen Raum in München (U-Bahn-Station Heimeranplatz) gemietet und werden uns alle zwei Wochen donnerstags für ca. 1,5 bis 2 Stunden treffen, um gemeinsam in einem geschützten Rahmen Denkwerkzeuge einzusetzen.

Unser Ziel ist es, mit ca. 10 Personen einen feste Gruppe zu schaffen, die für ein halbes Jahr regelmäßig zusammen denkt.

Warum ein Denkclub?

Erdacht wurde das Konzept von Edward de Bono. Ziel des Denkclubs ist es, gemeinsam in einer angenehmen und geschützten Atmosphäre Denktechniken auszuprobieren, zu üben, diese auf verschiedene Themen anzuwenden und sich mit anderen Interessierten auszutauschen.
Hintergrund des Clubs ist die Tatsache – und auch hier hat Edward de Bono viel Vorarbeit geleistet –, dass Denken eine Fähigkeit ist, die trainiert und verbessert werden kann. Dazu gibt es eine Vielzahl an Werkzeugen, die es dem Anwender ermöglicht, sein Denken in bestimmten Situationen gezielt und strukturiert zu steuern und damit "besser" zu denken und zu handeln.

Kick off am 4. September
Am Donnerstag den 4. September findet ein Kick off statt. Hierzu möchten wir Interessierte einladen, sich mit dem Thema Denkclub vertraut zu machen. Auf dem Kick off stellen wir das Konzept vor, geben einen Hintergrund zu Denken und Denktechniken und machen ein erstes Übungsbeispiel.
Das Kick off ist völlig unverbindlich. Nach dem Kick off können die Teilnehmer entscheiden, ob Sie Lust haben, dabei zu bleiben und mit uns gemeinsam das erste Halbjahr zu denken. Für die 10 Denktermine werden dann beim zweiten Treffen ein Halbjahresbeitrag von 50 Euro pro Teilnehmer fällig, damit finanzieren wir die Raummiete. Es sei den, wir finden einen Sponsor

Die Termine
Der Denkclub wird seine Themenschwerpunkte im Halbjahresrhythmus verändern. Hier die Termine für das erste Halbjahr: 04.09.2008, 18.09.2008, 02.10.2008, 16.10.2008, 30.10.2008, 13.11.2008, 27.11.2008, 11.12.2008, 15.01.2009, 29.01.2009.

Anmeldung
Damit wir planen können, bitte ich Interessenten, sich per Mail rustler(at)creaffective(dot)de bei mir zu melden. Ich werde dann einige Tage vor dem Kick off letzte Details vermailen.

Also bis bald und willkommen im Club!

ein Gastbeitrag von Bauingenieur Stefan Scheurer-Schäfle.
Die bisherigen Beiträge: Teil1 und Teil 2. Stefan hat sich inzwischen aufgrund der Artikelserie ein eigenes Blog ins Leben gerufen. Dort findet sich auch bereits Teil 4 der Serie.



Lampenfieber bei Fliegen

Es liegt nahe, bei der Problemlösung zunächst nach einem geeigneten Instrumentarium, also einem bestimmten Lösungsalgorithmus, einer Methode Ausschau zu halten. Müssen jedoch bei der Lösungsfindung grundsätzlich neue Wege begangen werden, ist dies wie in den vorausgegangenen Kapiteln angedeutet nur möglich, in dem das Problem auf verschiedenste Art und Weise repräsentiert wird.

Eine Mindmap könnte ein solches Repräsentationsinstrument sein. Muss aber nicht! Konzeptmaps, Wortwolken, Netzdiagramme, Rich-pictures, 2d- oder 3d-Zeichnungen, mathematische Formeln oder ganz einfache Aufsätze wie dieser hier erweitern die Bandbreite der Möglichkeiten. Und dererlei Möglichkeiten gibt es viele, wie man etwa unter unter dieser Homepage sehen kann.

Im Großen und Ganzen wird also versucht, mit den Mitteln der Anschauung einen Perspektivenwechsel im Denken zu vollziehen mit dem Ziel, das Problem einzukreisen oder zu modellieren. Die Psychologie würde darunter die Aufhebung einer funktionalen oder überhaupt einer Fixierung verstehen.

Tun wir einen Moment lang mal so, als wären wir eine gemeine Stubenfliege. Über die Lösung für das neue Problem wissen wir wenig bis gar nichts. Es herrscht also geistige Dämmerung. Das "einzige", was wir wissen, sind unsere bisherigen Lebenserfahrungen und Denkmuster -im übertragenen Sinne eine Glühbirne. Wir werden also immer wieder hinfliegen, uns die Nase verbrennen, bzw. das Problem nicht lösen. Unser Denken geht also immer in Richtung Glühbirne, solange nichts anderes passiert.

Ich bin mir sicher, dass die Fliege so oft gegen die heiße Glühbirne stößt, bis die Sensorik leidet und das Bewusstsein einschränkt oder eine Panikreaktion auftritt.
Bei Panik wird allerdings die Handlung nicht mehr durch das ursprüngliche Problem der Nahrungssuche bestimmt, sondern durch das Problem der drohenden Konsequenzen, eben Tod, ersetzt.
Und damit hat Panik Auswirkungen auf die Lösung: Die Fixierung zum Licht wird aufgehoben und die Fliege entkommt aufgrund anderer (panischer) Bewegungsmuster aus dem offenen Fenster.

Verursacht die heiße Glühbirne ein Verlust des Augenlichtes, leidet also die Sensorik, wird die Fixierung ebenfalls aufgehoben und die Fliege verschwindet ebenfalls aus dem offenen Fenster. Wenn auch mit wenig Hoffnung auf ein dauerhaftes Überleben.

Panik und Sensorik!
Was wir zur konstruktiven Vorgehensweise bei der Lösung von Problemen auf keinen Fall gebrauchen können ist, in eine nötigende Zwangslage zu kommen. Es darf keine Panikreaktion aufkommen, noch sollte die nötige Sensorik (Sensibilität) leiden. Beides hat aber im Fall der Fliege "geholfen", weil durch die Problemersetzung eine andere Vorgehensweise gewählt wurde oder durch die Einschränkung der Sensorik (Sinne) eine gänzlich andere Vorgehensweise gewählt werden musste. Also sollte die Problemersetzung oder die Einschränkung der Sensorik durch die Vorgehensweise bzw. das Verfahren übernommen werden.

Mit der Entscheidung für eine Mindmap oder irgend ein anderes Verfahren sind immer Einschränkungen verbunden, die Auswirkungen auf den Grad der Annäherung an die reale Problematik haben. Die Wahl des Verfahrens täuscht somit den Verlust an Sensorik bzw. Sensibilität vor und hilft uns dabei gewohnte Pfade und Denkmuster zu verlassen.
Das eigentliche Problem wurde durch die Anwendung eines bestimmten Verfahrens in anderer Form repräsentiert.

Thesen 01: die Problemersetzung

• Der Verlust der Sensorik ist verbunden mit der Wahl des Lösungsverfahrens bzw. einer Mind Map. Sie verändert die Sensibilisierung und damit die Sichtweise für ein Problem.
  
• Die Panikreaktion aufgrund drohender Konsequenzen ist durch verstärkte Erläuterung der Äste bzw. durch weitere Ideen neutralisiert werden.

Ihr müsst Chaos in euch haben, um einen tanzenden Stern zu gebären (Nietzsche)
Was meint ihr: wie viel Verständnis, wie viel Voraussetzungen bei einer Mind-Map in den Ästen, -also nur in den gezeichneten Linien versteckt sind? Ich behaupte, dass die Linien eigentlich verdichteter Text sind! Z. B. zerlegen wir ein Objekt in seine Eigenschaften und zeichnen im Nachhinein Linien. Vielleicht etwas grob formuliert, aber wir schreiben zwei Substantive auf und "verschleiern" die Verben, die vermutete (richtige oder falsche) Erklärung zur Beziehung durch einen Zweig oder Ast.
Liegt in den Ästen nicht das kreative Potential, die "dunkle Materie" einer Mind-Map? Eine Aufgabenstellung, dargestellt durch 2 Überschriften und einen gezeichneten Ast, -gewissermaßen als Platzhalter für die Erläuterungen zur Beziehung. Dieser Vorgang erinnert mich an einen Artikel im creaffective-Blog über laterales Denken. Laterales Denken kommt hier zum tragen, da du deine vermutete Beziehung irgendwann und irgendwie durch Querdenken erklären musst.

Zergliederungsmethoden der 1. Ordnung: Atomisieren
Gibt es aber noch weitere Möglichkeiten wie die zuvor beschriebene Vorgehensweise für das Zergliedern von Themen (in Mind Maps)? Einfache Vorgehensweisen zur Zergliederung von Themen habe ich nachfolgend zusammengefasst und als "Zegliederungsmethoden der 1. Ordnung" bezeichnet.

Hierunter fallen die:

• Vorgehensweisen zur Zergliederung von Themen in Unterthemen, welche vor einem gesicherten Wissenshintergrund durchgeführt werden. Die Beziehung, also der Ast oder Zweig zwischen zwei Knotenpunkten ist eine allgemein anerkannte sowie wissentlich richtige Beziehung und kann später sprachlich, bildlich oder textlich ohne großen Aufwand erläutert werden.
  
• Vorgehensweise zur Erstellung von Mindmaps durch Zergliederung von Themen in Unterthemen vor einem ungesicherten Wissenshintergrund bzw. aufgrund von Vermutungen. Diese Beziehungen können sich später als richtig oder falsch erweisen und werden durch Quer- oder Rückwärtsdenken im Nachhinein bestätigt (...oder nicht).
  
• Vorgehensweisen zur Erstellung von Mindmaps, durch instinktive, gefühlsbetonte "Zergliederung" des Themas im Sinne eines Clusterings. Sehr schnell notierte Stichpunkte oder Assoziationen, um dem "Gravitationsfeld" ausgetretener Denkpfade zu "entkommen".
  

All diesen Methoden ist gemein, dass Themen ohne weitere Einschränkungen zergliedert werden. Gibt es aber darüber hinaus höherwertigere Zergliederungsmethoden? Zergliederungsmethoden, die noch mehr Gesetzmäßigkeiten aufweisen als ein bloßes "Atomisieren"! Solche eine Methode habe ich versucht zu entwickeln und möchte sie im folgenden vorstellen.

"Die Frucht wächst am Rande des Baumes - Teil 3" vollständig lesen

Kürzlich habe ich das CPS-Verfahren vorgestellt. Mit diesem flexiblen und vielfältigen Prozess kann man auf strukturierte Weise in kurzer Zeit umsetzbare Lösungen für Herausforderungen generieren. Der Prozess muss dabei nicht immer als komplett durch exerziert werden, sondern kann flexibel begonnen, unterbrochen und beendet werden.

Mögliche Zuschnitte können sein:

• Workshops, um umsetzbare Lösungen auf eine Herausforderung zu finden, z.B. im Marketing, Vertrieb oder Produktentwicklung.
  In diesem Fall würde ein der Großteil des Prozesses angewendet.
  
• Workshops zur Entwicklung neuer Ideen.
  Hier kommt nur ein Teil zum Einsatz. Der Prozess kann dann zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.
  
• Workshops zur Weiterentwicklung und Stärkung.
  Dieser Zuschnitt könnte interessant werden, wenn es schon Vorschläge gibt, die nun weiterentwickelt werden müssen.
  
• Umsetzungsworkshops
  Es gibt schon entwickelte Vorschläge, nun muss Akzeptanz im Unternehmen geschaffen werden und ein Handlungsplan erstellt werden.
  

Kürzlich habe ich einen sehr schönen Workshop mit einer Gruppe von acht Personen moderiert, bei dem es um ein persönliche Herausforderung ging. Die Klientin möchte sich beruflich nach einer Erziehungspause neu orientieren.

Den Ablauf dieses Workshops möchte ich nun schildern, um ein konkreteres Bild von CPS zu geben.
Bild 1 zeigt noch einmal die Komponenten und Phasen des Prozesses.






Insgesamt hat die Gruppe ca. 4 Stunden gearbeitet.

Die ersten beiden Phasen (Herausforderung identifizieren und Daten sammeln) fanden im Rahmen eines Klientengesprächs zwischen mir und der Klientin statt.
In der Gruppe haben wir dann mit der dritten Phase das Problem klären begonnen. Hierzu hat die Gruppe über 100 Möglichkeiten generiert, das Problem zu betrachten. Bild 2 zeigt die Problem-Cluster, die daraus entstanden sind. Von diesen wurden dann diejenigen ausgewählt, die das Problem am besten beschreiben und einen Zuschnitt ergeben, für den die Klientin Ideen möchte.






In der nächsten Phase wurden in 20 Minuten ca. 120 Möglichkeiten generiert, wird man das Problem lösen könnte (Bild 3), dazu kamen verschiedene Kreativitätstechniken zum Einsatz.





Aus diesen wurden dann die besten Möglichkeiten ausgewählt erneut nach gleichen Kriterien gruppiert (Bild 4).





Da am Ende der Ideenfindungsphase ziemlich viele auf den ersten Blick gleichwertige Alternativen zustande kamen, kam als nächstes eine Bewertungsmatrix (Bild 5) zum Einsatz, um die Optionen anhand verschiedener Kriterien zu betrachten und einen Überblick über die Stärken und Schwächen der jeweiligen Optionen zu bekommen.






In unserem Fall haben wird aus den vorhandenen Optionen einige ausgewählt, die dann systematisch gestärkt (auch hier kamen weitere Techniken zum Einsatz) wurden und so zu einer sogenannten Lösungsaussage formuliert werden konnte. Für diese hat die Gruppen dann einen Handlungsplan entwickelt. Grundlage für die Details des Handlungsplans können dann wiederum die Ergebnisse aus den vorherigen Stufen sein.

Bild 6 zeigt noch einmal die Stufen, die wir durchlaufen haben. Es ist wie gesagt möglich, sehr flexibel nur Teile davon zu durchlaufen und noch weitere Details einzufügen, je nach Aufgabe und Situation des Klienten.






Für mich als inhaltlich neutralen Moderator war es interessant zu sehen, wir die Gruppe innerhalb von vier Stunden aus einem sehr breiten und offenen Problem eine Reihe möglicher und teilweise schon relativ konkreten Handlungsalternativen generiert hat.

Dr. Michael Hewitt-Gleeson co-founded the School of Thinking (SOT) together with Edward de Bono in 1979. He is author of numerous books, consultant on thinking, selling and leadership as well as speaker and trainer.



Florian Rustler: Michael, you created the School of Thinking (SOT). For some people that might be an unusual concept that you need a school that teaches you how to think. A lot of people are of the opinion that they know already how to think. Why is there a necessity for having a School of Thinking?

Dr. Michael Hewitt-Gleeson: That is a very good question, Florian, and one that I have been asked many times especially when we started it 29 years ago. Thinking is a human skill, like singing, running or breathing. Certainly breathing is something that all of us can do naturally. If you, however, want to become an opera singer you need breathing skills beyond the natural skills. You will have to develop beyond that natural ability and become a virtuoso. You will need to learn twists, and shortcuts and tricks. These tricks a coach might show you so that your skills develop above the normal level. It is all about the difference between a natural ability, that we all have, and a developed skill that makes you a virtuoso.

Let's look at that natural ability to think. People by nature start out on different levels of that natural ability. Some are more sophisticated, others less. Could SOT training help the person who starts from the lower level to eventually overtake the other?

Yes, it can. That is actually quite easy to achieve! The bigger challenge has to do with the different wiring of the brains in terms of culture. We all have a genetic brain that comes with certain evolved abilities that have been selected by nature over the millennia. But how the individual brain becomes wired up is very much determined by the culture it find itself in. For example, a Chinese brain may be wired up along the Confucian lines whereas a European or even Australian brain is strongly influenced by the logic-system which was developed by the Greek philosophers Plato and Aristotle and later spread around by the Europeans via the Christian church. This main software was been spread around by Christian missionaries and eventually also imported into Australia. This Greek software operates as the right/wrong model--that the world made up of right and wrong and that you should always avoid wrong answers and choose the right answers. So it becomes very interesting to train thinkers who have such different brain wiring in terms of their cultural background.

Does a different brain wiring in terms of cultural background require different thinking skills for people to develop? Do western logic-based brains require different training than Confucian-based brains?

Yes, you can, of course, specifically look at the cultural wiring and develop bespoke trainings for a specific background. Or, you can do what we have done which is to create a generic universal brain software. The universal brain software is based on the genetic model of the human brain, so regardless of what your cultural background is, universal thinking tools or brain software are still useful for you to know and to use.

This universal brain software is part of what you teach in the School of Thinking. Is that related to what you call CVS2BVS? What does that mean and why do thinking tools have these cryptic names and abbreviations?

(Laughs) The concept of using abbreviations is widely used in training and I got it out of the military leadership training I received during service in the Australian army in the Viet Nam war – the most amazing training I have received so far. When you train 20-year old men to go into battle and to lead other 20-year old men you have to have very powerful training techniques. One of them is to tag a complicated set of instructions with very quick and easy trigger commands. In battle, complicated and often counter-intuitive skills had to be exercised in highly emotional circumstances where you don't have time to say a long paragraph but you might just say something like "ambush left" or "eject, eject, eject"! That command must immediately trigger a rehearsed and competent skill or reaction. So what you learn in the military is practice, repetition and rehearsal (PRR) and to learn powerful skills that can be triggered with a very short trigger pattern.

CVS2BVS symbolizes a digital switch which flips from one position to another position. The first position is CVS, which is the "current view of the situation". So whatever you are thinking at the moment, that is your CVS. Everyone has a CVS, no matter what your cultural background. CVS is a generic situation. The switch can now be moved from CVS to BVS which stands for the "better view of the situation", which is measured as a ten times better view of the situation. We use this formula CVS X10 = BVS.

CVS2BVS enables you to escape. You can escape from your current view of the situation to a ten times better view of the situation. This BVS again is individual and unique for each individual thinker.

From my own experience teaching thinking, that is not an easy thing to do for many people, to consciously escape from the CVS and look for a BVS.

That’s true. Especially logic-based thinkers tend to defend the ‘rightness’ of their CVS rather than to escape from it and search for a BVS. However the more you practice the skill the better you get at it and the easier it will be for the trained thinker to do it.

Let's get back to the right-wrong system you mentioned which is so dominant in the West ...

Plato was one of the first in history who came with the concept of TRUTH, an arrangement of information that is so perfect that it would be called THE TRUTH. He noticed the more we thought, the more we explored and the more we examined, we could get closer and closer to what he called the truth. Plato wanted to promote the idea of thinking, exploring and experimenting so he established that concept of TRUTH. But, let's be fair to Plato: He claimed that humans could never get all the way there only the gods could have total and complete truth. The problem was that later the church monopolized the TRUTH concept and claimed that only they had THE TRUTH. Now, with this claim, we have an entirely different exercise which is defending the truth instead of exploring and searching for the truth.

That is the kind of behavior we can nowadays see in a lot of discussions ...

Yes that is what we call the dichotomy, the dialectic of right versus wrong. There is no gray in between. You are either right or wrong. That can develop into an extremely narrow position as we see with various kinds of fundamentalists: We are right and god loves us and everyone else is wrong. Possibly so wrong that we may even justify killing them. That's of course an extreme version of this kind of thinking. Most people of course don't think that way and are open enough to change their mind but in an extreme version this kind of thinking can be very dangerous.

Gestern kam das P.T. Magazin ins Haus. Ich habe es nicht abonniert, mit dem Magazin kam auch nicht der sonst übliche Hinweis, dass ich irgendwo im Heft erwähnt werde etc. Adressiert war es an "creaffective-Blog Herr Florian Rustler". Was verschafft mir also die Ehre?

Ich denke ich habe es wegen eines im Magazin abgedruckten Interviews mit Dr. Gerhard Wohland erhalten, der vor Kurzem das Buch Denkwerkzeuge der Höchstleister veröffentlicht hat. Denkwerkzeuge ist ja einer der zentralen Begriffe meines Blogs, meiner Homepage und meiner Angebote.

Methoden und Werkzeuge

Im Verlauf des Interviews trifft der Physiker Wohland eine interessante Unterscheidung zwischen einer Methode und einem Werkzeug.

Eine Methode ist ein Set von Regeln, das auf ein immer ähnlich gelagerte Probleme angewendet wird, für die die Methode entwickelt wurde. Wenn wir also genug ähnliche Probleme haben, auf die die Methode anwendbar ist, dann führen diese Methoden zu Komplexitätsreduktion und vermutlich auch zu Lösungen. Das ist der Vorteil.

Ein Werkzeug ist problemunabhängig. Es wird nach Wohland lediglich in seiner Bauweise und seiner Funktion beschrieben. Es liegt jedoch im Ermessen des geübten Handwerkers oder Denkwerkers, wie er es einsetzt.

Methoden kommen nicht mit dynamischen Märkten zurecht

Im Interview erklärt Wohland – und das ist soweit ich verstanden habe auch der Hintergrund des Buches -, dass Methoden, die eine Handlungsempfehlung geben in einem dynamischen Umfeld mit sich schnell ändernden Problemen unzureichend sind, da die sich schnell ändernden Probleme nicht zur Methode passen.

In von Dynamik geprägten Märkten bräuchten Unternehmen weniger Handlungsempfehlungen, sondern vor allem Denkempfehlungen und diese bieten Denkwerkzeuge.
Auf der Homepage der Benmark University, wo diese Werkzeuge wohl erforscht und entwickelt wurden, gibt es weitere Information. Ich habe jedoch auch nach längerer Recherche kein konkretes Beispiel für ein Werkzeug gefunden und bin nach wie vor nicht sicher, wofür die von den Autoren entwickelten Werkzeuge verwendet werden.

Auch der Buchankündigung ist nichts Konkreteres zu entnehmen. Der Fokus des Buches liegt wohl darauf, wie in Unternehmen Mitarbeiter sichtbar gemacht werden, die als Meister der Problemlösung agieren. Denn nach Wohland sind die meisten Unternehmen vor allem Methoden getrieben (nach der obigen Definition) und daher in nur unzureichendem Maße auf Dynamik eingestellt. Im Gegensatz dazu stehen die Höchstleister, in denen Meister arbeiten, die frei von Steuerung und Budgetierung aufgrund Ihres Talents (talentgetriebene Innovation) Probleme lösen.

Bei diesem Titel komme ich wohl nicht drumrum, mir das Buch zu kaufen, um zu sehen, was sich dahinter verbirgt.

Erweiterung um den Begriff Prozess

Erweitern möchte ich die Unterscheidung von Werkzeug und Methode noch um den Begriff Prozess. Ich arbeite mit dem Creative Problem Solving (CPS) Prozess, der sowohl Elemente von Methoden als auch von Werkzeugen vereint. CPS ist ein flexibler aber expliziter Prozess zur Generierung von Ideen und zur Problemlösung, der unter bestimmten Voraussetzungen (Siehe: Wann eignet sich CPS?) zum Einsatz kommt (ähnlich wie bei einer Methode). Allerdings steuert der Prozess lediglich, wann welche Art des Denkens eingesetzt wird und bietet eine groben Orientierungsrahmen für den Einsatz von Denkwerkzeugen und Kreativitätstechniken. Somit kombiniert der Prozess unterschiedlichste Denkwerkzeuge und gibt somit auch keinerlei Handlungsempfehlungen, sondern ist gerade dazu entwickelt worden, auf Probleme, die neue Lösungen erfordern, schneller umsetzbare Lösungen zu entwickeln. Der Prozess gibt allerdings Hinweise, wann sich welches Werkzeug besonders eignet.

In seinem Gastbeitrag "Jim Knopf und Lukas, der Lokomotivführer" hat Stefan Scheurer ein erweitertes Rezept für die Abgrenzung von Problemen aufgestellt. Einer der Handlungsschritte war, solange nach dem Warum? zu fragen, bis man das Problem abgegrenzt hat. Das ist meiner Meinung nach ein sehr gutes Vorgehen. Oft stellt sich nämlich heraus, dass die erste Formulierung oder das angenommene Problem gar nicht das eigentliche Problem ist oder es sinnvoller wäre ein anders zugeschnittes Problem zu lösen.

Eine Technik die bei der Abgrenzung des Problems und dem Erkunden des Problemterrains helfen kann, ist die Methode "Leiter der Abstraktion". Ziel der Methode ist es, ein Problem wirklich zu verstehen und flexible Möglichkeiten der Problembetrachtung zu eröffnen.

Die Technik ist in zwei Phasen unterteilt:
1.Ausgehend von der ursprünglichen Problemformulierung fragt man nach dem Warum? Jede der Antworten wird nun wieder in eine Problemformulierung konvertiert, die mit "Wie kann ich ..." beginnt. Dann fragt man auch hier wieder nach dem Warum? und zwar so lange, bis es keinen Sinn macht, noch weiter zu fragen. Jedes Warum? führt eine Abstraktionsstufe höher.

2.Bei jeder neuen Problemformulierung kann man nun mit "Was hält dich davon ab?" ansetzen. Sinn dieser Frage ist es, konkrete Handlungsschritte herauszuschälen. Diese Frage kann man ausgehend von einer Problemformulierung so lange stellen, bis ein konkret umsetzbarer erster Handlungsschritt herausgekommen ist. Hier steigt man die Leiter der Abstraktion in umgekehrter Richtung wieder herunter.

Ein Beispiel

Freund: Wie kann ich Englisch lernen?

Ich: Warum möchtest du Englisch lernen?

Freund: Damit ich meine Qualifikationen verbessern kann?

Ich: Wie kann ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern?
Warum möchtest du deine Qualifikationen verbessern?

Freund: Damit ich meine beruflichen Chancen verbessern kann?

Ich: Wie könnte ich meine beruflichen Chancen verbessern?
Warum möchtest du deine beruflichen Chancen verbessern?

Freund: Damit ich mir einen anspruchsvolleren Job suchen kann?

Ich: Wie könnte ich mir einen anspruchsvolleren Job suchen?
Warum möchtest du einen anspruchsvolleren Job suchen?

Freund: Damit ich mehr Geld verdienen kann?

Ich: Wie könnte ich mehr Geld verdienen?
Warum möchtest du mehr Geld verdienen?

Freund: Damit ich meiner Familie und mir ein schöneres Leben ermöglichen kann.

Ich: Wie könnte ich meiner Familie und mir ein schöneres Leben ermöglichen?
Warum möchtest du dir und deiner Familie ein schöneres Leben ermöglichen?

Freund: Weil es mich erfüllter und zufriedener macht!

Vielleicht zeigt sich nun, dass die ursprüngliche Problemformulierung gar nicht die richtige ist und man das Problem von einer höheren Abstraktionsebene angehen sollte, z.B. von Wie könnte ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern?

In jede dieser Problemformulierungen kann man nun einsteigen und fragen "Was hält dich davon ab..." und die Leiter nun in die andere Richtung abschreiten und zu immer konkreteren Handlungsschritten kommen, solange bis ein konkreter ausführbarer Schritt übrig bleibt.

Nehmen wir noch einmal das Ausgangsproblem: Wie kann ich Englisch lernen?

Nun frage ich: Was hält dich davon ab?

Freund: Ich habe nicht genug Zeit!

Nun formuliere ich diese Aussage in eine Problemfrage um.
Ich: Wie könntest du mehr Zeit haben?
und frage: Was hält dich davon mehr Zeit zu haben?

Freund: Ich habe zu viele Verpflichtungen!

Ich: Wie könntest du weniger Verpflichtungen haben?
Was hält dich davon ab, weniger Verpflichtungen zu haben?

Freund: Ich traue mich nicht, einige meiner vielen Engagements abzusagen!

Ich: Wie könntest du die trauen, einige deiner Engagements abzusagen?
Was hält dich davon ab dich zu trauen?

Freund: Ich möchte die Leute nicht vor den Kopf stoßen.

Ich: Wie könntest du die Leute nicht vor den Kopf stoßen?
Was hält dich davon ab, die Leute nicht vor den Kopf zu stoßen?

Freund: Ich habe mir noch keine gute Formulierung überlegt!



Warum?
Gute Lösungen findet man vor allem dann, wenn man den Problembereich gut verstanden und abgegrenzt hat. Die Leiter der Abstraktion kann dabei helfen.

Teil 2 des Gastbeitrags von Bauingenieur Stefan Scheurer

Das Wichtigste in Kürze

• Probleme müssen abgegrenzt werden!
  
• Die Realität ist nicht begreifbar!
  
• Achtung Denkblockaden, durch Objektivität, Ideale, Vorbilder usw.
  

Lukas, der Lokomotivführer und die Region der schwarzen Felsen Einsame Gegend zwischen der Wüste "das Ende der Welt" und dem "Land der Tausend Vulkane". Die Felsen sind hier so unvorstellbar schwarz, dass alles Licht und alle Wärme verschluckt wird. Zu durchqueren ist diese Region auf einer schnurgeraden Straße, auf einem schmalen Felsgrat zwischen zwei Abgründen, die an der höchsten Stelle durch den "Mund des Todes" führt - ein Felsentor, durch das ständig ein eisiger Wind weht und dabei schauerliche Geräusche verursacht. Erst Emmas Dampf, der in der Eiseskälte zu Schnee gefror, konnte die Straße in der absoluten Finsternis sichtbar machen.

Im ersten Teil von "Die Frucht wächst am Rande des Baumes" habe ich mich ganz allgemein mit der Umgangsweise bei Problemstellungen beschäftigt, dabei aber still vorausgesetzt, dass Ihnen das Problem bereits bekannt war oder Ihnen in irgendeiner Form zugetragen wurde. Ihre Kenntnis und Ihr Wissen haben es entweder zu einem Problem oder zu einer Aufgabenstellung werden lassen. Wie ist jedoch die Wirklichkeit? Muss das Problem zunächst nicht erst erkannt oder nachvollzogen, bzw. die Problematik sichtbar gemacht oder abgegrenzt werden? Um die Sichtbarmachung und Abgrenzung von Problemen geht es mir im Folgenden.

Analogie
Versuchen Sie doch mal ein unbekanntes Objekt in völliger Dunkelheit zu beschreiben! Einziges Hilfsmittel ist ein Laserpointer, mit dem Sie das Objekt anleuchten können. Dieser Laserpointer hat ein bestimmtes Farbspektrum (= Ihr kultureller Hintergrund), eine definierte Leuchtenergie (= Ihr Intellekt) und als Lichtkegel leuchtet er auf engstem Raum kreisförmig (= Ihr Wissensumfang) aus. Sie als Beobachter schließen auf den ersten Blick, dass dieses Objekt rötlich schimmert, eine geringfügige Struktur hat und kreisförmig ist. Andere Beobachter mit anderen Laserpointern (also mit anderen Farbspektren, höherer oder nicht so hoher Leuchtenergie und größere Lichtkegel) ausgestattet, behaupten dass dieses Objekt vielleicht grünlich schimmert, eine feinkörnige Struktur hat, ebenfalls rund, dafür aber größer ist.
Das Bedürfnis der Beobachter, die gesammelten Eindrücke zu vergleichen, führt zu einer vielseitigen Vorstellung und zu einem umfangreicheren Bild vom unbekannten Objekt. Die unterschiedlichen Standpunkte und Beobachtungen werden durch Sprache und Schrift ausgetauscht und verglichen. Danach werden objektive Wissensinseln und einheitliche Beschreibungssprachen aufgebaut, um das unbekannte Objekt wie auch die Laserpointer besser beschreiben zu können.
Nach einiger Zeit gibt es halt eben mehrere Beobachter mit Laserpointern, die sogenannte objektive (einheitliche) Farbspektren aufweisen. Mehrere Beobachter, die unterstützt durch die Brille der Objektivität und des Wissens allerdings nur noch ähnliche Erkenntnisse sammeln. Diese Vereinheitlichung von Standpunkten und von Wissen, sowie der Glaube an die Objektivität verdrängen allerdings aus meiner Sicht das Sprachbedürfnis, welches vorher für den Informationsaustausch so wichtig war. Im Schatten des gesammelten Wissens kommt ein anderes Licht der Erkenntnis bei Ihnen nicht mehr an.

Aber: Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann!
Bestand aber die Aufgabe nicht darin ein unbekanntes Objekt zu beschreiben? Sie stellten fest, dass Ihnen nichts darüber bekannt war, Sie also nichts darüber wussten, was doch nach allem darauf hindeutete, dass es sich hierbei eher um eine Problemstellung als um eine Aufgabenstellung handelte! Sie gingen darum mit Ihrem Wissen und Ihren Methoden heran, das Problem zu lösen und kamen vom hundertetsten ins tausendste, schafften es aber dennoch nicht, weil Ihnen immer noch ein Kriterium einfiel, bzw. ein anderer Standpunkt hinzugekommen war.
Hätten Sie vielleicht nicht von Anfang an ganz einfach auch fragen können, warum sie das Objekt überhaupt beschreiben sollen oder wollen? Die Antwort hätte vielleicht gelautet: "Wir wollen einen Flughafen bauen und müssen dieses Objekt überfliegen. Daher möchten wir wissen, wie hoch es ist". Oder: "Wir möchten ein Freilichtkino bauen und wollen wissen, ob die Oberfläche des Objektes sich zum
Abspielen eines Filmes eignet". Sie greifen sich an den Kopf und rufen: "Natürlich! Das Problem ist immer das Problem im Kopf". Sie hätten lediglich mit Ihrem Laserpointer nur die Kontur des unbekannten
Objektes feststellen müssen, damit das Flugzeug sicher daran vorbei oder darüber hinweg fliegen kann. Sich Gedanken über die Farbe und Struktur des Objektes zu machen war absolut nicht notwendig. Hier zeigt sich die Wichtigkeit der Problemabgrenzung, denn die Realität kann nicht erfasst werden, dafür aber das Problem. Ganz einfach durch Eingrenzung mit Hilfe von einer oder mehreren "Warum?"- oder "Wozu?"-Fragen. Wenn Ihnen also beim nächsten Mal ein scheinbares Problem geschildert wird, fragen Sie nach dem "Warum".

Behauptungen

• Objektivität ist eine Droge, führt in die Abhängigkeit der Gleichschaltung. Dessen sollte man sich immer bewusst sein.
  
• Wissen darf nur in der Menge vorhanden sein, die notwendig ist, um das Problem zu lösen. Darüber hinaus ist es eher Ballast und üngünstigenfalls ein Wegweiser in die falsche Richtung.
  
• Zwischen Wirklichkeit und Realität ist zu unterscheiden. Die Wirklichkeit ist in uns
  und bewirkt unser Handeln. Die Realität ist voll umfänglich nicht greifbar.
  
• Haben Sie das Gefühl, dass Ihnen zur Lösung immer wieder und immer noch ein Detail
  fehlt, reißen Sie das Steuer rum, denn Sie verlieren sich soeben in der Grenzenlosigkeit der Realität, bzw. an Ihrem Bedürfnis zur Objektivität.

Ein erweitertes Rezept für Probleme
Nur Aufgaben kann man lösen, ohne nach dem "Warum" zu fragen. Bei Problemen geht dies nicht.
Mein Regelwerk erweitert sich gegenüber Kapitel 01 um den Punkt der Problemabgrenzung durch ein einfaches "Warum":

1. Unterscheiden Sie anhand Ihres Wissens, ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem angehen!
   
2. Sollten Sie ein Problem angehen, fragen Sie so lange nach dem "Wozu?" oder "Warum?"
   bis Sie es abgegrenzt haben!
   
3. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf!
   
4. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu
   sammeln!
   
5. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik!
   
6. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem!
   

"Muster"knabe Mindmap
War nicht die Art und Weise der Präsentation in Verbindung mit der Persönlichkeit des Lehrers maßgeblich zum Verständnis eines bestimmten Themas?
Hatten nicht der oder die, zu denen Sie ein besonders vetrauensvolles Verhältnis hatten einige Denkblockaden bei Ihnen aufgelöst?
War nicht manchmal die Art einer bildhaften Darstellung (Karrikatur oder Detail) oder allein nur der Satzaufbau dafür entscheidend, dass Sie etwas behalten oder besser verstanden haben?
Nun, dann geht es Ihnen wie mir!

Im Gegensatz zu geometrischen Aufgabenstellungen, bei denen nur Zirkel und Lineal zugelassen sind, sind bei Problemstellungen jedwede Hilfsmittel der Anschauung zugelassen und dienen als "kognitiver Spiegel". Hilfsmittel, mit denen Sie nach bestimmten Regeln Muster erzeugen können, um ihnen danach individuelle Bedeutung beizumessen. Solch ein Hilfsmittel, solch ein "kognitiver Spiegel" ist eine Mindmap! Stellen wir uns leichtsinnigerweise vor, dass unser Gehirn ebenfalls wie ein "kognitiver Spiegel" arbeitet: Die Natur und die Umwelt haben Einfluss auf unseren Organismus und auf die Struktur unseres Gehirnes. Dieses hält aber auch Algorithmen (Sinnsuche) vor, die im Nachhinein dieses gewachsene, evolutionäre Muster deuten und als Ergebnis einen Gedanken erzeugen.
Ähnlich, einem Muster, das Sie auf ein Stück Papier kritzeln, um danach spaßeshalber Figuren herauszuinterpretieren. Ähnlich eben einem Mindmap-Muster, dass Sie aufmalen um es immer wieder auf's neue zu deuten und zu ordnen um neue Erkenntnisse zu erhalten.
Der Erfolg der Methode Mindmap hängt aus meiner aktuellen Sicht und als wage Vorhersage auf die noch folgenden Kapitel von verschiedenen Faktoren ab:

• Aufgrund der Zergliederung von Themen und dem typischen Erscheinungsbild der Mindmap erhalten Sie gewissermaßen auf methodische Art und Weise einen zweiten (Pseudo-)Standpunkt.
  
• In der Folge müssen Sie als Anwender nun einen "roter Faden" zwischen Ihrem Standpunkt und der Mindmap als Pseudostandpunkt gezwungenermaßen generieren.
  
• Aufgrund der Zergliederung von Themen ist immer ein zweiter, wenn auch ein methodischer "roter Faden" zwischen den Inhalten gewährleistet.
  
• Das Gruppieren von Inhalten in Container ermöglicht eine permanente Zusammenfassung.
  

Damit hat die Mindmap Eigenschaften einer Stichwortliste, eines Texteditors, bietet und erzwingt "rote Fäden" bei gleichzeitiger gleitender Zusammenfassung! Quasistatisch alles in allem in einem Bild.