creaffective Blog

Ich wiederhole es auf diesem Blog immer wieder: Um die Chance auf Innovation zu erhöhen, ist es nicht nur wichtig, dass neue und umsetzbare Lösungen generiert werden. Es ist von zentraler Bedeutung, dass Lösungen auf das richtig definierte Problem erarbeitet werden. Bisher konnte ich keine konkreten Beispiele von Kunden zeigen, da ich bei allen Kunden der Geheimhaltungspflicht unterliege.
Nun habe ich einen Coaching-Kunden, dessen Fall ich zeigen kann.

Breaking the Ice – gewaltfreie Konflikttransformation
Vergangene Woche war ich zwei Tage als Trainer und Coach auf der ersten internationalen Sommerakademie für Visionautik in Berlin. Neben einem kurzen Training in Kreativitätstechniken, stand ich den Visionären als Coach zur Verfügung. Ich hatte das Vergnügen Torsten Sewing zu unterstützen, der bei der Nichtregierungsorganisation (NRO) Breaking the Ice mitarbeitet. Die NRO will zeigen, dass von gewaltätigen Konflikten traumatisierte Menschen in der Begegnung mit vermeintlichen "Feinden" Respekt und Verständnis voreinander entwickeln können. Dazu hat Breaking the Ice eine Reihe von Aktionen mit Konfliktparteien durchgeführt, die auch filmisch festgehalten wurden.

In der Akademie für Visionautik ging es Torsten Sewing darum, zu überlegen, wie Investoren und Unternehmen gewonnen werden können, um das Bestehen von Breaking the Ice nachhaltig zu sichern. Das allgemeine Problem war es also, einen Businessplan zu schreiben.

Zu den Kernproblemen vordringen – Challenge Mapping
Ausgehend von der Frage "Wie könnte ich einen Businessplan für eine NGO entwickeln?" habe ich Herrn Sewing mit Hilfe der Technik Challenge Mapping oder Netz der Abstraktion dabei unterstützt, die Ausgangsfrage und damit zusammenhängende Probleme zu analysieren. Beim Challenge Mapping geht es darum, das Problem sowohl abstrakter als auch handlungsorientierter zu formulieren und durch gezielte Fragen andere Sichtweisen und Definitionsmöglichkeiten auf das Problem zu bekommen.

Nach einer guten Stunde haben wir ein Netz der Abstraktion erarbeitet (siehe Bild 1), das den Problemrahmen aufzeigt (dieses Bild ist nicht vergrößerbar).

Aus diesen unterschiedlich abstrakten Problemfragen hat Herr Sewing dann drei wichtige Fragen auf unterschiedlichem Abstraktionsniveau identifiziert. Aus diesen drei Fragen wurde dann die zentrale Frage mit der größten Hebelwirkung herausgearbeitet, deren Lösung das ganze Projekt einen großen Schritt voranbringen kann.

Dieses lautet: "Wie könnte BTI ein Vertrauen bei Unternehmen herstellen, das für ein Engagement im Bereich Konfliktttransformation erforderlich ist?"

Bild 2 (zum Vergrößern klicken) zeigt, wie diese sehr spezielle Frage mit dem übergeordneten Ziel die Organisation wirtschaftlich nachhaltig zum Laufen zu bringen zusammen hängt.

Oft ist es jedoch nicht sinnvoll, an der abstraktesten Formulierung eines Problems zu arbeiten, z.B. Wie können wir unsere Produktivität steigern? oder Wie können wir mehr Kunden gewinnen?, sondern an wichtigen Teilproblemen anzusetzen. Es ist wesentlich einfacher auf diese spezifisch formulierten Fragen passende Lösungen zu entwickeln.

Ich freue mich Breaking the Ice auch im weiteren Prozess als Innovationscoach zu begleiten.

Um auch eine andere Sichtweise als nur die meine zu haben, habe ich Herrn Sewing um eine kurze Beschreibung unseres Vorgehens gebeten:

Für mich ist es immer wichtig, den Blick von außen zu bekommen. Das "challenge mapping" stellt dabei eine Herausforderung im doppelten Sinne dar: zum Einen muss man die "Fragen hinter den Fragen" denken; zum Anderen können diese wiederum die Formulierung der Ausgangsfragen in Frage stellen. Beides klingt einfacher, als es ist.
Die Kommunikation mit Unternehmen zu einem komplexen und für Unternehmen in der Regel unbekannten Thema erfordert es, sich dezidiert auf mögliche Fragestellungen vorzubereiten und im Idealfall Antworten vorab bereit zu halten. Die im Kreativitätstraining mit Herrn Rustler formulierten Lösungsansätze weisen den Weg dorthin. Wir freuen uns, dass Herr Rustler uns auch weiterhin mit seiner Arbeit unterstützt.

Kostenloses Beratungsgespräch für Münchner Unternehmen
Im September biete ich Münchner Unternehmen an, ein solches Vorgehen zur Definition von wichtigen Strategie- und Innovationsfragen in kostenlos in Anspruch zu nehmen. Den entsprechen Blogartikel finden Sie hier.

Die Fakten: Es gibt in jedem ICE einen speziellen Bereich mit bahn comfort Plätzen. Diese sind nach den Werbebroschüren der Deutschen Bahn für Kunden mit bahn comfort Status gedacht, wenn diese nach einem Sitzplatz im ICE suchen.
Die letzten Monate Bahnfahrt haben mir gezeigt, dass diese bahn comfort Plätze von den Fahrgästen als "nicht besetzt" interpretiert werden und sofort besetzt werden, auch wenn es z.B. in einem Wagon noch wirklich nicht reservierte Sitzplätze gibt. Dies führt dann dazu, dass diese speziellen Plätze für bahn comfort Kunden wertlos werden, weil der spezielle Status der Sitze von allen ignoriert wird. Das es sich bei den meisten Personen, die diese Plätze belegen nicht um bahn comfort Kunden handelt, sieht man bei der Fahrkartenkontrolle.

Theoretisch (für mich wirklich nur theoretisch) könnte man zwar mit seiner bahn comfort Bahncard wedeln und die Leute zum Verlassen des Sitzplatzes auffordern. Ich muss gestehen, mir fehlt dazu die Chuzpe, weil ich keine Lust habe, mit anderen über mein "Recht" zu diskutieren / zu streiten und viele böse Blicke zu ernten.
Pech gehabt könnte man sagen. Such dir halt einen anderen Platz!
Ich glaube, dass die Deutsche Bahn ihren bahn comfort Kunden einen großen Gefallen täte und für höhere Kundenzufriedenheit bei diesen Kunden sorgen würde, wenn hier eine andere Lösung geschaffen würde.

Soviel zu den Fakten aus meiner Sicht.

Es handelt sich hierbei um ein typisches Beispiel für ein offenes Problem: Das grobe Ziel ist bekannt (bahn comfort Kunden sollen diese Plätze wirklich nutzen können), aber der Weg zu diesem Ziel ist nicht eindeutig vorgegeben.

Was ist das Problem?
Für Probleme mit offenem Ende lässt sich, wie Leser dieses Blogs wissen, ein Prozess der kreativen Problemlösung anwenden (siehe Bild).



Der Schritt der nun relevant ist, heißt Herausforderungen formulieren. Dieser Schritt ist dazu da, erst einmal das richtige Problem zu definieren. Dieser Schritt muss vom Eigentümer des Problems (also der Deutschen Bahn) mit ausgeführt werden. Die folgenden Ausführungen beziehen sich daher nur auf meine beschränkte Sicht. Die Deutsche Bahn sollte diesen unbedingt wiederholen.
Für die Moderation eines entsprechenden Workshops, in dem wir das Problem definieren und lösen, stehe ich natürlich gerne zur Verfügung

Eine Methode, die uns hilft, Problemfragen zu generieren ist Fragenstarter.

Anbei mögliche Problemfragen, die sich aufgrund der obigen Fakten stellen lassen:

1. Wie könnten wir die bahn comfort Sitze so gestalten, dass Leute mit bahn comfort Status diese nutzen können?
   
2. Wie könnten die bahn comfort Sitze so reserviert sein, dass diese nicht von Kunden ohne bahn comfort Status besetzt werden?
   
3. Wie könnten wir die Reservierung der bahn comfort Plätze so gestalten, dass bahn comfort Kunden einen Nutzungsanspruch geltend machen können?
   
4. Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass diese nicht von Kunden ohne bahn comfort Status besetzt werden?
   
5. Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

Aus diesen Möglichkeiten wähle ich die letztere:
Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

Frage klar? - Ideen entwickeln
Wenn die Frage einmal richtig definiert ist, ist der nächste Schritt in einem kreativen Problemlöseprozess, Ideen zur Lösung zu entwickeln. Ein paar Ideen möchte ich sammeln, vielleicht ist ja etwas für die Deutsche Bahn dabei. Die Auswahl und Bewertung, sowie die Weiterentwicklung hinzu umsetzbaren Lösungen muss unbedingt von der Deutschen Bahn erfolgen, dazu fehlt mir das Hintergrundwissen.

Nun geht es also los, ich nehme mir 20 Minuten und entwickle mit dem Einsatz verschiedener Kreativitätstechniken und unter Beachtung der Grundregeln der Ideenfindung ein paar Ideen zur Lösung:

Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

1. groß nur für Kunden mit bahn comfort Karte auf die Sitze schreiben
   
2. die Plätze grundsätzlich als reserviert markieren und bahn comfort Kunden die Möglichkeit geben irgendwo im Zug eine Reservierungsnummer auszulösen
   
3. den Kunden am Bahnhof die Möglichkeit geben mit Ihrer Bahncard am Automaten eine Sitzplatzreservierung in der bahn comfort Zone auszulösen
   
4. bahn comfort Kunden erhalten vom Zugpersonal einen Platz zugewiesen
   
5. die Sitze als reserviert markieren und einen Kartenslot einbauen, wodurch die Reservierung frei gegeben werden kann
   
6. die bahn comfort Sitze mit Barcodescannern ausstatten, die über die Bahncard zu einer Sitzplatzreservierung führen
   
7. die Sitze als reserviert markieren, die Reservierung bei jedem Zughalt Aktualisieren vom aktuellen Bahnhof zum Endbahnhof. Gleichzeitig steht eine Person des Zugpersonals beim Zughalt in der bahn comfort Zone und weist bahn comfort Kunden auf Wunsch einen Sitzplatz zu
   
8. den ganzen bahn comfort Wagon ganz ans Ende des Zuges setzen und den Zutritt nur durch Vorzeigen einer entsprechenden Karte erlauben
   
9. die bahn comfort Sitze anders einfärben
   
10. größere Schilder anbringen, dass es sich um bahn comfort Sitze handelt
    
11. Einen Türsteher einführen für den bahn comfort Bereich
    
12. die Schaffner beim Kontrollieren der Fahrkarten anweisen zu prüfen, ob es sich um bahn comfort Kunden handelt
    
13. am Eingang des bahn comfort Wagons einen Automaten aufstellen, an dem diese Kunden eine Reservierung auslösen können
    
14. ein System entwerfen, dass bahn comfort Kunden irgendwo im Zug einen Sitzplatz zuweist
    
15. in der Nähe des bahn comfort Sitzes eine Halterung für die Bahncard anbringen, in welche die Bahncard eingesteckt wird, so dass gleich sichtbar ist, wer bahn comfort Status hat und wer nicht. Dadurch fällt es leichter einen Platz zu reklamieren.
    
16. Sitzplätze werden blockiert, bis diese über eine bahn comfort nummer ausgelöst werden
    
17. bahn comfort Kunden können bei Betreten des Zuges eine SMS schicken mit der ICE Nummer und der Wagennummer. Darauf hin wird eine Reservierung ausgelöst und an den Kunden zurück geschickt.
    
18. Bahncards und Sitze mit RFID-Chips ausstatten, um eine Reservierung im bahn comfort Bereich anzuzeigen
    
19. Sitze, die nicht von bahn comfort Kunden besetzt sind, sondern von Kunden ohne bahn comfort Status oben in der Reservierungsanzeige farblich kennzeichnen
    
20. Bei jedem Zughalt eine Durchsage im bahn comfort Wagen machen, dass die Sitze für bahn comfort Kunden reserviert sind
    
21. Schaffner werden angewiesen für bahn comfort Kunden einen Platz zu suchen
    
22. die Anzahl der bahn comfort Plätze erhöhen
    
23. den bahn comfort Wagen ähnlich wie die DB Lounge zugangsbeschränkt machen
    
24. an die bahn comfort Sitze irgend einen Gegenstand mit Schloss anbringen, der nur von bahn comfort Kunden entfernt werden kann
    
25. ähnlich wie im Flugzeug kurze Durchsagen bringen, die auf bahn comfort Sitze hinweisen
    
26. auf die Sitze ganz groß eine bahn comfort Gravur anbringen
    
27. ggf. freimachen auf die Sitze schreiben und dem bahn comfort Kunden beim besteigen des Wagens einen Platz zuweisen
    
28. Ein bahn comfort Hütchen auf die Sitze legen
    
29. die Sitzfläche ungemütlich machen, so dass die Sitze unattraktiv werden und bahn comfort Kunden mit einem Sitzkissen ausstatten
    
30. die Sitze mit Drucksensoren ausstatten und den Sitz anfangen lassen zu piepsen, wenn keine bahn comfort Karte eingeschoben wird
    
31. die Sitze mit schwachen Stromschlägen versetzen, die erst beim Einführen einer bahn comfort Karte unterbrochen werden
    
32. bahn comfort Kunden mit einem Schlüssel ausstatten, der den Zugang zu den Sitzen ermöglicht

Jetzt war ich alleine. Mit einer Gruppe von 6 – 7 Leute bestehend aus Bahn-Vertretern und Kunden könnte man in 20 Minuten locker 150 Ideen entwickeln, wie das Problem wohl gelöst werden könnten.

Vielleicht sind ja unter den bestehenden schon Ansätze dabei, liebe Deutsche Bahn? Diese sollten nun systematisch bewertet und verbessert werden, damit wir am Ende zu einem Portfolio von ein paar wenigen umsetzbaren Lösungen kommen. Einige Denkwerkzeuge, die hierbei zum Einsatz kommen könnten, habe ich auf diesem Blog bereits vorgestellt.

Meine moderierten Innovationsworkshops finden fast ausschließlich in Firmen und anderen Organisationen statt. Kürzlich habe ich einen Vortrag zu Methoden der strukturierten kreativen Problemlösung vor dem Managerkreis einer parteinahen Stiftung gegeben. In der anschließenden Diskussion kam die Frage auf, in wie weit der von mir geschilderte Prozess der kreativen Problemlösung auch in der Politik zum Einsatz kommen könne.

Probleme mit offenem Ende erfordern kreative Problemlösung
Grundsätzlich lassen sich Verfahren der strukturierten kreativen Problemlösung auf alle Probleme mit offenem Ende anwenden, d.h. Fragestellungen, bei denen der Weg zu einer Lösung nicht klar ist oder die Lösung selbst noch unklar ist. Bei geschlossenen Problemen gibt es eine Standardprozedur zur Lösung des Problems, sobald man dieses einmal definiert hat, z.B. die Reparatur eines kaputten Fahrradreifens. Viele Fragestellungen im politischen Prozess sind offene Probleme, die Themen Opel-Verkauf und Finanzkrise allgemein sind Beispiele dafür.



Unter Politik verstehe ich hierbei den Prozess zwischen politischen Gegnern und den damit verbundenen Interesses- und Zielkonflikten (engl. politics, in Abgrenzung zu polity und policy). Staatliche Institutionen an sich sind durchaus offen und interessiert an Innovation. Besonders im militärischen Bereich gibt es traditionell Programme für Ideenfindungsworkshops und Trainings zur innovativen Problemlösung. Offen kommuniziert wird dies z.B. vom Verteidigungsministerium in Singapur. Mit Politik meine ich hier allerdings etwas anderes.

Die Besonderheiten des politischen Prozesses
Politik und "politische Spielchen" gibt es in jedem Unternehmen, allerdings selten in Reinform, wie in der Politik. Was zeichnet diese aus?

1. 1.In der Politik gibt es oft eine Fokussierung auf bestimmte Positionen, die wiederum Ergebnis von parteiinternen Abstimmungsprozessen sind. Im Gegensatz zu Interessen beharren Positionen auf einer bestimmten festgelegten Aussage, z.B. "Wir wollen einen Mindestlohn". Ein Interesse könnte z.B.folgendermaßen formuliert werden "Wir möchten eine bessere Bezahlung für Menschen mit niedrigen Löhnen ermöglichen". Für die zweite Aussage gibt es auch noch andere Möglichkeiten als den Mindestlohn. Die Fokussierung auf Positionen macht es schwer, andere Lösungsmöglichkeiten anzudenken, anders sieht es bei Interessen aus.
   
2. Zumindest in der öffentlichen Darstellung verbindet man mit Parteien und Personen bestimmte Rollen und Aussagen. Dies wiederum erschwert es, bei einer Problemlösung in alle Richtungen zu denken, da oft automatisch sofort ein Abgleich mit den bisherigen Aussagen statt findet. Die Bahnen innerhalb derer gedacht werden kann sind bereits sehr festgelegt. Damit wird divergierendes und konvergierendes Denken vermischt, was die Formulierung neuer Lösungen erschwert.

Einsatzmöglichkeiten in der Politik
Ich denke, ein Einsatz von kreativen Problemlöseprozessen kann auch in der Politik sehr hilfreich sein, allerdings müssen die Voraussetzungen stimmen:

• Es muss die Bereitschaft da sein in verschiedene Richtungen zu denken, auch außerhalb bestehender Parteipolitik. Keine hidden agenda.
  
• Es muss die Motivation bestehen, bei einem Problem wirklich zu handeln und Veränderungen herbei zu führen.

Klingt alles selbst verständlich, ist es aber keineswegs.

Das bedeutet natürlich nicht, dass dabei alle bisherigen Grundsätze aufgegeben werden müssen. Diese werden sich als Kriterien in der Bewertung von gefundenen Lösungen sicherlich wieder finden. Die Suche nach neuen Lösungen ist allerdings grundsätzlich erst einmal ergebnisoffen. Es ist viel leichter eine "verrückte" Idee "realistisch" zu machen, als eine langweilige Idee mit Leben zu füllen.
Ein weiterer Aspekt, wo Verfahren der kreativen Problemlösung sehr hilfreich sein können, ist bei der Problemdefinition. Oft kann ein leicht veränderter Problemfokus bereits viele Knoten lösen und scheinbar unüberwindbare Interessensgegensätze (nicht Positionen) vereinen, indem ein Problem so formuliert wird, dass sich bei einer Lösung verschiedene Interessen befriedigt würden.

Besonders interessant wäre meiner Meinung nach der Einsatz von Prozessen der innovativen Problemlösung, wenn es sich um nicht öffentliche interne Treffen handelt, bei denen ein geschützter Raum vorhanden ist – zumindest zu einem gewissen Grad –, der es den Teilnehmern ermöglicht sich "frei" zu äußern.

In der heutigen (12.08.09) Ausgabe des Handelsblattes ist ein interessanter Artikel von Johannes Pennekamp zum Thema Innovationsforschung erschienen: "Gute Ideen allein sind nicht viel wert".
Er beginnt mit einem Seitenhieb auf Ideenprofis, die angeblich Firmen mit Sprüchen wie "150 Ideen in 30 Minuten" ködern. Verknüpft wird das ganze dann mit unglaubwürdigen Trommelworkshops und Meditationsseminaren, worüber Wissenschaftler und der Autor nur den Kopf schütteln können.

Wann gute Ideen viel wert sind
Wie der Titel des Artikels bereits andeutet, sind Ideen alleine nicht unbedingt viel Wert. Damit Innovation ermöglicht wird, müsse die Unternehmenskultur stimmen und vor allem die Führungskräfte diese Innovationskultur leben. Ein Beispiel, wie das aussehen könnte, habe ich vor Kurzem am Beispiel von Firma Rich Products gezeigt. Welche Dimensionen diese Kultur der Innovation hat, hat der schwedische Forscher Gören Ekvall erarbeitet, er spricht vom Innovationsklima. Er war es auch, der gezeigt hat, welchen großen Einfluss das Verhalten der Führungskräfte auf das Klima hat.

Innovation als Ergebnis von komplexen Prozessen
Auch die im Artikel zitierten Wissenschaftler betonen, dass ein marktfähiges Produkt, dass einem Unternehmen Mehrwert bietet, meist nicht einfach vom Himmel fällt, sondern Ergebnis eines Prozesses ist. Teil eines Innovationsprozesses ist der Kreativitätsprozess. Innerhalb dieses Prozesses spielen dann die guten Ideen eine wichtige Rolle. Allerdings sind die guten Ideen nur einer von mehreren Schritten innerhalb dieses Prozesses. Im richtigen Moment sind dann auch 150 Ideen in 30 Minuten überaus hilfreich und alles andere als unseriös. In meinem Innovationsworkshops generieren wir diese ganz ohne Trommeln und Meditation (allerdings könnte Meditation durch aus eingesetzt werden, wie mir Franca Leeson in einem Interview über Kreativität und Meditation erklärt hat).

Die richtigen Leute für den Innovationsprozess
Damit Innovation entstehen kann müssen in einem Innovationsprozess die richtigen Leute zusammen kommen. Im Handelsblattartikel wird z.B. von Unternehmensvertretern und Kunden gesprochen, die gemeinsam an der Innovation arbeiten.
Innerhalb des Unternehmens ist es wichtig, dass Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen beteiligt sind, dies erhöht aus meiner Erfahrung auch die Chance, dass das Ergebnis dann wirklich umgesetzt wird, auch deshalb, weil die Leute an der Entstehung beteiligt waren.
Die richtigen Leute kann sich laut Artikel auch auf die Denkweise der Menschen beziehen, die eingestellt werden. Die Kreativitätsforschung spricht hier von unterschiedlichen Stilen der Kreativität. Wenn ich ganze Teams bei Kunden trainiere, arbeite ich mit einem Instrument zur Messung der Problemlösepräferenzen, um unterschiedliche Herangehensweisen bewusst zu machen und für die Zukunft auch ausgewogenere Teams zu ermöglichen. Forschungen von Min Basadur haben gezeigt, dass heterogene Teams in Hinblick auf Innovation eine bessere Leistung abliefern, allerdings oft bei geringerer Arbeitszufriedenheit.

Gute Ideen für die richtige Frage – die Rolle der Fragestellung und die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsinitiativen
Im Artikel gar nicht erwähnt wurde das Problem der richtigen Ausgangsfrage. Diese ist jedoch zentral. Eine schöne Quelle ist hier VanGundys Buch Getting to Innovation: How Asking the Right Questions Generates the Great Ideas Your Company Needs. Er geht darin auf die niedrige Umsetzungsquote von Innovationsinitiativen ein: "However, Doblin, Inc. estimated in late 2005 that only about 4.5 percent of innovation initiatives succeed!" Mit ein Grund aus VanGundys Sicht für diese schlechte Quote ist, dass die Innovationsfrage nicht richtig formuliert wurde. Dann nützen auch viele gute Ideen nichts, wenn diese sich auf die falsche Frage beziehen.
In meinen Workshops nimmt die Definition des Problems und damit die Formulierung der Ausgangsfrage eine wichtige Rolle ein. Wenn die Frage falsch oder unklar gestellt ist, kommt im harmlosesten Fall nichts dabei raus, im schlimmsten Fall, laufen die Bemühungen in die falsche Richtung und man stampft nach einiger Zeit alles wieder ein. Um einen meiner Workshop-Kunden zu zitieren: "Besonders hat es mich fasziniert, dass hinter dem vordergründigen Problem das eigentliche Thema liegt, das wir dann bearbeitet haben. Ansonsten läuft man in der Praxis Gefahr, Lösungen für Probleme zu entwickeln, die es nicht gibt."

Angenommen eine Konsumgüterhersteller möchte ein neues Shampoo entwickeln. Die Frage für die Innovationsinitiative könnte nun lauten: Wie könnte ein neues Shampoo aussehen?
Möglicherweise ist aber ein anderer Zuschnitt des Problems viel aufschlussreicher und vor allem zielführender.
Alternative Fragen könnten z.B. lauten:

• Wie könnten wir dem Kunden ein Gefühl von Frische vermitteln?
  
• Wie könnte ein Shampoo aussehen, das nur ganz kurze Zeit zum einwirken benötigt?

Es gibt keine objektive Formel um das beste Framing auszuwählen, das entscheidet sich von Fall zu Fall und im Gespräch mit den Teilnehmern einer Innovationsinitiative.

Eine Methode die sehr hilfreich sein kann, die richtige(n) Fragen zu finden ist das Challenge Mapping. Oft gibt es dann während der Formulierung unterschiedlicher Fragen ein Aha-Erlebnis und es kristallisieren sich interessante Fragen heraus.

Und wer weiß, vielleicht hilft manchen dann auch meditieren und trommeln um auf Antworten zu kommen.

Eine Vision, einen Traum, eine Idee von der Zukunft haben zum Glück viele Menschen. Das gibt uns Ziele, Kraft und lässt uns positiv in die Zukunft blicken. Leider bleibt es dabei oft in der Traumphase. Es wäre wirklich schön, wenn..., aber ich weiß nicht wie. Es ist nicht leicht von der noch "spinnerten" oder "unrealistischen" Idee zu einer konkreten, realistischen und umsetzbaren Lösung zu kommen. Diejenigen die es schaffen und z.B. erfolgreich ein Unternehmen gründen sind uns oft ein Beispiel, dass es möglich ist. Trotzdem gibt es oft die Stimme im Kopf, die Gründe liefert, warum es bei der eigenen Vision doch nicht so leicht ist und warum wir besser noch damit warten sollten...

Die eigene Vision konkret werden zu lassen, dabei möchte die erste internationale Sommerakademie für Visionautik Anfang September im HUB Berlin unterstützen. Jutta und Boris Goldammer verwirklichen mit dieser Sommerakademie ihre eigene Vision: Menschen dabei zu unterstützen, Träume real werden zu lassen.



Visionäre werden dabei von einer Reihe meist ehrenamtlich engagierter Unterstützer begleitet. Auch ich werde für zwei Tage mit meinen Prozessen der kreativen Problemlösung mit dabei sein und in Workshops und Coachings Menschen dabei zu unterstützen, ihre Idee konkreter werden zu lassen. Denn: es ist viel leichter eine verrückte Idee realistisch zu machen, als eine langweilige Idee mit Leben zu füllen.
Ein Vorgehen, wie man eine Vision entwickelt und zu konkreteren Zielen herunterbricht habe ich in meiner dreiteiligen Artikelserie "Wie man eine Vision, Mission und strategische Ziele entwickeln kann" in Ansätzen vorgestellt.

Ich freue mich auf eine schöne Akademie mit vielen inspirierenden Ideen.

Es ist wieder soweit, zwei Wochen Trainings in systematischer kreativer Problemlösung hier in China sind vorbei und ich befinde mich auf der Rückreise nach Deutschland.
Wie meistens sind meine Kunden europäische Firmen vor Ort in China und die Trainings halte ich je nach Teilnehmergruppe in Mandarin Chinesisch und Englisch. Diesmal war es gemischt. Trainings für gemischte Gruppen (Chinesen und Westler) fanden Englisch statt, die Trainings mit ausschließlich chinesischen Teilnehmern in Mandarin.

Auch dieses Mal gab es wieder einige interessante Beobachtungen zu machen, die ich so erwartet habe, aber auch einige wo ich überrascht war.

Bestätigt: Chinesen überlegen sehr genau, was sie sagen
Die Erfahrung mit der chinesischen Kultur zeigte mir bis jetzt immer, dass es für Chinesen wichtig ist das Gesicht zu wahren, auch in dem keine unüberlegten oder dummen Äußerungen getätigt werden. Im Extremfall kann dies dazu führen, dass gar nichts gesagt wird, denn man will sich keine Blöße geben.

Seit einigen Monaten setze ich vor und nach den die Basadur Ideation-Evaluation Präferenz-Skala in Trainings ein, ein wissenschaftlicher Fragebogen, der die Einstellungen von Menschen gegenüber Ideenentwicklung und Ideenbewertung misst. In den Fragebögen, die vor dem Training eingesetzt werden, zeigten sich die Unterschiede zwischen Chinesen und Europäern sehr deutlich.
Fazit: Chinesen machen eine starke mentale Vorab-Bewertung des Gesagten und äußern nur das für gut befundene. Sätze wie "ich spinne jetzt einfach mal..." oder "ich denke jetzt mal laut..." sind von Chinesen eher selten zu hören.
In Hinblick auf das Finden neuer Lösungen ist das ein Problem, da vieles, das neu ist und bestehende Muster verlässt so nicht geäußert wird.

Große Offenheit, wenn das Klima stimmt (und damit das Verhalten der Führungskräfte)
Vor diesem Hintergrund achte bei Trainings mit Chinesen besonders darauf ein Klima zu schaffen, dass Sicherheit vermittelt. Sicherheit in dem Sinne, dass es keine falschen Fragen oder Antworten gibt und dass gerade für kreative Problemlösung das Unausgegorene und Unfertige gewünscht wird.
Ein Grundprinzip, um dieses Klima zu ermöglichen ist der Einsatz kreativer Prinzipien, d.h. besonders die Trennung zwischen divergierendem und konvergierendem Denken.
Ich war überrascht, wie schnell diese Prinzipien verinnerlicht wurden und wie offen und gesprächig viele Teilnehmer plötzlich wurden.

Diese Beobachtung in meinen Trainings bestätigt wiederum eine Aussage von Forschungen zum kreativen Klima (vgl. Gören Ekvall): Der größte singuläre Faktor, der darüber entscheidet, ob in einer Gruppe ein kreatives Klima entsteht, sind die Führungskräfte und deren Verhalten.
Im Seminar bin ich in der Position eine Führungsrolle zu übernehmen und kann durch mein Verhalten ein Klima ermöglichen, dass Innovation ermöglicht. Auf der anderen Seite kann dieses Klima bewusst, jedoch meist unbewusst verhindert werden (siehe auch hier wiederum der Artikel Qualitative Ergebnisse in Besprechungen erzielen).
Aus diesem Grund versuche ich in den Trainings vor allem Menschen in Führungsrollen zu haben, weil diese am leichtesten einen wirklichen Unterschied machen können.

Unterschiede: Größerer Herdeneffekt
Ein deutlicher Unterschied ist der Herdeneffekt, der in China einfach stärker sichtbar ist. Sobald sich ein gewisse Anzahl an Leuten, z.B. eine Idee interessant findet, neigen die restlichen Personen dazu, aufzuspringen. Wie so etwas bei der Auswahl von Ideen aussieht zeigt das Bild.
Um dies zu verhindern bin ich dann dazu übergegangen, die Leute erst einmal für sich eine Auswahl zu treffen, diese auf einen Zettel zu schreiben und dann die Auswahl sichtbar für alle zu treffen.

Wenn einmal ein Klima geschaffen ist, dass Kreativität fördert und ermöglicht, dann gibt es viele Gemeinsamkeiten zwischen den Teilnehmern aus China und den aus dem Westen. So ist die Anzahl der Ideen, die einzelne Leute produzieren genauso hoch und die Inhalte genauso vielfältig wie in Deutschland. 8 Personen, 100 Ideen in 15 Minuten ist kein Problem.
Ich werde dieses Jahr noch einige Male hier in China sein, jetzt freue ich mich aber auf den August in Deutschland.

Wie kann man mehr junge Münchner für das Thema Energieeffizienz interessieren? Um diese und andere Ziele geht es beim dritten München Klimaherbst, der im Oktober in München statt finden wird.
Letzte Woche habe ich im Ökologischen Bildungszentrum in München einen Kreativworkshop für den Initiatorenkreis der Veranstaltung moderiert, um neue Vorgehensweisen für den Klimaherbst zu erarbeiten.
Wolfgang Fänderl vom Netzwerk Gemeinsinn hat einen sehr detaillierten und ausführlichen Bericht zum Ablauf des Workshops und zu einem Vortrag am Vorabend von mir geschrieben. Für mich und auch für Leser dieses Blogs interessant, eine Beschreibung eines Workshops von jemand anderem zu lesen.
Allen, die mehr erfahren möchten, wie man konkret neue Lösungen auf wichtige Fragestellungen erarbeitet, empfehle ich diesen Artikel.

Denken Sie mal zurück an eine der letzten Besprechungen, die zwar lange gedauert hat, bei der aber nicht viel heraus kam.
Woran lag es?

Vielleicht steht auf Ihrer Liste einer oder mehrere der folgenden Punkte:

• es gab keine erkennbare Struktur
  
• die Menschen haben aneinander vorbei geredet
  
• die Diskussion hat sich im Kreis gedreht
  
• die Diskussionen dauerten viel zu lange und lieferten wenig Ergebnisse ("ja, aber" - Diskussionen)
  
• es wurde viel Selbstdarstellung betrieben und wenig zugehört
  
• relevante Leute waren nicht anwesend

All diese Aspekte finden sich in der Formel für qualitative Besprechungen wieder, die ich in diesem Beitrag vorstellen möchte. Nach dieser Formel, erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, qualitative Ergebnisse in Besprechungen zu erzielen ganz erheblich, wenn drei Faktoren vorhanden sind: Die richtigen Inhalte, ein Prozess, der die Besprechung steuert und der Einsatz von kreativen Prinzipien.

Inhalte
Die richtigen Inhalte bezieht sich darauf, dass zu einem Thema die relevanten Personen anwesend sein müssen, so dass das benötigte Wissen zusammen kommt und damit Entscheidungen getroffen werden können. Beides muss vorhanden sein. Sind die benötigten Wissensträger nicht anwesend, können keine Entscheidungen getroffen werden, da erst gar keine Entscheidungsgrundlage entstehen kann. Im anderen Fall kann zwar eine Entscheidungsgrundlage entstehen, aber es ist niemand anwesend, der in der Position ist, die Entscheidung zu treffen. Dann kann die Besprechung zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.
Meist ist jedoch der Punkte Inhalte nicht der Hauptgrund, warum viele Besprechungen unbefriedigend verlaufen.

Prozess
Bei den meisten Besprechungen geht es darum, in einer Gruppe Probleme zu lösen (ein Gegenbeispiel wäre eine wöchentliche Statusbesprechung, in der es nur darum geht, alle auf den neusten Stand zu bringen).
Das Lösen von Problemen (definiert als eine Lücke zwischen dem, was wir haben und dem, was wir wollen) folgt einem impliziten oder idealerweise einem expliziten Vorgehen.
Es gibt eine Reihe von Modellen, die ein explizites Vorgehen beschreiben. Regelmäßige Leser dieses Blogs wissen, dass ich mit dem Creative Problem Solving Prozess arbeite, um Besprechungen explizit zu strukturieren.

Der Prozess erfüllt dabei zwei wichtige Funktionen:

• er dient als Orientierungsrahmen, um einen Problemlöseprozess zu verstehen und zu strukturieren
  
• er hilft, alle Teilnehmer „auszurichten“, d.h. alle arbeiten zur gleichen Zeit innerhalb des gleichen Abschnitts des Prozesses

Genau das passiert in vielen Besprechungen nicht. Vereinfacht gesagt kommt es sehr oft vor, dass eine Person versucht herauszubekommen, was eigentlich genau das Problem ist, während eine andere darauf drängt, nun endlich zu handeln. Eine dritte Person möchte die beste aus vorhandenen Vorgehensweisen auswählen, während eine vierte Person noch weitere Handlungsmöglichkeiten entwickeln will.
Das verzwickte daran: Meist ist es den Teilnehmern gar nicht bewusst, dass Sie sich im Sinne des Prozesses geistig in unterschiedlichen Abschnitten befinden und alle an unterschiedlichen Strängen ziehen. Dies liegt unter anderem auch daran, dass Menschen unterschiedliche Problemlösepräferenzen haben.
Ein Prozessmodell wie das obige kann helfen, dieses Bewusstsein zu schaffen und die Teilnehmer einer Besprechung auf den gleichen Schritt auszurichten.
Dazu sollte es in Besprechungen eine Person geben, die sich um die Steuerung des Prozesses kümmert und diese Person sollte von allen anderen Anwesenden dazu ermächtigt werden.

Einsatz kreativer Prinzipien
In der Kreativität gibt es zwei elementare von einander abgegrenzte Prinzipien oder Denkweisen. Das Entwickeln und das Bewerten. Zentral ist, dass diese beiden Prinzipien in getrennten Phasen statt finden. Das bedeutet, wir entwickeln zuerst und dann bewerten wir. Diese Prinzipien kommen in jedem Schritt des oben dargestellten Prozesses zum Einsatz.

Auch wenn es z.B. darum geht heraus zu finden, was genau das Problem ist, das gelöst werden muss, kommen diese kreativen Prinzipien zum Einsatz. Das äußert sich dann darin, das zuerst eine Reihe von möglichen Problemformulierungen und Betrachtungsweisen formuliert werden. Danach (!) - und es sollte für alle klar sein, wann danach ist – geht es darum, die beste Betrachtungsweise auf das Problem zu wählen.
Oft läuft jedoch es so ab:
„Also ich glaube, wir müssten XY anpacken, um zu einer Lösung zu kommen.“
„Nein, ich glaube, das ist nicht das wichtigste, wir sollten uns eher um Z kümmern, um voran zu kommen.“
„Ja, aber wenn wir dass machen, dann...“
...und wir sind mitten drin, eine Person tritt aufs Gas, die andere auf die Bremse. Das ist zwar laut, man kommt jedoch leider nicht wirklich vorwärts.


Für richtig wichtige, teuere oder verzwickte Fragestellungen holen sich Teams manchmal externe Moderatoren, die die Besprechung leiten. Ich bezeichne diesen Prozessexperten als Facilitator. Die Aufgabe des Facilitators besteht vor allem darin, dafür zu sorgen, dass in die drei Variablen der Formel für qualitative Ergebnisse die richtigen Werte eingesetzt werden.

Im ersten Teil habe ich eine Möglichkeit vorstellt, welche Vorgehensweisen man einsetzen kann, um eine Vision zu formulieren.
Um die Metapher noch einmal aufzugreifen: Wir haben jetzt die Zielkugel beim Boccia formuliert, wir wissen also in welche Richtung wir gehen.
Eine weitere Möglichkeit, die gefundene Vision konkreter werden zu lassen, ist das Denkwerkzeug DRIVE (Hurson. Think Better. 2009). DRIVE ist ein Akronym und steht für die englischen Begriffe Do's, Restrictions, Investment, Values und Essential Results. Ziel von DRIVE ist es, eine Reihe von Kriterien zu definieren, die erfüllt sein müssen, wenn man seine Vision leben möchte. Diese Kriterien dienen dazu, zu erkennen, ob wir uns der formulierten Vision annähern.

Bild: DRIVE-Tabelle

So funktioniert es: Wie alle mit Creative Problem Solving assoziierten Denkwerkzeuge bestehen diese aus zwei getrennten Denkphasen, dem divergierenden Denken und dem konvergierenden Denken.
In der divergierenden Phase werden zu jedem der fünf Oberthemen eine breite Reihe von Optionen generiert.
Stellen Sie sich folgende Fragen: Wenn Sie eine Lösung gefunden haben, die Sie Ihrer Vision näher bringt...

Do: was soll diese Lösung tun? Was muss diese erreichen?
Restrictions: Welche Veränderungen und welche Wirkungen sollen vermieden werden?
Investments: Welche Ressourcen (zeitlich, finanziell, etc.) sind Sie bereit zu investieren, wo sind Ihre Limits?
Values: Nach welchen Werten möchten Sie leben, müssen Sie leben können, damit Sie Ihrer Vision näher kommen?
Essential Outcomes: Wie lauten absolute Musskriterien, die unbedingt erfüllt sein müssen?

Nachdem Sie eine breite Liste an Optionen generiert haben, geht es in der konvergierenden Phase darum, diese vorsichtig und mit Bedacht durch zu sehen und auf einige wenige (maximal 8 – 9) Kriterien einzugrenzen. Warum? Sie werden später Ihre Situation mit diesen Kriterien vergleichen, um so festzustellen, ob und wie Nahe Sie Ihrer Vision gekommen sind. In einer Gruppe wird dies wesentlich mehr Zeit benötigen als alleine.
Jetzt haben wir zumindest eine Vorstellung davon, wie wir unsere Vision erkennen.

In Teil 3 folgt eine Möglichkeit, wie man einen strategischen Plan aus der Vision ableitet.

Wir müssen innovativer sein! Diese Appelle hören wir immer wieder. Viele Menschen fragen sich: Was heißt das konkret? Was können wir tun? Ich denke, es gibt hier oft eine Lücke zwischen den abstrakten Appellen und dem konkreten Handeln.
Einen Ansatz konkrete Veränderung herbeizuführen aufzuzeigen sehe ich über den Einsatz von Verfahren der kreativen Problemlösung, wie z.B. Creative Problem Solving, die, wenn sie richtig eingesetzt werden, die Kultur einzelner Teams und schrittweise auch größerer Teile eines Unternehmens beeinflussen können.

Ein Unternehmen, das vor über 10 Jahren im kleinen Rahmen angefangen hat, Führungskräfte in Verfahren der kreativen Problemlösung zu schulen ist Rich Products in Buffalo, USA, welches ich vergangene Woche besucht habe. Rich Products ist ein großer amerikanischer Hersteller von gefrorenen Nahrungsmitteln und Lieferant von Backzutaten aus Milchersatz.
Es ist beeindruckend zu sehen und zu hören, wie sich die Kultur schrittweise verändert hat und wie Prinzipien des kreativen Denkens und der kreativen Problemlösung sich in allen Teilen des Unternehmens niederschlagen. Unten stehend Bilder der Eingangshalle (Bild 1 und 2) und des Konferenzraumes (Bild 3).





Zwei Vollzeit Prozessmoderatoren/ Facilitators
Ich arbeite als externer Prozessmoderator/ Facilitator für Innovationsworkshops mit verschiedensten Kunden, meist im Rahmen von Workshops von ein oder zwei Tagen. Rich Products leistet sich zwei Vollzeit Facilitators, spezialisiert auf Verfahren der kreativen Problemlösung, die den Teams für Besprechungen und Workshops zur Verfügung stehen. Hauptaufgaben der beiden sind die Durchführung von Strategieworkshops und Innovationsworkshops bestehend aus Kunden und Rich-Mitarbeitern zur Entwicklung neuer Produkte.

Der Besprechungsraum – eine Artefakt der kreativen Kultur
Als erstes wurden wir in den Besprechungsraum geführt. Was für ein Anblick. Alles voller Spielsachen und eigens angefertigten Blöcken für die Technik des Rein und Raus schreiben (Bild 4).




Denken Sie jetzt: "Spielsachen? Wir sind doch nicht im Kindergarten, es geht um wichtige Geschäftsentscheidungen und die Entwicklung neuer Produkte, die bares Geld bringen sollen." Keine Angst, Sie sind zwar verdorben, aber nicht unwiderruflich. Auch den Rich Managern ging es am Anfang so. Nun beschweren sie sich jedes Mal, wenn die Spielsachen nicht da sind, denn sie haben es immer und immer wieder erlebt, wie Spaß, eine entspannte Stimmung und die Freiheit kindlich zu sein (nicht kindisch!), die Produktivität steigert und Innovationen fördert, so Michael Galante einer der beiden Facilitators, der uns durch das Unternehmen geführt hat. Wichtig ist natürlich, dass diese Verspieltheit richtig gesteuert wird, daher die Verfahren der kreativen Problemlösung. Wer sich mehr Innovation wünscht, muss auch die materiellen und kulturellen Bedingungen dafür schaffen. Galante gibt zu, dass es ein langer Weg war, der Jahre gedauert hat.

Mit den Führungskräften beginnen
Absolut wichtig war, dass die Bemühungen, eine Kultur der Innovation zu schaffen und den Menschen zu ermöglichen, kreativ zu denken und zu handeln von den Führungskräften ausgehen müssen. Deshalb hat man damals bei Rich Products auch begonnen ein Trainingsprogramm in Creative Problem Solving für Führungskräfte aufzusetzen. Zwei Facilitators die immer vor Ort sind, sind dabei natürlich eine große Hilfe, da sie den Führungskräften ständig als Ansprechpartner und Coach zur Verfügung stehen können.