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So, das wars, so schnell sind 24 Folgen des Adventskalender der Denkwerkzeuge vorbei. Ich hoffe, es war der eine oder andere hilfreiche Anregung für Sie dabei! Mir ist bewusst, dass man diese vielfältigen Denkwerkzeuge nicht vom lesen alleine lernt. Viele Menschen brauchen konkrete Übungen und Anwendungsbeispiele, deshalb gebe ich ja auch Trainings zu diesen Themen und deshalb habe ich unter anderem dem Münchner Denkclub ins Leben gerufen (Für alle, die in der Nähe von Würzburg leben, hier gibt es den Würzburger Denkclub).
Dennoch hoffe ich, dass Sie beim Lesen etwas über Denkwerkzeuge und Verfahren der kreativen Problemlösung gelernt haben.

Als Weihnachtsgeschenk gibt es heute noch einmal eine Zusammenfassung mit Links zu den jeweiligen Artikeln.

Zu Anfang habe ich mich mit einer Einführung und Definition von Denkwerkzeugen beschäftigt, damit klar wird, was ich darunter verstehe.

Grundlagen des Denkens
Kreative Problemlöseprozesse zeichnen sich durch zwei getrennte Denkoperationen aus, einem in die breiten gehenden spielerischen Denken, und einem ernsthafteren und fokussierten Denken. Beide haben unterschiedliche Grundregeln ohne die es nicht funktioniert.

Verfahren, die Denkwerkzeuge strukturieren
Neben einzelnen Denkwerkzeugen, die zumindest ursprünglich für einen bestimmten Zweck entwickelt wurden, gibt es Verfahren, die kreative Problemlöseprozesse strukturieren und organisieren. Diese habe ich nach dem Grad Ihrer Komplexität und Feinheit vorgestellt. Zwei eher einfachere Frameworks wie diese Verfahren im Englischen so schön heißen wurden von Edward de Bono entwickelt: Die 6 Hüte und TO-LO-PO-SO-GO. Das ausgefeilteste und am besten erforschte Verfahren ist das Creative Problem Solving (CPS) Verfahren.
Innerhalb dieser Verfahren kommen verschiedene Denkarten zum Einsatz, die die Wissenschaft kategorisiert hat.

Ein Baukasten der Denkwerkzeuge
Den Hauptteil dieses Adventskalenders machten die Kurzvorstellung einzelner Denkwerkzeuge aus, die wiederum grob nach Ihrem Zweck geordnet werden können.

Finden der Herausforderung und Klären des Problems

• Wunschdenken
  
• Erfolgszonen
  
• Die 6Ws
  
• Netz der Abstraktion
  
• Aussagenstarter
  
• Hervorheben

Finden von Ideen

• Brainstorming
  
• Erzwungene Verbindung
  
• Brainwriting

Bewerten und stärken von Ideen

• PMI
  
• PPCO
  
• Bewertungsmatrix

Schaffen von Akzeptanz

• Stakeholderanalyse
  
• Consequence & Sequel

Allgemein zur Visualisierung des Denkens kann die Technik des Mind Mapping helfen.

Jetzt bleibt mir nur noch Ihnen frohe Weihnachten und einen guten Start in das neue Jahr zu wünschen. Eine Schreibpause bis zum 05.01.09 habe ich mir jetzt verdient

C&S ist wieder ein Werkzeug von Edward de Bono, um bewusst die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung oder Handlung in vier unterschiedlichen Zeitabständen zu betrachten. Ziel ist es, vor einer Handlung über das reine kurzfristige Denken hinaus auch langfristigere Konsequenzen zu bedenken.

Meist werden, wenn überhaupt, nur die unmittelbaren und kurzfristigen Konsequenzen einer möglichen Entscheidung bedacht. Wichtige weitere mögliche mittelfristige und langfristige Auswirkungen werden oft nicht betrachtet. Dies liegt unter anderem daran, dass über die Konsequenzen nur spekuliert werden kann und es keine absolute Gewissheit gibt.

So funktioniert es:
C&S arbeitet mit den folgenden vier Zeithorizonten: unmittelbar, kurzfristig, mittelfristig und langfristig.

1. Zu Beginn werden die Zeithorizonte definiert. Wie lange diese jeweils sind, hängt vom Thema ab. Bei einer Fragestellung zu aktueller Mode werden die Zeitabstände generell kürzer sein als z.B. zum Thema erneuerbare Energien.
   
2. Nun werden die Zeiträume nacheinander durchgegangen und die möglichen Konsequenzen gesammelt.
   
3. Nachdem eine Vielzahl an Konsequenzen gesammelt wurden, können die wichtigen und relevanten markiert werden und ggf. darauf reagiert werden.

Wann setzt man C&S ein?
Wenn C&S im Rahmen eines kreativen Problemlöseprozesses eingesetzt wird, dann kommt es meist dann zum Einsatz, wenn meine Lösung schon ziemlich entwickelt ist und man vor der Handlungsplanung noch einmal über Konsequenzen und Implikationen der Lösung nachdenken möchte.

Stakeholderanalyse ist ein Denkwerkzeug, das dabei hilft, Akzeptanz für eine Lösung innerhalb einer Organisation zu erkunden und zu schaffen.
Es ermöglicht es auf strukturierte Weise alle Schlüsselpersonen, die in irgendeiner Weise die Umsetzung der Lösung beeinflussen oder daran Interesse haben (= Stakeholder), zu bedenken und das Level der Unterstützung abzuschätzen.
Dieses Denkwerkzeug hilf somit dabei, die Umsetzung einer entwickelten Lösung so reibungslos wie möglich zu gestalten und etwaige Stolpersteine bereits im Voraus zu bedenken


So funktioniert es:

1. Erstellen Sie eine Liste aller möglichen Stakeholder.
   
2. Dampfen Sie diese Liste auf die wichtigsten Stakeholder ein (siehe Bild 2).
   
3. Erstellen Sie eine Tabelle, ähnlich wie der unten gezeigten Illustration (Bild 1) und tragen Sie alle Stakeholder ein.
   
4. Nun identifizieren Sie deren jetzige Unterstützung zu Ihrer Lösung und tragen dies in der Tabelle ab (siehe Bild 2 und 3) mit einem "X"
   
5. Nun schätzen Sie die benötigte Unterstützung der einzelnen Stakeholder und tragen diese mit einem "O" in die Tabelle ein. Nun sehen Sie die Differenz zwischen Ist- und Soll-Unterstützung.
   
6. Für diejenigen Stakeholder deren Lücke zwischen Ist- und Soll besonders groß ist, können Sie nun mit divergierendem Denken Ideen entwickeln, wie sie diese Lücke verkleinern können.

Vor zwei Wochen haben wie im Münchner Denkclub dieses Denkwerkzeug geübt und eingesetzt. Als Fall diente uns die Überlegung eines Clubmitgliedes, der überlegt als Wissenschaftler in die Privatwirtschaft zu wechseln.

Bewertungsmatrix ist ein sehr mächtiges Denkwerkzeug, dass dazu eingesetzt werden kann, die relativen Stärken und Schwächen einer größeren Anzahl von Ideen zu betrachten und darauf hin zu entscheiden, wie mit diesen Ideen weiter verfahren wird.

Oft sind Ideen erst einmal noch wie Rohdiamanten, die noch geschliffen werden müssen, die ersten Ideen stellen noch nicht die endgültige Lösung dar. Die Bewertungsmatrix hilft dabei, diesen Verfeinerungsprozess zu organisieren und die Energien zu fokussieren.


So funktioniert es:

1. Legen Sie eine Liste von Kriterien an, gegenüber welchen Sie Ihre Ideen spiegeln möchten. In von mir moderierten Kreativworkshops kommen dabei häufig Kriterien, wie Zeit, Budget etc. vor. Bei der Bewertungsmatrix werden diese Kriterien in Form von positiven Fragen formuliert. Zum Beispiel "Wird es möglich sein, es innerhalb von einem Jahr umzusetzen?"
   
2. Setzen Sie eine Matrix auf, ähnlich wie im unten stehenden Bild. Jedes Kriterium wird in eine Spalte geschrieben, jede Idee / Option in eine Zeile
   
3. Legen Sie eine Bewertungsskala fest. z.B. von 1 – 5 (1= erfüllt das Kriterium überhaupt nicht, 5 = erfüllt das Kriterium exzellent)
   
4. Nun gehen gehen Sie spaltenweise durch die Matrix, d.h. jedes Kriterium wird nacheinander mit allen Optionen abgeglichen.

Als Ergebnis erhalten Sie eine Übersicht über die relativen Stärken und Schwächen der einzelnen Optionen. Selbstverständlich ist es möglich, einzelne Kriterien in ihrer Bedeutung zu gewichten. Außerdem kann man die Matrix so erweitern, dass man am Ende entscheidet, welche Ideen angenommen werden, welche noch verfeinert werden müssen und welche direkt abgelehnt werden können.

Wenn Sie z.B. 5 – 10 Optionen haben, sollten Sie für die Durchführung der Matrix 30 – 40 Minuten einplanen, vorausgesetzt, Sie können sich schnell auf die Kriterien einigen und die Bewertung einfach durchführen. Andernfalls, kann die Matrix auch wesentlich mehr Zeit in Anspruch nehmen. Eine Zeit die allerdings sehr gut investiert ist, da man danach weiß, in welche Richtung es weiter gehen kann und wie die nächsten Schritte aussehen.

Heute mach ich es mir einmal ganz einfach. Ich verweise auf einen Artikel, den ich vor einigen Monaten geschrieben habe, der das Denkwerkzeug PPCO vorstellt. PPCO steht für Pluses – Potentials – Concerns und Overcome Concerns und wurde unter anderem von Roger Firestien entwickelt, meinem großartigen Lehrer aus den USA.
Ein Anwendungsbeispiel, wie man PPCO nutzen kann, um Rückmeldung zu einem Vorschlag einer Idee zu geben, findet sich am unteren Ende dieses Posts. Dort habe ich Rückmeldung zur neuen Version der Software iMindMap gegeben. Die Reaktionen der Feedback-Empfänger sind bisher immer äußerst konstruktiv und positiv aufgefallen.

Nachdem wir in den letzten Posts Denkwerkzeuge zur Ideenentwicklung kennen gelernt haben, möchte ich nun einige evaluative Werkzeuge vorstellen, deren Ziel es ist, Themen/ Vorschläge/ Ideen von verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und zu bewerten.

PMI ist ein wahrnehmungslenkendes Werkzeug entwickelt von Edward de Bono, das dem Denker hilft, eine Situation ganzheitlich zu erkunden und zu erforschen, bevor er ein Urteil fällt. PMI steht für Plus – Minus – Interessant.

PMI ist deswegen besonders wichtig, da gerade Erwachsene, besonders in westlichen Kulturen, dazu neigen, sehr schnell zu urteilen und sich auf eine Position fest zu legen. PMI hilft, das Schema Reiz – Reaktion (Vorschlag – sofortiges Urteil) zu unterbrechen und zwischen Reiz und Reaktion eine Phase des Erkundens zu schalten. In der Kreativitätsforschung spricht man hier davon das Phänomen des premature closure (das gedankliche zumachen) zu vermeiden, eines der Haupthindernisse für Kreativität. Dadurch, dass wir die Aufmerksamkeit einmal bewusst auf die Aspekte Plus – Minus – Interessant lenken, kann sich die Wahrnehmung auf ein Thema ändern und somit auch die Meinung und Reaktionen verändern. PMI kann uns besonders bei unsicheren Entscheidungssituationen helfen, oder auch als Vorstufe einer Diskussion (ähnlich wie die 6 Hüte, nur reduzierter und kürzer).

So funktioniert es:

• Nehmen Sie sich alleine oder als Gruppe ein Thema und betrachten Sie es nacheinander nach den Aspekten, Plus – Minus – Interessant
  
• Für jede Denkrichtung (P-M-I) gibt es ein Zeitlimit von z.B. 2 Minuten.
  
• Wichtig ist, dass alle zur gleichen Zeit sich mit der gleichen Richtung beschäftigen und Ihre Einfälle zum Thema bringen.
  
• Während die Gruppe in eine Richtung denkt, gibt es keine Diskussion und kein Springen zwischen den Denkrichtungen. Diese werden von einer Person schriftlich festgehalten.
  
• So werden nacheinander gemeinsam die Punkte Plus – Minus – Interessant durchgegangen.

Ergebnis eine PMI ist oft, dass eine umfassendere Sicht auf ein Thema entsteht, dass Menschen Ihre ursprüngliche Meinung verändern und dass es nun leichter fällt in einem zweiten Schritt zu reagieren.

Eingesetzt haben wir PMI auch zum Auftakt des ersten Semesters des Münchner Denkclubs, um den Interessenten einen Einstieg in das Thema Denkwerkzeuge zu vermitteln.

Brainwriting ist eine stumme Brainstormingtechnik entwickelt von Horst Geschka, bei der jeder Teilnehmer individuell Zeit hat, einige Ideen festzuhalten und auf den Gedanken anderer aufzubauen.
Der große Vorteil der Technik ist, dass alle Teilnehmer parallel arbeiten und so in kurzer Zeit eine Menge an Ideen generiert werden können.


So funktioniert es:

1. Bereiten Sie ein Brainwriting Arbeitsblatt vor. Dieses besteht aus drei Reihen mit jeweils drei Feldern für Ideen pro Reihe. Alternativ können auch drei Reihen Post-it Zettel auf ein Blatt geklebt werden.
   
2. Jede teilnehmende Person überlegt sich nun drei Ideen und schreibt diese in die erste Reihe.
   
3. Nun werden die Arbeitsblätter getauscht. Jede Person nimmt sich das Arbeitsblatt eines anderen Teilnehmers und versucht nun in der zweiten Reihe auf den Ideen, die in der ersten Reihe stehen, aufzubauen und diese zu erweitern.
   
4. Nun wird das Blatt ein zweites Mal getauscht. Jetzt wird die dritte Reihe ausgefüllt. Am Ende der Technik hat so jede Person neun Ideen auf drei unterschiedlichen Arbeitsblättern generiert.

Diese Technik eignet sich auch besonders für eher introvertierte und ruhigere Teilnehmer.

Erzwungene Verbindung ist eine Methode des lateralen Denkens. Der Begriff laterales Denken stammt von Edward de Bono und beschreibt den bewussten Spurwechsel im Denken, das Herauswerfen aus bestehenden Denkbahnen, das zu neuen Ideen führt.
Bei dieser Technik wird ein zufälliges Bild, Wort oder Objekt genutzt, um weitere Einfälle im Hinblick auf die Problemstellung zu erhalten.

Diese Technik ist deshalb notwendig und hilfreich, da das menschliche Gehirn immer versucht, Neues in bestehende Muster einzuordnen bzw. in bestehenden Mustern zu denken. Dies ist einerseits sehr sinnvoll, da wir so das Rad nicht immer neu erfinden müssen und wir so unsere Handlungsgeschwindigkeit erhöhen. Wenn es um die Ideenentwicklung geht, also darum, neue Vorgehensweisen in Hinblick auf ein Problem zu generieren, erschwert diese automatische Mustererkennung unseres Gehirns das Finden neuer Ideen.

So funktioniert es:

1. Nehmen Sie ein zufälliges Wort, Bild oder Objekt, das mit dem Problem in keinerlei Zusammenhang steht und fragen Sie: "Welche Ideen erhalte ich, dieses Problem zu lösen, wenn ich dieses Wort, Bild oder Objekt sehe?"
   
2. Erzwingen Sie eine Verbindung / einen Zusammenhang zwischen dem Bild und dem Problem, um so mehr Ideen zu generieren. Auf diese Weise führt die Technik oft zu neuen oder ungewöhnlichen Optionen.

Beispiele:
Das Problem lautet: "Wie könnte ein ungewöhnliches Weihnachtsgeschenk für meine Mutter aussehen?"

Bild 1: Das Weizenfeld.
Hier denke ich an Natur, an Freiheit an draußen sein.

Ideen, die mir beim Betrachten einfallen:

• Eine Woche Ferien auf dem Bauernhof.
  
• Eine gemeinsame Woche auf dem Jakobsweg.

Bild 2: Die Stühle
Hier denke ich an schönes Ambiente, an ein schönes Haus oder an Handwerkskunst, an zwei Leute, die sich Gegenüber sitzen.

Ideen, die mir beim Betrachten einfallen:

• Einen Polstermöbelkurs im Haus der Eigenarbeit in München.
  
• Ich bezahle einen Einrichtungsberater, der meine Mutter bei der Umgestaltung der Wohnung berät.
  
• einen Gutschein für den Astrologen.

Jeder wird andere Assoziationen haben, die obigen Beispiele zeigen, was mir spontan dazu einfällt. Die Beschäftigung mit einem Objekt, das mit dem Problem in keiner Verbindung steht führt meist zu Einfällen, an die man vorher nicht Gedacht hat. Man ist im positiven Sinne gezwungen eine Verbindung zum Problem herzustellen.

Nun kommen wir zu Denkwerkzeugen der Ideenentwicklung. Wir haben das Problem eingegrenzt, oder die richtige Herausforderung bestimmt, nun geht es darum Ideen zur Lösung des Problems zu entwickeln. Das wohl bekannteste Vorgehen dazu ist die 1953 von Alex Osborn entwickelte Gruppenmethode des Brainstorming.

Osborn definierte Brainstorming als den Versuch einer Gruppe, Lösungen auf ein spezifisches Problem zu finden, indem Ideen angehäuft werden.


So funktioniert es:

1. Das Ausgangsproblem wird für alle Teilnehmer eines Brainstorming deutlich sichtbar aufgeschrieben und vorher richtig eingegrenzt werden (siehe die vorherigen vier Posts).
   
2. Wiederholen Sie die Grundregeln für das divergierende Denken!
   
3. Setzen Sie eine Ideenquote oder eine Mindestzeit von 15 – 20 Minuten!
   
4. Schreiben (ein Brainstorming findet immer (!) schriftlich statt, es ist kein Austausch von abgehenden gedanklichen Blähungen, die sich genau so schnell wieder in Luft auflösen, wie sie gekommen sind) Sie jede Idee auf. Idealerweise, wenn es mit Papier und Stift gemacht wird, auf einen Post-it Zettel oder eine Karte und heften Sie diese für alle sichtbar auf ein Whiteboard oder Flipchart.
5. Prüfen Sie alle 10 – 15 Ideen, ob diese in die richtige Richtung in Hinblick auf das Problem führen und ändern Sie ggf. die Richtung.

Tipps:

• Machen Sie eine Aufwärmübung mit einem Spaßthema, um die Leute in die Stimmung für Brainstorming zu bekommen.
  
• Finden Sie wenn möglich eine Person, die dafür verantwortlich ist, die Zettel für alle sichtbar hinzuheften und die nicht am Brainstorming inhaltlich teilnimmt.
  
• Setzen Sie Brainstorming als Rahmen der Ideenfindung ein und arbeiten Sie mit weiteren Denkwerkzeugen (die ich noch vorstellen werde), die Sie dabei unterstützen, mehr Ideen zu produzieren.

Die Forschung hat gezeigt, dass Brainstorming weniger effektiv ist, als eine individuelle Gedankensammlung, stimmt das?
Das wird in Presseartikeln, die sich mit Kreativität und Kreativitätstechniken beschäftigen (siehe Wie man den Idee-Turbo einschaltet) aus der Financial Times Deutschland oder die Serie zu Kreativität in ZEIT Wissen) zumindest immer wieder behauptet. Ist das so?

Es gibt über 200 Forschungsartikel zur Effektivität von Brainstorming. In einigen dieser Veröffentlichungen (Ender der 1980er) wurden die Ergebnisse von Brainstormings in Gruppen mit der Anzahl der nicht redundanten Ideen von Einzelpersonen verglichen und es stellte sich in der Tat heraus, dass Einzelpersonen oft mehr Ideen zustande brachten als Gruppen. Diese Veröffentlichungen wurden danach jedoch von vielen Forschern als unzureichend kritisiert, besonders da der Einsatz von Brainstorming in den gestellten Forschungsexperimenten (es fanden keine Beobachtungen in Unternehmen statt) nicht dem Einsatz von Brainstorming in realen Situationen in Organisationen entspricht. Die Gruppen der Versuchskaninchen zeichneten sich dadurch aus, dass es Gruppen waren, die meist noch nie in dieser Konstellation zusammen gearbeitet haben, bei denen es keinen Facilitator (Prozessmoderator) gab und die Gruppen über keine Möglichkeit verfügten, die Ideen für alle sichtbar aufzuschreiben und die Teilnehmer keinerlei Training erhalten hatten. (vgl. Puccio, Murdock, Mance: Creative Leadership, Sage, 2007, S. 148f)

Weitere Forschungsarbeiten, die die Ergebnisse von Gruppen mit Facilitator und visuellen Hilfen im Vergleich zu Kontrollgruppen untersuchten, zeigten, dass unter diesen Bedingungen die geführten Brainstorminggruppen mehr Ideen produzierten, als Nominalgruppen.

Nur mit klaren Regeln funktioniert es
Meine Erfahrung als Prozessmoderator ist, dass Brainstorming in Organisationen oft nicht auf die Art ausgeführt wird, wie oben beschrieben. Es werden weder die Grundregeln für divergierendes Denken expliziert und diese auch nicht eingehalten. Dies führt dann dazu, dass nach den ersten zwei Ideen, die vorgebracht werden, schnell eine Diskussion über diese Ideen einsetzt und das Brainstorming damit gestorben ist. Wenn man also ein Werkzeug nicht fachgerecht einsetzt, ist es nicht verwunderlich, dass es nicht das angekündigte Ergebnis hervorbringt.

Mind Mapping gehört eigentlich nicht in einen Adventskalender der Denkwerkzeuge, da Mind Mapping kein Denkwerkzeug ist, in dem Sinne, wie ich Denkwerkzeuge definiere. Mind Mapping sagt dem Denker nicht, was er bedenken soll bzw. in welche Richtung er denken soll. D.h. Mind Mapping strukturiert das Denken eines Individuums oder einer Gruppe nicht! Im Gegenteil, der Nutzer eines Mind Maps gibt einem Thema eine individuelle Struktur und diese ist bei jedem Menschen anders. Mind Mapping auch keine Kreativitätstechnik (eine Untergruppe der Denkwerkzeuge) oder gar eine Technik für das Brainstorming, davon rate ich sogar explizit ab; warum das so ist, habe ich hier beschrieben.
Das Mind Mapping kein Denkwerkzeug ist, ist ein Vorteil für Mind Mapping, denn sonst wäre der Einsatz wesentlich beschränkter. Ein Denkwerkzeug ist meist für einen bestimmten Zweck entwickelt worden, z.B. lohnenswerte Ziele zu identifizieren (Wunschdenken) oder das Problem eingrenzen (Netz der Abstraktion oder Aussagenstarter). Mind Mapping ist viel breiter! Mind Mapping wird als das Schweizer Taschenmesser für das Gehirn bezeichnet, weil es wesentlich mehr kann. Mit Mind Mapping lassen sich vielfältige Informationen strukturieren und visualisieren (z.B. ganze Bücher oder Mitschriften von Vorträgen), daher ist die Anwendung keinesfalls nur auf die Ideenentwicklung beschränkt. Das Mind Mapping lediglich eine Kreativitätstechnik sei, lese ich eigentlich nur in Texten, wo man bei Lesen bereits merkt, dass die Autoren nicht mit Mind Mapping arbeiten und wirklich verstanden haben, wie die Technik funktioniert.

Warum ich Mind Mapping dennoch hier vorstelle? Weil sich die Technik sehr gut eignet, um manche Denkwerkzeuge zu visualisieren oder sogar einen ganzen Problemlöseprozess. Wie das mittels Software (in diesem Fall Mindjet MindManager) funktionieren kann, habe ich hier gezeigt. Da Menschen besonders stark auf visuelle Informationen reagieren und man durch visuelle Information Zusammenhänge ausdrücken kann, wie es mit Wörtern nur schwer möglich ist, setze ich die Technik gerne als Instrument der Visualisierung für manche Denkwerkzeuge ein.

Bild 1 stellt eine Visualisierung der des Denkwerkzeugs Hervorheben dar, welches ich gestern vorgestellt habe. Die orangen Cluster symbolisieren die mit der unstrukturierten Technik Aussagenstarter gefundenen Problemcluster, die gelben könnten nachträglich hinzugefügt worden sein.

So funktioniert es:
Mind Mapping nach Tony Buzan arbeitet nach einer Reihe einfacher Regeln, die ich in einer dreiteiligen Serie vorgestellt habe: Teil 1, Teil 2, Teil 3.

Mind Mapping Kalender
Auf imgriff habe ich vor einigen Tagen einen interessanten Post über das Chronotbook der japanischen Firma Muji gefunden. Das Chonotbook stellt eine Art visuellen Kalender zur Zeitplanung dar. Diese Vorlage ein wenig weitergesponnen und einmal herumexperimentiert, wie eine visuelle Tagesplanung in einer Kombination mit Mind Mapping aussehen könnte.
Beim Chronotebook (siehe Bild 2) gibt es jeweils für Vormittag und Nachmittag einen Zeitkreis.

Der Vorteil besteht darin, dass man die verplanten Zeitstücke sieht. In Kombination mit Mind Mapping (Bild 3) könnte man nun die Ereignisse in Form von Zweigen an den Zeitkreis dranhängen und damit nicht nur das Ereignis an sich, sondern auch die Details in Form von Unterzweigen anschließen. Mit speziellen Farbcodes und Symbolen wie bei Mind Mapping könnte man noch mehr Infos hineinpacken. Angst, dass der Kreis überfüllt wird hätte ich nicht (zumindest nicht beim Großteil der Menschen), zumindest wenn in den Kalender nur Dinge hinein kommen, die an einen spezifischen Zeitpunkt gebunden sind (wie z.B. eine Besprechung) und der Kalender nicht als Todo-Liste mit verwendet wird.