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設計思考 / Design Thinking - 2

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 02 Sep 2010 05:26:40 +0200

設計思考改造世界今天台灣終於上市了，本來筆者想要把我的讀後Poster 分享，但是因為篇數的限制，今天還是把上次未完成的『設計思考/Design Thinking』介紹完。Poster 就晚點放上來，畢竟大部份的讀者應該都還沒將今日剛上市的書啃完。

Design Thinking 可以如此神奇的橫跨個大領域，不分國籍，因為它是一個商業創新導向的方法。除了『以人為本』之外， Design Thinking 也考量了技術與市場。簡單的說， Design Thinking 的設計是以人們渴望 (Desirable)、有人願意花錢買（Viable）和技術可行（Feasible）三個重要的元素為基礎，以大幅提升設計成功的機率。以筆者的觀點來看，這是相當實際也人性化的創新方法。除了改善人類的生活外，人還是想要賺錢的，畢竟不求賺錢的慈善事業不是人人經營的起。

介紹了 Design Thinking的核心精神和執行程序後，你也許想問，是不是人人都可以成為成功的Design Thinker? 根據Tim Brown的書Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation》(中譯：設計思考改造世界 )， Design Thinker 所應具備的基本特質包括：
• 具同理心 (empathy) : 懂得用使用者的角度來看事情。
• 懂得整合性思考 (integrative thinking)：從多方面來看問題，以獲得全面性的解決方案。
• 樂觀 (optimism)：相信一定有比現狀更好的解決方式，願意投入時間精力去把這更好的方案找出來。
• 具實驗精神 (experimentalism)：願意一小步一小步往前進，追求突破。
• 具合作精神 (collaboration)：懂得三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的道理。

簡單的說，Design Thinking 是透過靈感的啓發（ Inspiration ）、點子發想（ Ideation ）、實作（ Implementation ）三階段有系統地將需求(Needs)、科技(Technology)、商業(Business)整合，以使用經驗來創造創新。如果想要對Design Thinking 有更進一步的瞭解，筆者提供一些資料如下：

A. Tim Brown 在Ted關於Design Thinking的演講：

B. Tim Brown 在哈佛商業評論(Harvard Business Review: 00178012, Jun2008, Vol. 86, Issue 6)的一篇關於Design Thinking的文章。

C. Tim 在 BusinessWeek 回答五個重要的讀者提問，現身說法談設計思考的概念。
這五個問題分別是:
1, 如何把設計思考帶入組織裡 ? 如何讓我的同事了解什麼是設計思考 ?
2, 設計思考如何打造未來的基礎建設，如何重新打造美國的競爭優勢 ?
3, 設計思考如何成為中國未來經濟成長的動力 ?
4, 如何打造新商業模式背後的研發能力 ?
5, Green Design如何幫助蕭條的經濟?

這裡就不介紹Tim Borwn 是如何回答的，有興趣的就請看該報導。也有影片：

D.Tim Borwn 的Blog: thoughts by Tim Brown

希望大家對Design Thinking 有比較多的瞭解，如果想要更深入的瞭解，實際體驗Design Thinking 是怎麼運作。Creaffective 有提供Design Thinking 的訓練課程，大家可以參考。最後，我們就看看Tim Brown 本人怎麼解釋Design Thinking吧！

"Thinking like a designer can transform the way you develop products,
services, processes, and even strategy. " — by Tim Brown

“Design thinking is an approach that uses the designer’s sensibility and methods for problem solving to meet people’s needs in a technologically feasible and commercially viable way. In other words, design thinking is human-centered innovation.” — Tim Brown

Modelle der kreativen Problemlösung – Teil 2: Design Thinking

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 31 Aug 2010 18:00:00 +0200

Das Prozessmodell des Design Thinking wurde geprägt durch die bekannte US-Firma IDEO. Seine Ursprünge hat Design Thinking also in der Denk- und Vorgehensweise von Designern, die ein Produkt oder Service entwickeln möchten, mit dem ein Problem des zukünftigen Nutzers gelöst wird.
Abbildung 1 zeigt die Schritte des Design Thinking Modells.

Wie bei anderen Modellen auch, müssen die Schritte nicht stur in dieser Reihenfolge durchgegangen werden, sondern können und müssen bei Bedarf wiederholt werden, wie in der Abbildung deutlich wird.
Was Design Thinking von anderen Modellen unterscheidet ist:

der Fokus auf einen Nutzer und der Problemlösung aus Sicht des Nutzers. Design Thinking kommt somit nicht zum Einsatz, wenn es um ein rein technisches Problem geht.
das sehr frühe Entwickeln von Prototypen.
Ein Prototyp kann hierbei eine ganz simple haptische Konstruktion oder ein Rollenspiel sein, das eine Idee greifbarer werden lässt.
der Betonung, Ideen möglichst visuell auszudrücken mit Skizzen und einfachen Zeichnungen.

Die Schritte von Design Thinking

Die einzelnen Schritte von Design Thinking bedeuten dabei folgendes.

Understand: Hier wird versucht, die Situation des Nutzers erst einmal zu verstehen, zum Beispiel auch mit Hilfe von Experteninterviews oder Aktivitätsanalysen. Die IDEO Method-Cards liefern dazu eine ganze Reihe an Möglichkeiten
Observe: Nun wird der Nutzer möglichst unauffällig beobachtet und alle Erkenntnisse festgehalten.
Point of View: Aus all den bisher gesammelten Info- und Beobachtungsschnipseln wird nun das wahrgenommene Hauptproblem des Nutzers definiert, auf das im nächsten Schritt Lösungen entwickelt werden. Ich schreibe bewusst wahrgenommenes Problem, weil es hier keine objektive Methode gibt, um dieses zu definieren.
Ideate: Es werden Ideen entwickelt, die das Nutzerproblem lösen könnten. Je mehr desto besser. Auffällig für mich war dabei, dass Design Thinking sich außerdem dem bekannten Brainstorming keiner weiteren Kreativitätstechniken bedient.
Prototype: Von den ausgewählten Top-Ideen sollen nun möglichst schnell Prototypen entwickelt werden. Dies können work-alikes und look-alikes sein, das heißt Prototypen, die das Aussehen zeigen und Prototypen, die das Funktionsprinzip verdeutlichen.
Test: Die entwickelten Lösungen werden an der Zielgruppe getestet. Je nach Rückmeldung werden die Lösungen nun verändert.

In den letzten Monaten beobachte ich einen ziemlichen Medienhype zu Design Thinking. Von Design Thinking als revolutionärer Methode wird da geschrieben. Wie alle Prozesse der kreativen Problemlösung, kann das Vorgehen an sich keine Wunder vollbringen, jedoch durch seine Struktur die Wahrscheinlichkeit auf neue und nützliche Lösungen deutlich erhöhen.

設計思考 / Design Thinking - 1

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Fri, 27 Aug 2010 18:24:27 +0200

上回我們提到了Design Thinking 。無巧不巧的，昨天我意外發現提出Design Thinking 的IDEO 的現任執行長Tim Brown 所撰寫的《Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation》 (中譯：設計思考改造世界 )，即將在9/1推出中文版。所以，不來好好介紹一下 Design Thinking 似乎說不過去。

提到 Design Thinking ，不能不提美國享譽國際的創新設計公司IDEO。IDEO保持著全球得獎最多，得獎率最高的榮譽，美國財經雜誌評選為全球十大最創新企業之一。IDEO擅長於提供創新的設計思考策略，協助客戶開發出真正的內容創新，創建品牌差異化。IDEO不只是設計傳統的外觀，其設計內容橫跨了產品、建築、展場、企業識別形象，甚至商業模型等。IDEO之所以和其它的設計公司不同，不在於設計的類型，而在於其設計的思考方法 - Design Thinking 。

IDEO創辦人之一的比爾．摩格理吉(Bill Moggridge) ，於1981年為GRiD Compass設計全球首部手提電腦，被公認為全世界第一台筆記型電腦的設計人。他說：服務，必須去設計你所擁有的，去設計你所使用的，要跳脫物體本身，去想「服務」這件事。基於這裡念，不管是牙刷、拖把、刮鬍刀、手機、滑鼠等各種不同的產品，在產品設計之前，IDEO都會在全球各地蒐集消費者的使用行為，從中找出消費者尚未被滿足的需求。再進行產品技術開發、選擇、造型設計等步驟，進而提高產品成功的機率。

美國廣播公司 ABC的Nightline節目，曾在1999年做一IDEO專題報導—『深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器』，該報導中Nightline要求IDEO組成一個團隊，要求在5天之內，重新設計消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，以展示他們的設計流程、風格與方法。這段報導完整的顯示出設計思考 Design Thinking的實際運作模式，成為介紹Design Thinking 的絕佳教材。

看完了影片，有了大致的概念，現在我們就來逐步解說什麼是設計思考及設計思考的過程。

Design Thinking 設計思考是一透過『以人為本』、以改善人類的生活為目標的設計原則來激發創新的方法。所謂『以人為本』的創新，是透過徹底的瞭解與直接置身其中的觀察來瞭解人們真正的需求與渴望、人們的喜惡，再藉由流程或軟硬體的優化，進而發展出來的創新。訴求的是創造比原有產品更能滿足需求與渴望的新點子或新產品，而非把原有的點子或產品變得更好看、更好用、更加吸引人而已。

整個過程會經歷三大階段：
• 靈感的啓發（ Inspiration ）— 經由問題、機會等情境而產生尋求解決方案的動機。
• 點子發想（ Ideation ）— 經由腦力激盪來產生點子，將點子強化獲評估並測試。
• 實作（ Implementation ）— 將產品導入市場的規劃。

這三個階段並非絕對的線性，在過程中可視需要跳回先前的階段，尤其是“靈感的啓發”和“點子發想”兩階段。一個成功的創新產品可能會經歷很多次的點子發想或問題的釐清。

圖片來源 : http://farm4.static.flickr.com/3376/3658108627_c85af59560.jpg

將上述的三大階段再細分，可將Design Thinking 分為六個步驟：
• 理解（ Understand）— 透過經驗而發展出的背景知識，為日後描述設計挑展的基礎。
• 觀察（Observe）— 設計者直接進入實際的情境、場地和使用者進行互動：問問提、請使用者描述他們使用情境、觀察使用者的使用狀況。如之前的格文中提到的，有時候使用者甚是因為習慣了而不知道他們有使用上的問題。前兩個階段，就是利用設計者的敏感度與同理心來達到『以人為本』的創新設計。
• 定義（Define）— 瞭解需求後，設計者要開始定義問題。展現的是設計者的洞察力。
• 產生點子（Ideate）¬— 腦力激盪。
• 原型製作（Prototype）— 此為Design Thikning 相當重要的一環。原型講求快速，不講求精緻，可以是素描或模型，所以材料並不講究，身邊喝完的飲料空盒即可。
• 測試（Test）— 將手邊的原型交給使用者使用，收集使用者反應回饋。如果使用者不滿意，則視回饋結果決定要回到之前的哪一個步驟。再獲得另一原型後，在拿去市場上給使用者使用。如此多次的反覆過程，會讓最終上市的產品達到滿足最多使用者需求的效果。

史丹佛大學的D.School有一圖表將這六步驟的迭帶過程表達的相當傳神。

Design Thinking有很多東西可以分享，所以筆者決定將之分為二篇幅。今天介紹了IDEO、介紹了Design Thinking的Process ，下一篇會介紹Design Thinking的Model即身為一個設計思考(Design Thinker)所需的條件。另外，筆者曾在閱讀Tim Brown的《Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation》後，製作了一張Poster,也會在下星期一併分享。

Trendforum 2010 in der BMW World in München

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 26 Aug 2010 09:14:36 +0200

Am 23. und 24. November findet das trendforum 2010, ein Business-Symposium für Trendforschung, Innovationsmanagement & Trendmarketing, in der BMW Welt München statt.
Auf dem trendforum 2010 können Sie Zukunftsforscher, Trendexperten und Innovatoren treffen und sich mit Ihnen austauschen. Auch creaffective ist mit im Programm!
Tag 1 beschäftigt schwerpunktmäßg mit neuen Trends und Zukunftsforschung. Am zweiten Tag dreht sich alles um Innovation und Möglichkeiten, die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken.

Parallel Forum: Das Mindset von Innovatoren

Ich werde am zweiten Tag mit ein Parallel Forum "Das Mindset von Innovatoren" gestalten. Auf diesem Blog betone ich immer wieder, das systematische Prozesse der Kreativität und des Innovationsmanagements wichtig sind, um zu mehr Innovation zu gelangen. Diese werden allerdings erst richtig wirksam, wenn Menschen die Grundlagen des systematischen kreativen Denkens in Ihr Denken und Handeln übernommen haben und damit ein Mindset von Innovatoren entwickelt haben.
In meinem 45 minütigen interaktiven Forum werde ich zeigen, welche Denk- und Verhaltensweisen innovativer Denker auszeichnen und wie Sie diese trainieren und gezielt verbessern können.

Vergünstigter Eintritt für creaffective Teilnehmer

Ich freue mich Sie auf dem Trendforum wieder zu sehen oder kennen zu lernen. Als Partner des Trendforums kann ich Teilnehmern, die über creaffective kommen eine Vergünstigung des Teilnahmebeitrags anbieten. Melden Sie sich bei mir!

Modelle der kreativen Problemlösung – Teil 1

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 23 Aug 2010 15:13:00 +0200

Design Thinking, TRIZ, Creative Problem Solving, das Aachener W-Modell der technischen Produktentwicklung, das Münchner V-Modell der technischen Produktentwicklung und so weiter. All diese Namen sind Bezeichnungen für Prozessmodelle der systematischen kreativen Problemlösung. Von machen haben Sie vielleicht schön gehört. Besonders Design Thinking erfährt ja im Moment einen kleinen Medien-Hype als revolutionäre Methode. "Alle Modelle sind falsch, manche sind allerdings hilfreich".

In dieser Serie möchte ich zeigen, dass

die Modelle trotz unterschiedlicher Bezeichnungen und unterschiedlicher Sprache in ihren Grundzügen sehr ähnlich und kombinierbar sind.
es vor allem wichtig ist, überhaupt mit einem Modell zu arbeiten und dass der Einsatz eines Modelles die Chance erhöht zu Innovation zu gelangen! (Falls Sie sich bisher gefragt haben, warum Sie sich mit solchen Modellen beschäftigen sollten.)

Einsatz bei Problemen, die neue Ideen und Lösungen erfordern

In Erstgesprächen von creaffective mit Kunden aus der Industrie geht das Gespräch früher oder später auch auf die Themen Six Sigma oder Kepner-Tregoe. Auch hierbei handelt es sich um Vorgehensmodelle, die allerdings eher aus dem Qualitätsmanagement kommen. Die im ersten Abschnitt genannten Modelle der kreativen Problemlösung haben gemeinsam, dass sie bei sogenannten offenen Problemen zum Einsatz kommen (siehe Abbildung 1, obere Zeile). Das bedeutet, dass die Lösung zu einem Problem noch nicht bekannt ist und dass neue Lösungen gesucht werden.

Abbildung 1: Eine Typologisierung von Problemarten

Modelle wie Six Sigma und Kepner-Tregoe beschäftigen sich mit der unten Zeile von Abbildung 1 mit geschlossenen Problemen. Wenn erst einmal herausgefunden wurde, was eigentlich genau das Problem ist, dann ist die Lösung relativ offensichtlich, wie bei einem Reparatur oder Wartungsprozess. Bei offenen Problemen jedoch, ist die Problemdefinition lediglich der erste Aspekt.
Wenn in der Produktion das Band still steht, weil eine Maschine ausgefallen ist, dann geht es darum das Problem und den Grund für das Problem zu finden, sobald sie es haben, ist relativ klar, was zu tun ist.
Wenn Sie eine neue Generation Ihres Produktes für eine neue Zielgruppe entwickeln möchten, dann ist weder klar, was genau das Problem ist, noch wie Lösungen dafür aussehen.

Gemeinsamkeiten von Modellen der kreativen Problemlösung

Bei meinem Besuch im Danish Design Center in Kopenhagen vor Kurzem beschäftigte sich ein Teil der Ausstellung mit dem Designprozess.

Dieser wird nach den Machern der Ausstellung in drei große Blöcke eingeteilt:

Untersuchung / Forschung (Research)
Konzeptentwicklung (Concept Development)
Umsetzung (Implementation)

Mit jedem Block wird die Vorgehensweise dabei geradliniger und fokussierter, wie Abbildungen 2 – 4 verdeutlichen. Am Anfang ist noch alles unklar und es werden alle Infoschnipsel zusammengetragen, um die Herausforderung dann einzugrenzen (Abbildung 2). Dann werden Lösungen entwickelt, diesmal allerdings schon auf zuvor eingegrenzte und definierte Fragen (Abbildung 3). Schließlich werden die zu Lösungen / Konzepten verdichteten und bewerteten Ideen zur Umsetzung getrieben (Abbildung 4).
Diese grundlegende Unterteilung in drei Blöcke findet sich (oder lässt sich finden) bei allem der genannten Prozessmodellen der kreativen Problemlösung wieder.

Abbildung 2: Untersuchung

Abbildung 3: Konzeptentwicklung

Abbildung 4: Umsetzung

In den kommenden Beiträgen dieser Serie schaue ich mir jeweils kurz (versprochen ) folgende drei Modelle an: Design Thinking, Creative Problem Solving, TRIZ.

創意，讓生活更美好

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 19 Aug 2010 15:21:22 +0200

筆者在美國進修的科目是Creativity Studies，常遇到有人問說什麼是創意。為什麼要好端端的正常日子不過，要去學創意。來到美國念創意後，發現系上和我一樣辭了工作，揮別原來的日子來學創意的人還不少。拿了相同的問題問他們，每個人的原因各有不同，但有一點卻是相同的：我們都深信創意可以讓生活更有趣，可以讓世界更美好。依照筆者老媽常說的話，『我們都是自以為是聖人，可以靠一己的力量改變世界的傻子』。關於一個人的力量能不能改變世界，在筆者每週參加的討論會裡曾有激烈的爭辯。不過，今天筆者想要分享一個創新產品來說明為什麼我深信創意可以讓生活更有趣、更美好。

這是筆者去年看到的創新產品，第一眼看到時就覺得這設計真是深得我心。相信很多對體重斤斤計較的女生都和筆者一樣，每次大解放後，都有一會兒不想進食的感受，為得就是體驗那短暫的輕盈。

這款由設計師Haikun Deng設計，名為Fat Before a Visit to the Loo, Skinny After 的馬桶座墊是專門設計給時時在監控體重，期待看到體重計上數字減少而感到滿足與愉悅的女人。此馬桶座墊內建的電子秤讓使用者如廁的當下，隨著噗通一聲，可以立即顯示少了一兩磅後的數字，給予平常在健身房跑個一小時也不見得看得到的奇蹟，讓平凡的如廁經驗立即提升到愉快的境界，是每天都期待的Happy Hour。

連如廁都能變得如此有趣，創意能讓生活更有趣的理論自是無須多加解釋。

(照片出處：Fat Before a Visit to the Loo, Skinny After)

另一個筆者常遇到的問題就是，一般人一聽到創意的直覺反應就是藝術或是設計。創意本身是一門藝術，但不限於畫畫、音樂或是雕刻等。至於設計，可說是對也不對，如果你指的是外觀上的設計，就太狹隘。如果你指的設計概括了使用者行為、需求及偏好的設計、功能的設計、加上科技的可行性及商業的可行等的考量，那麼這就是創意。因為設計經過這樣整合式的思考，才能符合人們的需求、想望，進而為企業創造價值，也是我們以前提過的創新。事實上美國著名的IDEO主張的Design Thinking 就是這樣的概念，我們會在以後的格文中介紹。

至於什麼是使用者行為、需求及偏好的設計呢？事實上，很多人都不清楚他們的需求或是因為習慣了而忽略他們有這樣的需求。以前面介紹的馬桶坐墊為例，有多少人有著如廁後蹬到體重計上渴望著看到體重減輕的行為，又有多少人會想到把體重計放到坐墊上呢？他們都有這需求及偏好，卻因為習慣了如廁後再站到體重計上的模式，不認為那是個問題，或是以為把體重計搬到了廁所裡就已經是最佳的解決方案，疏不知還有許許多多的創意及創新可能提供更好的方式，甚至會帶來龐大的商機。

有鑒於此，Creaffective在提供創新workshop/ 創意思路導引前，一定會與議題負責人進行先前會談。除了作為評量下一階段進行方式的資訊外，還有一個重要目的就是協助瞭解真正的需求。甚至會將一個需求句不停的換句話說，直到客戶覺得「對！這就是我想要的」。人人都說會「我希望。。。」、「如果。。。就太好了」，但是真的要能說到心坎裡，正確表達卻不是那麼容易。需求設計就是確保之後的創意發想成果能真正的搔到癢處，不癢了，生活就更美好了。

Die Zukunft der Designer

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 16 Aug 2010 09:13:00 +0200

Letzte Woche hatte ich die Chance das Dänische Design Center in Kopenhagen und die Ausstellung Design Forecast zu besuchen, die sich mit der zukünftigen Rolle von Designern und natürlich Design in den nächsten 10 Jahren beschäftigt.

Nach den für die Ausstellung befragten Designern und Wissenschaftlern vollzieht sich seit den letzten Jahren ein Wandel in der Arbeit von Designern und in den Erwartungen an Designer: Statt nur schön anzusehende Produkte zu entwerfen werden Designer in Zukunft immer mehr daran gemessen werden, ob ihre "Produkte" auch nützlich sind.

Eine Reihe weiterer Trends sind nach der Ausstellung sichtbar:

Nutzer als Designer
Bereits erkennbar als „mass customization“ wird der Nutzer in Zukunft immer größeren Einfluss auf den Entstehungsprozess des von ihm gekauften Produktes haben, moderne Technik macht es möglich. So können Nutzer bereits heute Ihre Schuhe und Autos sehr individuell konfigurieren.
Erhöhter Einsatz von Technologie
Durch Computersimulationen oder rapid prototyping kann die Zeit bei der Entwicklung von Produkten gespart werden, da Prototypen noch schneller sichtbar werden. Damit kann die Technik auch helfen, Risiken zu minimieren, da man viele Probleme bereits in der Simulation sehen kann.
Einsatz neuer Materialien
von Produktdesignern wird immer mehr gefordert, auch den Prozess der Produktherstellung und des Produktrecyclings in den Fokus Ihrer Arbeit zu nehmen. Ziel sollte sein, ein Produkt so zu gestalten, dass nur wenige umweltschädliche Materialien zum Einsatz kommen und das Produkt so gestaltet ist, dass eine einfache Zerlegung und Wiederverwertung des Materialien möglich wird. Diese Möglichkeiten müssen im Produktdesign bereits bedacht werden. Cradle-to-Cradle heißt das gleichnamige Buch und das Prinzip das dahinter steht.
Natur als Inspirationsquelle
Unter dem Begriff Bionik oder Biomimikry wird das Imitieren der Natur bezeichnet bei der Lösung von technischen Problemen. Was bisher vor allem oberflächlich am Äußeren von Pflanzen und Tieren orientiert war wird durch den Einsatz von moderner Technik immer tiefgehender werden. So ist es möglich, sich die Funktionsweise von Pflanzen und Tieren im Detail anzusehen und davon Lösungen für die Produktentwicklung und das Produktdesign abzuleiten.
Fokus auf social und care
Auch diese Trends sind in den letzten Jahren zu beobachten. In den entwickelten Industrieländern wird der Anteil der älteren Menschen in der Gesellschaft immer stärker zunehmen. Dies muss sich auch im Produktdesign stärker widerspiegeln. Stichwort "care".
In der dritten Welt sind immer noch viele existenzielle Lebensgrundlagen, wie sauberes Wasser nicht geschaffen. Designer versuchen hier günstige Möglichkeiten zu schaffen, die diese Probleme adressieren und für die Menschen dort erschwinglich sind. Stichwort "social".

Die zweite große Veränderung ist das Aktivitätsgebiet von Designern. Statt lediglich Produkte zu entwerfen werden Designer auch immer mehr andere Dinge entwickeln, wie zum Beispiel Dienstleistungen und Konzepte.
Dies hängt nach den interviewten Personen auch mit der Vorgehensweise von Designern zusammen. Diese zeichne sich vor allem dadurch aus, zuerst einmal das richtige Problem aus Sicht des Nutzers zu identifizieren, bevor es darum gehe Lösungen zu entwickeln. Dieses Vorgehen ist ein Grundcharakteristikum von systematischen Prozessen der kreativen Problemlösung, wie ich es hier auf dem Blog bereits vorgestellt habe. Das Besondere bei den Designern, ist dass immer versucht wird, das richtige Problem aus der Perspektive des Nutzers zu definieren.

Die Frage, die sich mir stellt, ist ob wirklich die jetzigen Designer in immer mehr Gebieten tätig werden, oder ob einfach mehr Menschen zu Designern werden.
Definiert man Designer durch ihre Vorgehensweise, dann lassen sich Menschen, die diese Denkweise anwenden als Designer bezeichnen. Dadurch lässt sich auch das Einsatzgebiet von Designern erweitern bzw. viele Menschen werden nach dieser neuen Definition zu Designern. Jeder Mensch, der auf Probleme / Fragestellungen, die neue Lösungen erfordern mit der Vorgehensweise von Designern herangeht kann als Designer bezeichnet werden.
Auch das als "revolutionäre Vorgehensweise" bezeichnete Design Thinking ist dabei nichts Neues, sondern eine generische systematische Vorgehensweise Probleme zu lösen, wie sie auch in den creaffective Innovationsworkshops zum Einsatz kommt. Mit Design Thinking und anderen Prozessmodellen der systematischen kreativen Problemlösung werde ich mich im nächsten Artikel beschäftigen.

創意與創新

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 12 Aug 2010 16:17:34 +0200

創意(Creativity)和創新(Innovation)兩個詞經常結伴出現，也時常被混淆，甚至很多人以為創意和創新是同義詞。其實，創意和創新是不一樣的。

創意是以具有想像力與原創性的新點子，新表現形式，新方法或新的解釋，尋求在原有的想法，規則，樣式或關係中獲得突破的能力。創意主要是獲得新穎點子的階段，著重的是你的想像力。

創新則是將創意發展成商業應用的過程，是執行創意並從中獲利的能力。創新是尋找市場需求並將創意實現的階段，著重的是你的判斷與執行力。

大前研一有本書「思考的技術」，提供了讓點子源源不絕的技巧，但是並未提及如何將點子變成商業機會，因為這裡他是在講創意。相對的，在之後的另一本書「創新者的思考」他才提到如何在龐大的市場機會中將創意與生意結合，進而獲利。所以說，光有創意還不夠，還要有創新的能力。

創意和創新也許不同，卻同等重要。Creaffective 所提供的「有系統地產生想法 & 用革新的方式解決問題」，強調的就是創意與創新的結合，達成創造價值的目標。

Potenziale versus Probleme und die Folgen für Innovation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 11 Aug 2010 20:38:39 +0200

Eine wichtige Verhaltensweise von innovativen Menschen ist die Art und Weise, wie sie an neue Ideen und Vorschläge herangehen.
Viele Menschen begegnen neuen und ungewöhnlichen Ideen erst einmal mit einer gewissen Skepsis. Dies ist durchaus normal wie ich in meinem Artikel "Das Gehirn versucht Innovation zu vermeiden" beschrieben habe.
Diese Skepsis äußert sich meistens so, dass wir suchen, wo das Problem ist mit der neue Idee, warum es nicht klappen könnte. Wir fahren unsere feinen Riecher aus, warum es Mist sein könnte. Meine amerikanischen Partner von New & Improved bezeichnen dies auch als den "Crap Detector" (Bild 1).

(Abbildung mit Genehmigung von New & Improved)

Um Innovation zu ermöglichen muss jeder Einzelne die Fertigkeit und die Einstellung entwickeln, das Potenzial in neuen Ideen zu suchen (Bild 2). Jede Idee und besonders neue Ideen sind noch nicht perfekt. Jede Idee wird "Probleme" haben. Diese können und müssen in weiteren Schritten adressiert werden. Wichtig für Innovation ist, unsere Wahrnehmung nicht auf die Probleme zu verengen, dadurch lässt sich jede Idee madig reden und das zarte Pflänzchen zerstören, bevor es eine Chance hatte sich zu entfalten.

Theresa Amabile hat in Ihren empirischen Studien sogar heraus arbeiten können, dass die Unternehmen die als Potenzialsucher agieren kontinuierlich höhere Gewinne einfahren als die Problemsucher. Es lohnt sich!

Eine Web 2.0-Strategie für das Personalmarketing der Allianz entwickeln

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 06 Aug 2010 20:00:00 +0200

So oft kommt es leider nicht vor, dass ich mehr über die Inhalte eines creaffective Innovationsworkshop berichten darf. Umso mehr freut es mich, dass ich nun Einblicke in einen zweitägigen Innovationsworkshop geben kann, den ich letzte Woche moderiert habe.
Web 2.0 und Social Media sind zwei Schlagwörter, die seit einiger Zeit in zahlreichen Artikeln und Veröffentlichungen aufgegriffen werden und auch bei traditionellen Unternehmen eine immer größere Rolle spielen. Zwei Kernelemente von Social Media und Web 2.0 sind:

Kommunikation im Internet geschieht wechselseitig (der Leser kann mit dem Autor in Kontakt treten und ist nicht nur passiver Rezipient)
Inhalte werden durch Benutzer einer Seite miterstellt
Diverse Möglichkeiten existieren, zueinander in Beziehung zu treten, z.B. über soziale Netzwerke wie Facebook und Xing

Fakt ist, dass Social Media besonders für die Generation der unter 30-Jährigen ein fester Bestandteil des Alltags sowie des Kommunikations- und Informationsverhaltens geworden ist und künftig weiter an Bedeutung gewinnen wird.
Diese Tatsache stellt Unternehmen und besonders Großunternehmen aus traditionellen Branchen vor die herausfordernde Frage, wie sie vor allem mit den jüngeren Zielgruppen kommunizieren wollen. In unserem Fallbeispiel sucht das Personalmarketing der Allianz Antworten auf diese Frage, Aufgabe des Personalmarketings ist, den Arbeitgeber Allianz bei der Zielgruppe der Studierenden und Hochschulabsolventen bekannt zu machen und in einem weiteren Schritt Menschen als Mitarbeiter für die Allianz zu gewinnen.
Auch wenn viele dies bei einem Versicherungsunternehmen vielleicht nicht vermuten: Das Personalmarketing der Allianz ist bereits sehr aktiv im Social Web und bündelt seine Aktivitäten unter anderem auf einer gut besuchten Allianz Facebook Seite.

Auf dem Weg zu einer Web 2.0-Strategie

Die meisten Unternehmen haben noch keine oder wenig Erfahrungen mit Web 2.0 und dessen Nutzung für die Kundenkommunikation, daher sind die ersten Bemühungen häufig relativ hemdsärmelig: Erst einmal machen und dann sehen, was passiert.
Ziel des Innovationsworkshops letzte Woche mit der Allianz war es, die bisherigen und künftigen Aktivitäten in einer durchdachten Web 2.0-Strategie zu verankern. Dabei gibt es kein Patentrezept oder allgemeingültiges Vorgehen. Das war unter anderem auch Auslöser für diesen Innovationsworkshop: Vor dem Hintergrund der individuellen Gegebenheiten bei der Allianz mussten aufeinander abgestimmte, zur Allianz passende Lösungen entwickelt werden.

Von der richtigen Frage zu neuen Lösungen

Im Firmenhistorischen Archiv der Allianz in München trafen sich neben Ralf Hilscher und Dominik Hahn des Allianz Personalmarketings zehn Studierende unterschiedlicher Studienrichtungen und unterschiedlichen Studienfortschritts. Alle waren Stipendiaten des Karrierenetzwerks (e-fellows.net) und damit Teil der Allianz Zielgruppe. Die meisten hatten bereits Vorerfahrungen mit Web 2.0-Projekten.
Fünf Wochen vor dem Workshop fand ein ausführliches Vorgespräch zwischen den beiden Auftraggebern und mir statt, um die Herausforderungen vorab einzugrenzen und abzuleiten, was die Allianz bis zum Workshop noch vorbereiten musste. Basierend auf diesem Vorgespräch konnte ich den Workshop entwickeln und vorbereiten.
In dem Workshop selbst hat die Gruppe nach der Fakten- und Hintergrunddatensammlung einige Zeit darauf verwendet, zunächst die genaue Fragestellung zu formulieren. Mithilfe von Kreativitätstechniken wird hierbei herausgearbeitet, wie die vielen möglichen Herausforderungen bei einer Web 2.0-Strategie zusammenhängen, welche weiteren Perspektiven denkbar sind und welche Fragen in welcher Reihenfolge bearbeitet werden müssen. Auch hier war für mich wieder sehr interessant zu sehen, wie am Ende eine zentrale Fragestellung herausgearbeitet wurde, die vorher in dieser Form noch bei keinem der Workshopteilnehmer auf dem Radar war. Diese stellte sich aber nun als besonders wichtig für die Allianz heraus. Am Ende dieses Abschnitts waren drei weitere spezifische Fragen formuliert worden, die nacheinander im Workshop bearbeitet wurden (siehe Bild 2).
Der nächste Schritt war, was die meisten Menschen wohl mit einem Innovationsworkshop assoziieren: Ideen zur Beantwortung der Fragen mussten entwickelt werden. Die Energie und der Ideenreichtum der Gruppe war klasse: In nur 30 Minuten entwickelten die 12 Teilnehmer über 200 Ideen allein auf eine Frage. Nach einer ersten Bewertung blieben davon noch knapp 40 übrig (siehe Bild 1). Zwei Ideen, die aus Sicht der Auftraggeber noch mehr Hirnschmalz vertragen konnten, haben die Teilnehmer dann in Kleingruppen vertieft und detailliert.
Am Ende erstellten die Mitarbeiter des Personalmarketings der Allianz einen genauen Handlungsplan, in dem die weiteren Schritte der Umsetzung festgehalten wurden.

Das Ergebnis: Eine konkrete Richtung und noch mehr Arbeit

Ergebnis des Workshops für die Allianz war eine Liste von möglichen Kriterien, anhand derer der Erfolg der Web 2.0-Aktivitäten gemessen werden kann, sowie eine Liste von Maßnahmen für einen zentralen Strategiebaustein. Für die Allianz geht es damit erst richtig los, die Ergebnisse müssen nun priorisiert und umgesetzt werden.
Eins war der Allianz vor dem Workshop bereits klar, wurde jedoch während des Workshops noch einmal deutlich: Eine erfolgreiche Web 2.0-Strategie ist mehr, als ab und zu eine Mitteilung auf einer Facebook-Seite zu schreiben!

Erfolgsfaktoren eines Innovationsworkshops

Was mich als Moderator dieses Innovationsworkshops beeindruckt hat, war das Engagement und die Energie aller Teilnehmer. Ich musste nur wenig Zeit darauf verwenden, eine kreative Atmosphäre herzustellen, diese entstand fast von alleine.
Neben der Kreativität war aus meiner Sicht vor allem wichtig, dass die beiden Allianzer offen und ehrlich sämtliche Fakten auf den Tisch zu brachten. Denn nur so kommen die relevanten Punkte zutage und können Fragestellungen entwickelt werden, die zu innovativen Lösungen führen.

Veränderungen bei creaffective

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 04 Aug 2010 22:47:16 +0200

creaffective hilft Unternehmen innovative Lösungen zu entwickeln und ihre Innovationskraft zu stärken. Das bedeutet meist immer auch Neuerungen und Veränderungen. Nun trifft es auch creaffective.
Bisher war creaffective eine Ein-Mann-Show mit Unterstützung von diversen virtuellen Assistenten für organisatorische Arbeiten. Die Qualität der Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops hat sich zum Glück herumgesprochen, so dass mehr Anfragen und Aufträge kommen als eine Person alleine schaffen kann.
In Asien habe ich mit der Kombination aus fließenden Mandarin Kenntnissen und der Tätigkeit als Innovationscoach ein gutes Differenzierungsmerkmal.

Nun wird Dao-Wen Chang das creaffective Team verstärken beziehungsweise, es zu einem Team machen. Dao-Wen hat ebenfalls ein Master Studium sowie eine Ausbildung als Facilitator am International Center for Studies in Creativity in den USA abgeschlossen und bereits bei ihrem früheren Arbeitgeber Chunghwa Telekom in Taiwan moderiert und trainiert. Dao-Wen wird in Zukunft creaffective noch stärker bei lokalen Firmen im chinesischen Sprachraum bekannt machen. Dadurch das wir nun zu zweit sind können wir natürlich besonders in Asien mit größere Projekte stemmen.

Blog nun zweisprachig

Auch für das Weblog wird es Veränderungen geben. Ab nächster Woche wird Dao-Wen regelmäßig Beiträge in Mandarin Chinesisch beisteuern.
Um die deutschen und chinesischen Leser nicht jeweils mit einer nicht verständlichen Sprache zu nerven, wird es nun zwei Kategorien geben: Chinese und Deutsch

Alle Leser mit RSS-Readern, die chinesische Artikel ausblenden möchten, können ab jetzt diesen Pfad zum Abonnement verwenden: http://www.creaffective.de/blog/feeds/categories/8-Deutsch.rss

Alle Leser die direkt über die Blogoberfläche lesen, können die entsprechende Kategorie am rechten Seitenrand einstellen.

Das Fahrrad der Zukunft – mit der richtigen Frage zu Innovation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 29 Jul 2010 15:00:31 +0200

Zwei Beispiele aus den letzten zwei Wochen haben wieder einmal gezeigt, dass Innovation mit der richtigen Fragestellung anfängt.

Bosch und Klappfahrräder

Letzte Woche war ich eine Woche in Shanghai um für meinen Kunden Bosch in einem Multiplikatorentraining eine Gruppe von Moderatoren für Innovationsworkshops auszubilden.
Dabei arbeiten wir mit realen Fragestellungen der Teilnehmer, um einen einen Innovationsprozess zu üben. Bosch stellt zwar keine Fahrräder her, aber einer der Teilnehmer hat sich entschieden, an einem Konzept für portable Fahrräder zu arbeiten. Ziel war es ein Fahrradkonzepte zu entwickeln, die es Stadtmenschen in Asien ermöglichen, ihr Rad immer bei sich zu haben.
Das war das Ziel, aber nicht die Frage auf die wir Ideen entwickelt haben. Die Frage haben wir langsam mit Hilfe von Kreativitätstechniken herausgearbeitet. Dazu haben wir ein Netz der Abstraktion erstellt, um neue Frageperspektiven zu gewinnen.
Die Frage auf die wir dann Ideen generiert haben lautete: „Wie könnte ich eine komfortable
Art finden, das Fahrrad zu tragen?“ Nach Wahrnehmung der Gruppe sind auch die kleinen und leichten Klappräder unpraktisch zu transportieren. Daher war der Haupthebel zu überlegen, wie man ein solches Rad möglichst komfortabel transportieren konnte.
Die darauf entwickelten Ideen waren beeindruckend!

Eine Web 2.0 Strategie für das Personalmarketing der Allianz

Die letzten beiden Tage habe ich einen Innovationsworkshop für das Personalmarketing der Allianz moderiert, in dem sich eine Gruppe von Unternehmensvertretern und Stipendiaten von e-fellows.net Gedanken über eine zur Allianz passende Social Media Strategie machten. Auch hier hat sich gezeigt, dass eine kreative Formulierung der Fragestellung innovative Lösungen ermöglicht.
Zu diesem Workshop werde ich in den nächsten Tagen mehr veröffentlichen.

Einsatzbeispiel gesucht Mind Mapping und Wissensmanagement

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 23 Jul 2010 15:56:12 +0200

Im letzten Artikel habe ich auf die anstehende Veröffentlichung meines Buches "Mind Mapping für Dummies" hingewiesen. Darin wird auch ein Kapitel über Wissensmanagement mit Mind Mapping enthalten, in dem ich erkläre, wie Mind Maps für das persönliche und betriebliche Wissensmanagement eingesetzt werden können.
Ein Beispiel ist auch das Forschungsinformationssystem FIS, über das ich bereits hier berichtet habe.
Ich würde gerne noch weitere Fallbeispiele schildern und einige Mind Maps zeigen. Deswegen starte ich hier nun diesen Aufruf. Falls Sie persönlich oder Ihr Unternehmen Mind Mapping für das Wissensmanagement einsetzen und Interesse haben, als Fallbeispiel in meinem Buch zu erscheinen, melden Sie sich bitte bei mir: rustler(at)creaffective(dot).de
Vielen Dank!

Mind Mapping für Dummies

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 18 Jul 2010 05:50:00 +0200

Der Schwerpunkt meiner Arbeit ist der Fokus auf Kreativität und Innovation für die Geschäftswelt. Mit Innovationsworkshops und Kreativitätstrainings unterstütze ich Firmen, Ihre Innovationskraft zu stärken. Leser des creaffective Blogs und Besucher der creaffective Website werden aber auch schnell merken, dass sich dort viele Inhalte zu Mind Mapping finden.
Dies liegt in der creaffective Historie begründet. Ich arbeite seit vielen Jahren mit Mind Mapping, bin zertifizierter Mind Mapping Trainer und habe früher einmal mit Mind Mapping Trainings begonnen. Kürzlich habe ich einen Mind Mapping Onlinekurs veröffentlicht, um Mind Mapping möglichst vielen Menschen auf einfache Weise zugänglich zu machen. Nun hat Anfang dieses Jahres der Wiley-Verlag angefragt, ob ich nicht bereit wäre, einen Band über Mind Mapping für die bekannte "für dummies"-Reihe beizusteuern. Ja, bin ich.
Die Inhalte sind zum Großteil bereits erstellt, auch ein Cover gibt es schon. Das Buch wird Anfang 2011 erscheinen.

Folgende Inhalte sind unter anderem geplant

Informationen visualisieren, wie und warum
Mind Maps richtig erstellen
Mind Mapping zum Organisieren und Strukturieren
Textarbeit mit Mind Mapping
Mitschriften bei Reden, Vorträgen und Besprechungen
Überblick über Mind Mapping Software und Vergleich existierender Mind Mapping Programme
Einführung in die Software MindManager und iMindMap

Im Abschnitt fortgeschrittene Strategien für Mind Mapping wird es gehen um

Mind Mapping Lesetechniken
Lernen und Prüfungsvorbereitung mit Mind Mapping
Projektmanagement mit Mind Mapping
Wissensmanagement mit Mind Mapping
Mind Mapping im Kreativprozess (hier ist die größte Verbindung zu meinem jetzigen Schwerpunkt Kreativität und Innovation).

Für die fortgeschrittenen Strategien werde ich in den nächsten Tagen auch noch einmal nach Beispielen von anderen Anwendern suchen, die neben meinen eigenen Anwendungen möglicherweise im Buch vorgestellt werden.

Kunst und Innovation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 12 Jul 2010 16:22:00 +0200

Ende April einen Tag bevor der europäische Luftraum wegen der Aschewolke gesperrt wurde war ich am New Yorker Flughafen, um einen Flieger nach Frankfurt zu erwischen. Wegen der Aschewolke würde der Flug mit sechs Stunden Verspätung abheben. Hinter mir in der Reihe stand ein – wie ich kurz danach herausfinden sollte – Professor der Frankfurter Kunstakademie, der die Hälfte des Jahre in New York und die andere Hälfte in Frankfurt lebte. Kurz darauf gingen wir zum Abendessen am Flughafen und ich fragte den Experten nach einer Definition von Kunst.
Zu meinem Erstaunen hatte er keine für mich, Kunst ließe sich nicht so einfach definieren genauso wie es sich nicht so einfach bewerten ließe.
Obwohl ich es bis heute nicht genau weiß, was Kunst eigentlich ist, bin ich mir ziemlich sicher, dass Kunst im Zusammenhang mit Kreativität steht.

Kreativität definiere ich als etwas "Neues, das Nutzen bringt". Für wen und für wie viele Menschen dieses Neue nützlich sein muss, darüber debattieren die Kreativitätsforscher seit langem.

Auch Innovation steht in Zusammenhang mit Kreativität. Innovation definiere ich als "die Einführung eines kreativen Ergebnisses in einen Markt".
Gibt es eine Gemeinsamkeit zwischen Kunst und Innovation?

Originalität als gemeinsamer Bestandteil von Kunst und Innovation

Weiter geholfen hat mir hier Richard Sennett mit seinem Buch "The Craftsman". Er beschäftigte sich mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Handwerk und Kunst. Ein Unterschied zwischen den beiden ist bei oft gleicher Tätigkeit die Betonung der Originalität und der Fokus auf die Künstlerperson in der Kunst im Gegensatz zum Handwerk. Sennett definiert Originalität als "ein etwas wo zuvor nichts war."

Ist das Kunst oder kann das weg? – Unterschiedliche Bewertungskriterien

Die Originalität spielt auch in der Innovation eine große Rolle. Im Gegensatz zur Kunst ist Innovation heute fast nur in einem Team zu schaffen. Neben der Originalität muss jedoch auch das Kriterium der Effektivität erfüllt sein. Hierzu habe ich mir in einem Artikel zum Unterschied zwischen Kreativität und Innovation bereits Gedanken gemacht und dazu auch eine Matrix entworfen, die bei der Unterscheidung hilfreich sein kann.

Das Kriterium der Effektivität und damit der Frage, wie viel Nutzen ein originelles Produkt für einen Markt stiftet ist das Hauptbewertungskriterium für Innovation.
Eine Aussage a la "du verstehst mich halt nicht", wie sie laut Sennett von vielen Künstlern geäußert wird, hat bei der Bewertung von Innovation keinerlei Gültigkeit.
Die Herangehensweise und die Einstellung von Künstlern und zum Beispiel Ingenieuren, die an einem neuen technischen Produkt arbeiten, können durchaus ähnlich sein, in der Hinsicht, dass beide einen kreativen Prozess einsetzen. "Die Grenzen zwischen Kunst und dem Ingenieurwesen existieren nur in unserem Kopf", wie dieses Video schön zeigt.

Innovation als ein kreativer Prozess mit Beschränkungen

Der Forscher Dean Simonton beschäftigte sich lange mit wissenschaftlicher Kreativität und verglich diese mit künstlerischer Kreativität. Die künstlerische Kreativität nutzt möglicherweise einen ähnlichen Prozess der Erschaffung und Auswahl von Ideen, wie die wissenschaftliche Kreativität. Die wissenschaftliche Kreativität ist jedoch vielen Beschränkungen (zum Beispiel Naturgesetze) unterworfen wie die künstlerische Kreativität. Diese Beschränkungen müssen berücksichtigt werden, um zu einem Ergebnis zu kommen, dass neu und nützlich ist.

Die Einstellung von Innovatoren

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 06 Jul 2010 17:59:37 +0200

Am 30 Juni gab es im Handelsblatt einen ökonomischen Gastkommentar von Sebastian Turner mit Titel "einen Vorsprung erzielt nur, wer sich infrage stellt“. Darin argumentiert Turner, dass "Erfolg
und Misserfolg [von Innovation] nicht am Geld [hängen], sondern am Geist: an der Fähigkeit und Bereitschaft, Innovation zu erkennen, wertzuschätzen und erfolgreich zu verwirklichen."
Innovation wird neben seiner inflationären Verwendung vor allem mit großen Summen in Forschungs- und Entwicklungsprojekte assoziiert. Diese Aspekte spielen sicherlich auch eine Rolle. Turner weist in seinem Artikel darauf hin, dass Innovation zunächst auf einem viel grundlegenderen Level beginnt: Mit der Geisteshaltung oder Einstellung von jedem Einzelnem. Kern dieser Geisteshaltung ist nach Sebastian Turner vor allem das ständige Hinterfragen des Hier und Jetzt. "Das ist nicht nur leicht gesagt, es ist auch erstaunlich leicht getan. Ein jeder kann es an seinem Platz. Es geht nicht um die Neuerfindung der Menschen oder der Organisationen, sondern allein darum, stets und immer darauf zu achten, dass Überholtes infrage gestellt und neue Lösungen gesucht und erprobt werden."

Leichter gesagt als getan

Ich stimme mit Turner darin überein, dass kleine Veränderungen auf der Ebene der Einstellung bereits sehr viel bewirken. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter zu sagen, dass ohne diese Veränderung der Einstellung andere Einflussfaktoren, um zu mehr Innovation zu gelangen wenig Effekt haben werden. Andere Einflussfaktoren können Kreativitätstechniken und ein systematischer Kreativprozess, aber auch zeitliche und finanzielle Ressourcen sein.

Ich glaube jedoch auch, dass es nicht ganz so einfach ist, diese Einstellung zu verändern und zu leben. Um Denkgewohnheiten, die sich tief in unser Gehirn eingegraben haben zu verändern, braucht es erst einmal ein Bewusstsein dafür, dass diese überhaupt existieren und oft automatisch ablaufen. Außerdem braucht es die Erfahrung, wie es anders gehen könnte und dass diese andere Einstellung und die daraus folgenden Verhaltensweisen einen positiven Effekt haben.
Diese Arbeit an der eigenen Einstellung ist ein zentraler Bestandteil der creaffective Kreativitätstrainings, bevor wir uns Kreativitätstechniken, Kreativprozessen und anderen Einflussfaktoren beschäftigen.

Zwei wichtige Geisteshaltungen fehlen neben der Neugier und dem Hinterfragen noch, um vom Hinterfragen zu einem konkreten Ergebnis und damit irgendwann auch zu einer Innovation zu gelangen.

Den Wert von neuen Ideen suchen

Wenn neue Ideen und Vorschläge kommen, sind diese oft ungewohnt, teilweise unvorstellbar, vielleicht haben wir sogar Angst davor. Jede dieser drei Reaktionen führt dazu, dass wir der Idee eher ablehnend gegenüber stehen (an anderer Stelle habe ich argumentiert, dass unser Gehirn standardmäßig diese Verhaltensweise fördert). Das Dumme ist, dies passiert meist bei neuen Ideen, eben weil sie neu sind. Um Innovation zu ermöglichen ist daher eine zentrale Einstellung nach dem Wert in neuen Vorschlägen zu suchen und nicht nur und vor allem nicht im ersten Schritt sich darauf zu konzentrieren, wo das Problem liegt. Aus meinen Trainings weiß ich, dass dies sehr leicht gesagt und schwer umgesetzt ist.

Verantwortung für die eigene Kreativität übernehmen

Einen zweiten Punkt spricht Turner in seinem Artikel implizit mit an. Es muss nicht immer die große Generalreform sein. Oft fehlt dem Einzelnen dazu die Entscheidungsbefugnis. Dann denkt man sich schnell: Ich würde ja gerne, aber die (wer auch immer) lassen mich einfach nicht. Auch das ist sicherlich richtig, wir alle sind Rahmenbedingungen unterworfen, die uns Grenzen setzen. Dennoch ist jeder selbst verantwortlich etwas zu tun und wenn es nur kleine Veränderungen sind und wenn es der hartnäckige Versuch ist andere von eine Idee, für die man brennt zu begeistern. Die anderen lassen mich nicht heißt jede Verantwortung und auch jede Gestaltungsmöglichkeit aus der Hand zu geben.

creaffective Newsletter gestartet

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 02 Jul 2010 14:10:26 +0200

Ich kenne es von meinem eigenen Internet-Leseverhalten. Es gibt viele interessante Blogs und Websites, die ich gerne beobachten würde. Mit sogenannten Feed-Readern zum abonnieren von Blogs ist das schon sehr bequem. Noch bequemer und einfacher zu verwalten sind Informationen, die ich über regelmäßige Newsletter bekomme. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich mir diese Infos ansehe erhöht sich, da der aktive Schritt, regelmäßig auf die Website zu schauen entfällt.

Diesen Service möchte ich nun auch für Interessierte an den creaffective Themen bieten.
Über die rechte Seitenleiste dieses Blogs oder über die creaffective Startseite können Sie sich für den monatlichen creaffective Newsletter anmelden, den ich Ende Juli zum ersten Mal verschicken werde.

Neben Hinweisen auf Artikel aus diesem Blog wird es exklusive Inhalte wie zum Beispiel die Kreativitätstechnik des Monats geben, die ich nur Abonnenten des Newsletters zur Verfügung stellen werde.

Mit Ideentreffs zu mehr Innovation bei der R+V BKK

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 01 Jul 2010 08:16:00 +0200

Als freiwillig Versicherter der R+V BKK bekomme ich regelmäßig die Mitgliederzeitschrift der Krankenkasse. Die letzte Ausgabe berichtete über einen dreistündigen Ideentreff moderiert von Gaby Behrens, u.a. für das Innovationsmanagement in der BKK verantwortlich. Bei diesem Ideentreff nutzte die R+V BKK das Engagement und die Ideen von 12 Versicherten, um zu überlegen, wie die R+V BKK in Zukunft noch besser werden kann.

Als Moderator von Innovationsworkshops hat mich das natürlich neugierig gemacht. Meine Fragen habe ich Frau Behrens in einem Interview gestellt.

Florian Rustler: Frau Behrens, auf Ihrer Internet-Seite gibt es einen Bericht über den R+V BKK Ideentreff mit einem Zitat in dem der Ideentreff als "ungewöhnlich mutige und offene" Aktion gelobt wird. Warum ist es für eine Krankenkasse mutig, solch einen Ideentreff zu organisieren?

Gaby Behrens: Diese Aussage kam von einem Teilnehmer in der Feedbackrunde am Ende der Veranstaltung. Da wir die Veranstaltung selbst durchgeführt haben und nicht durch einen externen Moderator, haben wir uns natürlich auch der Kritik der Teilnehmer direkt gestellt. Das fand der Teilnehmer mutig.

FR: Der Ideentreff dauerte drei Stunden. Wie lief dieser ab? Gab es einen speziellen Prozess, mit dem das Denken der Gruppe organisiert wurde, haben Sie mit (Kreativitäts)-Techniken gearbeitet?

GB: Wir haben zum Warmwerden ein klassisches Brainstorming durchgeführt und dann an vier Pinnwänden mit der 6-3-5 Methode Ideen gesammelt. Da wir das erste Mal einen Kundenworkshop dieser Art durchgeführt haben und es an Erfahrung fehlt, waren wir bei der Kreativtechnik und der Fragestellung eher konservativ.

FR: Für meine Verhältnisse sind drei Stunden für einen Workshop sehr kurz. Was haben Sie vor dem Workshop vorbereitet, um in diesen drei Stunden produktiv arbeiten zu können. Was passiert nun nach dem Workshop?

GB: Sie haben Recht, drei Stunden sind nicht lang. Wir wollten aber die Zeit der Teilnehmer nicht über Gebühr beanspruchen, denn wir können kein Honorar zahlen, auch nicht die Fahrtkosten erstatten und haben den Workshop an einem Samstag durchgeführt. Die Teilnehmer fanden diesen Zeitrahmen auch genau richtig. Allerdings kann in so kurzer Zeit natürlich nur eine einfache Ideensammlung stattfinden. Die Ideen dienen uns als Grundlage, um Maßnahmen zu konzipiert und nun umsetzen.

FR: Was sind aus Ihrer Sicht Erfolgsfaktoren für die Organisation und Durchführung eines Ideentreffs?

GB: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist aus meiner Sicht Erfahrung mit der Durchführung und den verschiedenen Techniken. Nur wenn man so etwas häufiger gemacht hat, weiß man, wo Schwierigkeiten auftreten können, was geht und was nicht geht. Völlig unterschätzt wird z.B. die richtige Fragestellung für das Thema. Wir haben vorab eine Generalprobe mit den Mitarbeitern der Marketing-Abteilung gemacht und danach unsere Fragen komplett überarbeitet. Nach den Erfahrungen, die wir dann im Workshop gemacht haben, hätte ich einige der Fragen sogar nochmals geändert.

FR: Öffentliche Krankenkassen stecken ja in einem engen Gesetzes- und Regelkorsett des Staates. Wo ist hier Gestaltungsspielraum für Innovation?

GB: Der Gestaltungsspielraum ist tatsächlich sehr gering. Leistungen werden vom Gesetzgeber vorgegeben, sodass das Thema "neue Produkt" wenig bietet. Aber in Punkto Service kann einiges getan werden. Zu diesem Thema kamen denn auch etliche Anregungen, die uns zeigen, in welche Richtung wir gehen sollten.

FR: Sofern Sie das verraten dürfen: Welche Ideen wird die R+V BKK nun nach diesem Workshop weiter entwickeln?

GB: Zusammengefasst wünscht sich der Kunde noch mehr persönliche Ansprache und hohes Know how in den Fachgebieten. Die zum Teil sehr interessanten Ideen für den Kundenkontakt möchte ich aber nicht verraten. Nur so viel: Sie sind einfach umzusetzen, haben aber eine große Wirkung.

FR: Sie möchten noch weitere derartige Workshops veranstalten. Zurück blickend auf den vergangenen Workshop: Was haben Sie bei der Durchführung dieses ersten Ideentreffs gelernt? Was möchten Sie beim nächsten Workshop anders machen?

GB: Das Generieren der Teilnehmer ist schwieriger als erwartet. Wir müssen ca. die dreifache Menge an Kunden anschreiben, um auf unsere gewünschte Teilnehmerzahl zu kommen. Ich möchte auch gerne Kreativitäts-Techniken ausprobieren, die einen ganz anderen Blickwinkel bei der Ideensammlung ermöglichen.

FR: Sie selbst haben eine einwöchige Innovationsausbildung absolviert. Was hat sich dadurch für Sie, Ihre Arbeit und die R+V BKK verändert?

GB: Ich habe dadurch erst einmal Grundkenntnisse zu diesem Thema bekommen und gesehen, was alles machbar ist. Die praktische Umsetzung des Gelernten ist dann allerdings eine ganz andere Geschichte. Die Ausbildung hat aber immerhin ermöglicht, dass wir so einen Workshop ausprobieren.

Kreativität und Systematik – ein Widerspruch?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 29 Jun 2010 08:51:00 +0200

Regelmäßige Leser dieses Blogs haben den Namen Günter Faltin bereits einige Male hier gelesen. Faltin ist Gründer der Teekampagne, Autor des wunderbaren Buches "Kopf schlägt Kapital" (das ich auf diesem Blog besprochen habe) und Professor für Entrepreneurship in Berlin. In dieser Funktion organisiert er interessante Veranstaltungen wie den Entrepreneurship Summit in Berlin und das Labor für Entrepreneurship, zu dem er regelmäßig Gründer und Berater einlädt, die er dort interviewt. Diese Interviews werden auf dem Blog des Labors für Entrepreneurship für alle zugänglich gemacht.
Ich habe kürzlich das bereits etwas zurückliegende Gespräch mit Eugen Muchowski zum Thema Geschäftsmodell-Innovation gesehen. Muchowski stellte dort sein Vorgehen vor, das als Komponente das systematische Hinterfragen von Annahmen und Parametern von Businessmodellen beinhaltet. Während Muchowski dies tat sagte Faltin zweimal einen Satz der mich zusammenzucken lies und der mich nun zu dieser Klarstellung bewegt: "Es klingt nach Kreativitätstraining, aber eigentlich hat es mehr mit Systematik zu tun."

Meine Interpretation – und vielleicht verstehe ich Herrn Faltin ja falsch – ist, dass er Kreativität und Systematik zu trennen versucht bzw. die beiden als nicht zusammen gehörend betrachtet.

Kreativität als Neues, das Nutzen bringt

In diesem Artikel argumentiere ich, dass Systematik ein elementarer Bestandteil von Kreativität ist. Wie systematisch ein kreativer Denkprozess ist, hängt vom Feld der Anwendung ab.
Kreativität definiere ich kurz als "Neues, das Nutzen bringt". Für wen dieser Nutzen ist, ist Gegenstand einer langjährigen wissenschaftlichen Debatte in der Kreativitätsforschung, darauf werde ich hier nicht eingehen.
Systematik kommt in der Kreativität gleich in mehrfacher Hinsicht vor:

im Kreativprozess
in Kreativitätstechniken
in den Grundprinzipien des kreativen Denkens

Kreativität als Prozess

Übereinstimmung in der Kreativitätsforschung und Praxis herrscht darüber, dass Kreativität ein Prozess ist und nur in den seltensten Fällen durch plötzliche und zufällige Einsicht entsteht. Dieser Prozess ist nicht streng linear, dennoch lässt sich dieser Prozess explizieren und in konkrete Schritte unterteilen. Auch hier gibt es unterschiedliche Modelle wie Creative Problem Solving, Design Thinking, TRIZ etc. Allen gemeinsam ist die Unterteilung in drei große Komponenten:

Klärung: Hier geht es darum herauszufinden, was genau die Frage ist auf die ich Ideen und Lösungen entwickeln möchte. Auch Faltin und Muchowski haben in Ihren Beispielen erst einmal definiert in welchem Prozess der Kunde sich befindet, bevor sie überlegt haben, wie ein neues Businessmodell dazu aussehen könnte.
Transformation: Hier geht es darum auf eine Frage Ideen zu entwickeln, die dann schrittweise zu Lösungen weiterentwickelt werden.
Implementation: Von Kreativität spricht man nur dann, wenn es ein Ergebnis des Denkens gibt, wenn etwas getan wird. Jemand der viele Ideen hat, aber keine davon zur Umsetzung bringt bleibt auf halben Wege stecken.

Viele Menschen folgen intuitiv einem solchen Prozess. Der Vorteile von Prozessmodellen ist, dass der Kreativitätsprozess explizit wird und effektiver gestaltet werden kann.

Kreativitätstechniken zur Unterstützung des kreativen Prozesses

Innerhalb des Kreativitätsprozesses können nun – müssen aber nicht – Kreativitätstechniken zum Einsatz kommen. Diese sind „strukturierte Strategien, die das Denken eines Individuums oder eine Gruppe organisiere und leiten.“ Die bekannteste dieser Kreativitätstechniken ist Brainstorming. Brainstorming ist eine sehr wenig systematische Technik, die lediglich versucht durch das Anhäufen von Ideen neuen Lösungen zu finden. Ich habe den Eindruck, als Faltin den Gegensatz von Kreativitätstraining und Systematik konstruierte, dass er dabei an ein Vorgehen wie Brainstorming dachte. Sehr viele Kreativitätstechniken sind jedoch äußerst systematisch, wie zum Beispiel das von Muchowski angesprochene Vorgehen, Annahmen zu hinterfragen. Als Kreativitätstechnik ist dieses Vorgehen bekannt als „assumption smashing“, Edward deBono nennt es Fluchtmethode.
Es gibt über hundert Kreativitätstechniken, die sich zur Entwicklung neuer Ideen eignen. In der Kreativitätsforschung gibt es immer wieder Versuche, diese sinnvoll zu kategorisieren.
Eine Kategorisierungsart ist die Unterscheidung zwischen analytischen / linearen und intuitiven Kreativitätstechniken (Michalko, Couger, Grube & Schmid, Geschka).

Der Grad der Systematik hängt vom Einsatzgebiet der Kreativität ab

Der Forscher Dean Simonton hat sich in seinen Forschungsarbeiten mit wissenschaftlicher Kreativität beschäftigt und hat dabei argumentiert, dass wissenschaftliche Kreativität wesentlich mehr Beschränkungen unterworfen ist, als andere Bereiche der Kreativität wie zum Beispiel die künstlerische Kreativität. Ideen in der Wissenschaft können nicht ohne Logik und wissenschaftliche Fakten entwickelt werden. Ganz ähnlich verhält es sich mit Ideen zur Geschäftsmodellentwicklung. Auch diese müssen sich an Parametern und wirtschaftlichen Fakten orientieren bzw. bestand haben.

Lazertreks Taiwan – die etwas andere Trainingslocation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 26 Jun 2010 12:11:00 +0200

In 2010 bin ich zusammen gerechnet ca. 5 Monate geschäftlich in Asien. Hauptsächlich in Festland China, aber auch in Hong Kong und Taiwan und dort Innovationsworkshops zu moderieren und Kreativitätstrainings zu geben. Ende Mai hatte ich ein offenes Getting to Innovation Einführungstraining in Taipeh und habe dort Cendryn, die Geschäftsführerin von Lazertreks kennen gelernt.

Cendryn und ihr Ehemann, beide in Taiwan lebende Franzosen haben dort die beiden Unternehmen Freshtreks und Lazertreks gegründet mit denen sie Teambuilding-Veranstaltungen für Unternehmen in Taiwan organisieren und durchführen. Lazertreks befindet sich mitten in Taipeh und bietet dort ein Lazer-Tag Spiel an (siehe Bild 1) bei dem bis zu 6 Teilnehmer in unterschiedlichen Teams sich in einem speziell vorbereiteten Raum mit Laserpistolen taggen können. Einzigartig in Taiwan fahren die Taiwanesen voll auf dieses Spiel (siehe Video) ab, auch als Teil von Firmenveranstaltungen, die in den Räumen von Lazertags abgehalten werden können.

Im Gegensatz zu Deutschland finden in Greater China Trainings und Workshops meist in Nobelhotels statt, die zwar alle komfortabel sind, aber irgendwie auch alle gleich und austauschbar sind. In asiatischen Großstädten ist es auch nicht einfach ein idyllisch gelegenes Seminarhotel am Standrand zu finden, das gibt es dort einfach nicht und ist auf Grund der Verkehrssituation meist nicht praktikabel.
Lazertreks befindet sich mitten in Taipeh-Stadt und bietet eine etwas andere Atmosphäre (siehe Fotos), sicherlich weniger luxuriös als die 5-Sterne-Hotels, aber für Kreativitätstrainings oder Innovationsworkshops durchaus interessant.

Die Lazertreks Lounge

Der Lazertreks Seminar- und Partyraum

Das nächste offene Getting to Innovation Training in 2011 möchte ich dort abhalten und bin gespannt auf die Reaktionen der Teilnehmer.

Mit einem internen Aktienmarkt für Ideen die Innovationskultur fördern

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 21 Jun 2010 08:02:00 +0200

Gregory Berns beschreibt in seinem Buch "iconclast" das Beispiel der amerikanischen Firma Rite-Solutions, die es geschafft hat, durch einen firmeninternen Online-Aktienmarkt seine Innovationskultur zu stärken, Zusammenarbeit und Engagement der Mitarbeiter sowie das Vertrauen der Menschen im Unternehmen zu stärken.
Die positiven Effekte beschreibt Firmengründer Jim Lavoie auf Mix Alpha

Starker Anstieg der Produktpipeline
Breitere Teilnahme der Mitarbeiter am Innovationsprozess
Revidieren der Annahmen über die Herkunft von Ideen
Eine Art Wärmekarte, die zeigt wo Energien und Leidenschaften für Innovation im Unternehmen liegen.

Jeder Mitarbeiter kann Ideen vorschlagen und weiter entwickeln

Auf dem firmeninternen Ideenaktienmarkt gibt es drei Indices:

Saving Bonds: Für Ideen zur Steigerung der Effizienz
Bow Jones: Bestehend aus Ideen, die bestehende Technologien nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu generieren
Spazdaq: Ideen für neuen Technologien, die die Firma sich genauer ansehen sollte, die nach Meinung des Ideengeber Potenzial für die Zukunft haben

Jeder Mitarbeiter des Unternehmen kann einen Ideen-IPO initiieren. Die Hürden dafür sind niedrig. Folgendes wird benötigt:

Der Ideengeber verfasst einen Expect-Us, eine Art Steckbrief der Ideen in der einige Fragen beantwortet werden.
Der Ideengeber bekommt die Unterstützung eines Propheten im Unternehmen. Propheten sind eine Gruppe von Menschen bei Rite-Solutions, die von der Geschäftsleitung ausgewählt wurden. Dahinter steht die Zwei-Personen-Regel: Der Ideengeber benötigt mindestens eine weitere Person aus dem Prophetenkreis (dabei ist es egal welche), die die Idee unterstützt. Es gibt keinen komplizierten Genehmigungsprozess oder "Mörder-Boards", Boards besetzt mit Managern, die Ideen schlachten, bevor diese eine Chance hatten, sich zu entwickeln.

Sind diese Bedingungen erfüllt, kann der Börsengang der Idee losgehen.

Mitarbeiter können dann in Ideen investieren

Jeder Mitarbeiter hat 10000 Dollar, die er an der Börse in Ideen investieren kann (Opinion Money)
Neben dieser ersten Art des virtuellen Geldes gibt es, eine zweite wichtigere Art: interest money. Wenn eine Ideen mit vielen Kommentaren, Anmerkungen und Kritik versehen wird steigt der Wert. Dazu gehören auch Mini-Aufgaben, die Mitarbeiter für den Fortschritt der Idee erledigen.
Schließlich gibt es die Investment-Phase, während welcher Mitarbeiter, reale Zeit investieren, um die Idee voranzubringen.

Genauere Details zur Funktionsweise dieses Ideenmarkt finden sich in einem NY-Times Artikel aus dem Jahr 2006, sowie einer 30-seitigen Fallstudie der Stanford Business School.

Erfolgsfaktoren des Ideenmarktes im Vergleich zu bestehenden Ideenmanagementsystemen in Deutschland

Das Mutual-Fun Konzept unterscheidet sich in wichtigen Punkten stark von den Ideenmanagement Systemen, wie sie in vielen Deutschen Unternehmen üblich sind. Aufgrund dieser Unterschiede, ist das System auch wesentlich erfolgreicher, da es berücksichtigt unter welchen Bedingungen Menschen neue Ideen und am Ende umsetzbare Lösungen entwickeln.
Das war nicht immer so, wie einer der Geschäftsführer in "iconoclast" zitiert wird: "What we found when we were at a big company, was that we were very innovative at stopping innovation."

Unternehmensinterner Wettbewerb führt zu Wissenshortung statt Wissensteilung
Es sieht paradox aus: Eine Aktienmarkt ist ein Symbol für Wettbewerb an sich, dennoch verhindert die Lösung von Rite-Solutions, dass sich die negativen Konsequenzen eines internen Wettbewerbs auswirken.
Jeder Mitarbeiter hat von Tag 1 an Zugriff auf den Ideenmarkt. Jeder kann sehen, welche Ideen im Moment zu Diskussion stehen. Jeder kann virtuelles Geld investieren und an der Verbesserung der Ideen teilnehmen. Bei Mutual-Fun handelt es sich um einen Wettbewerb der Ideen nicht der Individuen! Menschen können gemeinsam daran arbeiten, eine Idee zu verbessern. Es gibt keine individuellen Prämien, die dem Urheber der Idee gutgeschrieben werden. Diese "faire Prämiengestaltung" vieler BVW Systeme in deutschen Unternehmen führt dazu, dass Menschen wenig Anreize haben, die Ideen mit anderen zu teilen, bevor diese noch nicht fertig entwickelt wurde.
Sinnvolle Anreizsysteme
Rite-Solutions belohnt individuell die Teilnahme an Mutual-Fun, nicht das Einreichen von erfolgreichen Ideen. Wichtig ist der spielerische Charakter der Plattform und der Spaß des Einzelnen sich zu engagieren und etwas voran zu bringen, nicht eine Prämie in Form von Geld. Mutual Fun spricht die intrinsische Motivation der Menschen an, was wesentlich nachhaltiger ist als reine Geldprämien.
Keine unmittelbare Bewertung der Idee
Viele Ideenmanagementsysteme in deutschen Unternehmen funktionieren so, dass ein Mitarbeiter eine Idee in ein webbasiertes System eingibt und ein Gutachter diese im nächsten Schritt sofort bewertet und über Annahme bzw. Ablehnung entscheidet. Bei ausgearbeiteten Lösungen, ist das durchaus sinnvoll. Ideen sind jedoch meist noch keine Lösungen, sondern müssen weiter entwickelt werden. Daher ist eine Bewertung nach dem Hop oder Top Schema nicht sinnvoll. Der Ideen-IPO bei Mutual-Fun macht das System zu einer Ideenwachstumsplattform. Jetzt, nach dem IPO, geht die gemeinsame Arbeit an der Idee erst los. Damit wird die Chance erhöht, dass eine Idee vom gemeinsamen Wissen der Menschen profitieren kann. Der Fokus liegt also nicht auf dem Management von Ideen, sondern der Entwicklung von Lösungen.
Innovation als Ergebnis eines Teams
Unternehmen haben heute eine Komplexität erreicht, in der es für einen Einzelnen alleine fast unmöglich ist, aufgrund seiner Kenntnisse, Lösungen zu erarbeiten. Mutual-Fun fördert die Vernetzung und die gemeinsame Arbeit an Ideen: "For instance, Lavoie and Marino observed that the people who really knew how to save money were the administrative people. They knew what tasks would benefit from automation. They just didn.t know how to do the automation. So, through Mutual Fun, they were able to enlist the help of code writers who could implement the change. The company receptionist, for instance, had launched a stock for a cost-savings idea.
She described it and the concept of being an .inventor. with excitement and joy. She was obviously engaged in improving the company, and highly motivated by having her voice heard and her ideas considered and acted upon by the community."

Berns fasst in "iconoclast" zusammen:
"Mutual Fun reinforced the company culture in many ways. When a new employee joined the company, she was introduced to Mutual Fun on their first day at work, and encouraged to play.
Some were surprised at this, as it provided all new employees, regardless of position, with complete access to all the new ideas that the company was working on their first day at work. This immediately reinforced the basic value of trust, and the employee’s importance to the company’s future."

Das System ist so erfolgreich, das Rite-Solutions daraus ein eigenes Produkt entwickelt hat, das nun eines der Einnahmequellen des Unternehmens darstellt.

Gratis Version des creaffective Mind Mapping Onlinekurses verfügbar

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 17 Jun 2010 07:33:47 +0200

So ein Sabbatical hier in Asien ist eine tolle Sache. Ich habe noch mehr Zeit als sonst zu lesen. Ein Buch, das mir viele Anregungen gegeben hat ist "free" von Chris Anderson.
Nach der Lektüre dieses Buches habe ich mich entschlossen, eine Gratisversion meines kürzlich veröffentlichten Mind Mapping Onlinekurses anzubieten.
Diese ist nun unter obigem Link verfügbar.
Mein Ziel ist es, die Vorteile und Möglichkeiten des Mind Mapping möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen. Der Mind Mapping Onlinekurs bietet eine Möglichkeit dazu. Die Gratisversion enthält einen Großteil der Inhalte und ist unbeschränkt zugänglich.
Einige Themen sowie ein individuelle Rückmeldung von mir mit Tipps und Verbesserungsvorschlägen zu zwei von Ihnen erstellten Mind Maps sind jedoch nur in der kostenpflichtigen Premiumversion erhältlich.

Ich wünsche Ihnen viele hilfreiche Lernerfahrungen mit diesem Kurs und freue mich über Rückmeldungen und Anregungen.

Wenn weniger mehr ist - Differenzierungsmerkmale erarbeiten

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 15 Jun 2010 13:00:00 +0200

Ich stehe kurz davor mir ein neues Smartphone anzuschaffen, das alte ist mal wieder nicht mehr kompatibel. Deshalb habe ich während der letzten Tage Testberichte gelesen und Rankings studiert und einige Stunden dabei verbracht, die Angebote zu verstehen. Dabei fällt mir auf, dass die Auswahl immer schwieriger wird, da es einerseits eine schier unendliche Menge an Modellen gibt und diese sich gleichzeitig auf den ersten Blick immer mehr gleichen. Anders formuliert die Unterschiede der Geräte werden immer geringer, es stechen immer weniger aus der Masse heraus.

Darum geht es in Youngme Moons wunderbarem Buch Different: Escaping the Competitive Herd. In einem sehr persönlichen und angenehm unakademischen Stil erklärt die Marketing Professorin der Havard Business School die Welt der Marken und der Produktplatzierung und zeigt anhand von Beispielen, was die wenigen herausragenden Marken und Produkte anders machen und welche Heuristiken für Innovation sich daraus ableiten lassen.

Feature-Krieg und Übersättigung der Konsumenten

Der Status quo der Marken-, Produkt- und Dienstleistungswelt ist folgender:

Angebote gleichen sich immer stärker aneinander an. Für den nicht-Insider sind die Unterschiede immer weniger verständlich. Statt von einzelnen Marken sprechen wir in Kategorien, z.B. Smartphones, Geländewagen etc.
Es herrscht ein Herdeneffekt verschiedener Anbieter, die im gleichen Marktsegment aktiv sind. Wenn der eine ein neues Produktmerkmal einführt, fühlen sich die anderen gezwungen möglichst bald gleichzuziehen.
Dadurch kommt es zu einer immer schnelleren Produktentwicklung und einem Feature-Krieg.
Interessant ist, dass dieser Herdeneffekt und die zu beobachtenden Angleichungstendenzen vor allem durch Marktforschung und die bei Marketingleuten beliebten „positioning maps“ gefördert werden. Fragt man die Kunden, was sie wollen, dann werden sie das eigene Produkt mit anderen vergleichen und darauf hinweisen, was im Vergleich zum Mitbewerber fehlt. Wie ein neues Produkt aussehen würde, das sich von anderen unterscheidet und das sie kaufen würden, kann einem der Kunde nicht sagen, er weiß es selbst nicht.

Die Instrumente der Marketingleute helfen Ihnen dabei, die Unterschiede zwischen sich und den Wettbewerbern herauszuarbeiten.
Und jetzt kommt es: In der Theorie ist allen klar, dass es darum geht, sich zu unterscheiden. In der Praxis ist der Impuls der meisten Unternehmen, den Abstand zum Wettbewerber in den Aspekten, in denen man im Vergleich zum Wettbewerber "schlechter" abschneidet, zu verkürzen. Das heißt wiederum, man arbeitet an der "Schwäche" und gleicht sich damit dem Mitbewerber an. Und wird damit noch weniger unterscheidbar.
Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen mit immer mehr Features ausgestattet werden und es immer mehr Varianten und Geschmacksrichtungen eines Produktes gibt. Der dabei für den Konsumenten entstehende Mehrwert wird immer geringer. Wir sind übersättigt und überwältigt.

Anders als die eierlegende Wollmilchsau

In einer Welt in der Konsumenten übersättigt sind, kann gelten: Weniger ist mehr.
Laut Moon haben erfolgreiche Anbieter, die sich unterscheiden, ein "einseitiges" oder "schiefes" Profil, das im Vergleich zu anderen Anbietern ausgeprägte Aspekte weiter akzentuiert und dem Drang widersteht, in allen anderen Punkten gleich zu ziehen. Ganz nach der aus der Psychologie vertretenen Richtung der Persönlichkeitsentwicklung besonders die Stärken zu stärken und nicht an den Schwächen zu arbeiten.
Erfolgreiche "Idea-Brands" enttäuschen und übertreffen dabei gleichzeitig die Erwartungen des Konsumenten. Sie brechen mit Routinen und Regeln, die sowohl Kunden als auch Konsumenten als gegeben hinnehmen, in dem sie zum Beispiel ein als Standard angesehenes Merkmal weglassen und dafür an anderer Stelle Mehrwert stiften. Eines von vielen genannten Beispielen in Moons Buch ist Google, das sich damals mit seiner spartanischen und lediglich auf das Suchfeld reduzierten Startseite von den mit Infoboxen und Zusatzdiensten überladenen Startseiten der Mitbewerber differenzierte. Dafür liefert Google eine schnelle und bessere Suche und eine visuelle Reinheit, die Nutzer anzieht.

Methoden, die zum Unterschied führen

In meiner Serie Methoden der Produktentwicklung habe ich bereits einige Kreativitätstechniken vorgestellt, die dabei helfen können einen Unterschied herauszuarbeiten: SCAMPER und Fluchtmethode.
Eine weitere Technik, die ich im Buch Business Model Generation kennen gelernt habe ist das sogenannte Four actions framework. Dieses Denkwerkzeug hat mir in meinen Strategieworkshops und Innovationsworkshops bereits gute Dienste geleistet.
Dabei stellt man sich die folgenden vier Fragen, um neuen Gedanken anzuregen:

Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the industry standard?
Which factors should be raised well above the industry standard?
Which standard should be created that the industry has never offered?

Ziel des Vorgehens ist es eine „value innovation“ zu schaffen, was bedeutet einen Mehrwert für den Kunden zu stiften und gleichzeitig die Kosten zu reduzieren.

Konzeptionelle Innovation anstelle von technischer Innovation

Einen interessanten Aspekt in Hinblick auf Innovation in Moons Buch fand ich den Gedanken, dass Innovation in der Produktentwicklung nicht immer auf technischer Innovation basieren muss. Eine einfachere, schnellere und leichter zu erzielende Art ist die konzeptionelle Innovation oder die Innovation von Geschäftsmodellen, die einen Mehrwert für den Konsumenten und einen Wettbewerbervorteil für das Unternehmen bieten.

Produktivere Besprechungen - so erreichen Sie mehr!

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 09 Jun 2010 08:59:00 +0200

Die meisten Berufstätigen verbringen Zeit in Besprechungen. Manche davon lohnen sich, manche sind im Nachhinein unbefriedigend. Ich möchte zwei Arten von Besprechungen unterscheiden:

Als Info-Besprechung bezeichne ich ein Treffen, bei dem die Teilnehmer zu verschiedenen Inhalten auf den neusten Stand gebracht werden.
Für diesen Artikel wichtiger sind die sogenannten Problemlöse-Besprechungen. Im Gegensatz zur Info-Besprechung müssen auf eine Fragestellung Lösungen erarbeitet werden und
Entscheidungen getroffen werden.

Traditionelle Besprechungen – Angriff und Verteidigung

Puccio und Talbot haben in einer interessanten Studie einmal untersucht, wie solche Problemlöse-Besprechungen oft ablaufen. Illustriert wird dies in Bild 1.
Dies passiert dabei oft nach folgendem Muster:

Eine Person schlägt eine Idee zur Lösung des Problems vor. Dies birgt gewisse Risiken, denn jetzt kommt meist Schritt 2.
Die Ideen wird unmittelbar bewertet: „Das ist eine gute Idee, weil...“, „Das ist keine gute Idee, weil...“. Möglicherweise muss sich der Ideengeber nun für seinen Vorschlag rechtfertigen und diesen gegen Kritiker verteidigen.
Nach einiger Diskussion wird entschieden, ob diese Idee nun weiter verfolgt wird oder nicht.
Dieses Muster wiederholt sich nun einige Male mit neuen Ideen. In der genannten Studie waren dies im Durchschnitt fünf Durchgänge, bis ein Konsens gefunden wurde, oder sich jemand durchgesetzt hat oder die Besprechung ergebnislos vertagt wird.
Nun folgt die Umsetzung der gefundenen Lösungen

Besonders die Schritte 2 und 3 ist in diesen traditionellen Besprechungen oft zäh und langwierig. Das Ergebnis nicht immer befriedigend, aber ein Kompromiss.

Von creaffective moderierte Innovationsworkshops sind im Prinzip eine lange über mehrere Tage dauernde Problemlöse-Besprechung. Wenn diese Workshop nach obigem Muster ablaufen würde, hätte ich wahrscheinlich keinen einzigen Kunden mehr. Nicht nur, dass diesen traditionellen Besprechungen nach diesem Muster sehr ermüdend sein können, die Wahrscheinlichkeit, dass neue Lösungen von hoher Qualität dabei herauskommen ist nicht sehr hoch. Das Ziel von einem Innovationsworkshop als auch vieler Problemlöse-Besprechungen ist jedoch genau das.

Besprechungen mit kreativen Grundprinzipien

Nicht jede Besprechung muss den Umfang und die Komplexität eines Innovationsworkshops haben. Mit einigen theoretisch einfachen Veränderungen können in Unternehmen häufig ablaufende Besprechungen jedoch erheblich an Qualität und Produktivität gewinnen. Der Schlüssel dazu ist die Einhaltung kreativer Grundprinzipien, genauer gesagt, die strikte Trennung (1) der Entwicklung von Optionen und (2) der Bewertung von Optionen (in der Fachsprache spricht man hier von divergierenden und konvergierendem Denken). Jede dieser beiden Phasen läuft nach bestimmten Spielregeln ab. Für diesen Artikel beschränke ich es darauf, dass diese beiden Phasen getrennt werden. Wie genau diese Phasen ablaufen ist Gegenstand meiner Kreativitätstrainings und lässt sich nur schwer rein schriftlich erklären.

Eine Besprechung unter Einhaltung dieser Prinzipien läuft dann ähnlich wie Abbildung 2 ab.

Eine Idee wird vorgeschlagen. Alle Teilnehmer stellen Bewertungen vor erst zurück. D.h. Es wird noch nicht über die Idee diskutiert.
Der Vorschlag wird für alle sichtbar aufgeschrieben und festgehalten.
Diese ersten beiden Schritte werden solange wiederholt, bis ausreichend Optionen vorhanden sind, z.B. 30 Mal. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass man, um gute Optionen zu bekommen vor allem viele Optionen entwickeln muss.
Was heißt nun “bis ausreichend“?
Einmal kann man nach Menge gehen. Ein weiteres Kriterium, das ich gerne anlege ist zu sehen, ob die Teilnehmer bereits gelacht haben. Wenn eine Gruppe zu einem Punkt kommt, an dem Humor entstehen kann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass neue Vorschläge genannt werden und eine Atmosphäre herrscht in der Neues entstehen kann.
Erst jetzt, wenn alle Vorschläge auf dem Tisch liegen, geht es in die Auswahl und Bewertung der Ideen. Im Gegensatz zum traditionellen Muster hat eine Gruppe nicht lediglich an einigen wenigen Ideen herum diskutiert, sondern viele Optionen entwickelt. Damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass qualitativ hochwertige und interessante Optionen entstehen. Aus den vielen Optionen werden nun die vielversprechendsten ausgewählt und besprochen.
Als letzter Schritt erfolgt die Umsetzung des gefundenen Ergebnisses.

Das Besondere an dieser anderen Art Besprechungen durchzuführen ist, dass die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöht wird neue und qualitativ hochwertige Optionen zu entwickeln, dadurch dass erst einmal viele Optionen entwickelt werden. Genauso wichtig ist, dass die Atmosphäre von einer Diskussion im „ja, aber...“-Stil hin zu einem „ja, und...“-Stil wechselt.

Ein Muster für mehr Innovation

In meinen Trainings kommt bei der ersten Vorstellung dieses Prinzips oft der ausgesprochene oder unausgesprochene Einwand, dass die Organisation mit dem bisherigen Muster doch auch funktioniert hat und erfolgreich war.
Ja, kein Zweifel. Auch nach dem traditionellen Muster werden Probleme gelöst. In einem Umfeld in dem Innovation und neue Lösungen wichtig sind, wird jedoch ein Unternehmen, dass das zweite Vorgehen ernst nimmt, seine Fähigkeit zu Innovation stärken und verbessern und damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, einen Mitbewerber zu überholen. Am Ende eines Kreativitätstrainings besteht dieser Zweifel nicht mehr.

Zweite internationale Werkstatt für Visionautik in Berlin

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 06 Jun 2010 13:09:38 +0200

Letztes Jahr im Sommer fand in Berlin die erste Sommerakademie für Visionautik statt. Ich war als Coach mit dabei, um einige der Visionäre auf Ihrem Weg zu unterstützen. Nun ist es soweit, die Termine für die nächste Runde stehen fest.

Aus der Ankündigung:

Vom 30.8.-5.9.2010 findet die 2. Internationale Sommerwerkstatt für Visionautik statt. Menschen aus allen Branchen und Disziplinen können eine Woche lang Freiraum, Inspiration und Unterstützung erfahren, um mit Experimentierfreude und Gestaltungslust eigene visionäre Projekte oder Unternehmen zu entwickeln oder weiterzudenken. Statt in Resignation und Lethargie zu verfallen, finden wache, verantwortungsbewusste Menschen innovative Antworten auf gesellschaftliche, wirtschaftliche und ökologische Probleme. Dieser Thinktank für Visionäres findet in beflügelndem Ambiente des Künstlerhauses am Klostersee in Lehnin bei Berlin statt.
In der Zeit vom 10.-14.1.2011 folgt die Internationale Winterwerkstatt für Visionautik in Berlin. Sie ist ein Do-Tank für Visionäres, in dem die Teilnehmenden fünf Tage lang unterstützt, beraten und gecoacht, gestärkt und vernetzt werden, um ihre visionären Vorhaben ins Rollen zu bringen oder bereits rollenden Unternehmungen eine größere Reichweite und mehr Leichtigkeit auf dem Weg des Umsetzens zu verleihen.

Alle weiteren Infos gibt es unter: www.visionautik.de/werkstatt/

Ich hoffe, ich kann zumindest die ersten beiden Tage der Sommerwerkstatt wieder als Coach mit dabei sein und einige spannende Projekte unterstützen.

Wie innovativ ist Asien?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 28 May 2010 11:52:00 +0200

Letzte Woche hatte ich während eines Trainings für einen taiwanesischen Kunden ein interessantes Gespräch mit dem CEO des Unternehmens über die Unterschiede zwischen westlicher und asiatischer Innovation.
Da ich sowohl in Deutschland als auch im chinesischen Kulturkreis viele Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops durchführe, fallen einige Unterschiede schnell auf.

Ganz Asien über einen Kamm zu scheren, ist natürlich grob fahrlässig, dennoch lassen sich anhand der Merkmale einer konfuzianisch geprägten Kultur (wie z.B. in China, Taiwan, Japan und Korea) einige zulässige Vergleiche ziehen und Tendenzen aufzeigen.

Innovation bei Harmonie und Konformität

In einer konfuzianischen Kultur spielen Harmonie und Konformität eine wichtige Rolle. Es wird kulturell nicht besonders wert geschätzt ständig seine eigene Meinung zu vertreten und diese Kund zu tun, außerdem ist der Rahmen in dem Abweichungen toleriert werden, wesentlich enger als im griechisch-abendländischen (= westlichen) Kulturkreis. (Falls Ihnen der obige Satz gerade wie die Beschreibung Ihres Unternehmens vorkam, könnten Sie durchaus recht haben ).
Das Denken und die Entwicklung von Neuem finden hier daher stärker inside the box statt als bei uns im Westen. Es herrscht eine andere Wahrnehmung davon, was als anders gilt, was machbar ist und war erwünscht ist. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch teilweise erklären, warum der Gedanke der kontinuierlichen kleinen Verbesserung und die ganze Qualitätsbewegung in Japan so großen Anklang gefunden hat und warum der Kaizen-Papst in Amerika, seinem Heimatland, anfangs auf taube Ohren gestoßen ist.

Innovation aus Asien: Adaptiv statt radikal

Wenn man sich nun (Produkt-)Innovationen aus Asien ansieht, dann fällt auf, dass diese eher adaptiv sind, d.h. bestehendes verbessern und weiter entwickeln und weniger radikal sind und ein komplett neues Paradigma schaffen, wie z.B. Apple oder Dysen. Radikal oder adaptiv betrachte ich dabei nicht als Werturteil, in dem Sinne, dass eines wünschenswerter als das andere ist. Im Westen ist es allerdings durchaus so, dass radikale Innovation als wünschenswerter gesehen wird.

Radikale Innovation in Asien stärken

Obwohl ich viel in Asien bin, sind die meisten meiner Kunden hier europäische Firmen, deren internationale Teams ich trainiere oder bei Innovationsprojekten begleite. Der Wunsch in den Vorgesprächen mit europäischen und asiatischen Chefs in diesen Unternehmen ist dabei oft ähnlich: Die Fertigkeiten zum kreativen Denken fördern oder in Workshops wirklich Neues entwickeln.

In meiner Arbeit mit den Menschen in der chinesischen Kultur fällt auf, dass es nicht das Problem ist, die Menschen dazu zu bringen, wirklich Neues und Ungewöhnliches zu denken und auch zu äußern. Die Krux besteht aus meiner Erfahrung darin, dafür zu sorgen, dass diese hoch originellen Ideen bei der Bewertung des Entwickelten (1) überhaupt als Mehrwert wahrgenommen werden und (2) lange genug überleben, um ernsthaft weiter entwickelt zu werden.

Aus meiner Erfahrung ist in einer konfuzianischen Kultur die Bewertung und Weiterentwicklung von Ideen der Schlüssel zu radikalerer Innovation, nicht die Ideenentwicklung.
Es nützt nichts, wenn eine Gruppe viele originelle Ideen entwickelt, wenn diese zu schnell als nicht machbar aussortiert werden.
Ich gehe dabei mit einer Reihe von Maßnahmen vor, um diese Tendenzen abzumildern:

Ich arbeite mit Bewertungstechniken, die den Grad der Originalität einer Idee als Kriterium berücksichtigen.
Jeder muss bei der Bewertung auch auf den ersten Blick „schwer machbare“ aber hoch originelle Ideen berücksichtigen.
Ich zwinge alle Teilnehmer eines Workshops die Nummern der von Ihnen gewählten Ideen für sich aufzuschreiben und erst einmal individuell zu wählen, bevor wir es öffentlich machen.

Gestern ist ein dreitägiger Innovationsworkshop mit rein chinesischer Bestzung zur Produktentwicklung hier in Suzhou zu Ende gegangen. Interessant war wieder zu sehen, dass von den drei Konzepten, die jetzt in die technische Umsetzung gehen zwei aus den "verrückten" und "schwer machbaren" Ideen entstanden sind.

Was wäre, wenn die Politik die Grundprinzipien des kreativen Denkens anwenden würde?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 22 May 2010 14:44:00 +0200

"Was wäre, wenn..."-Fragen kann man einsetzen, um Wünsche, Ziele und Visionen zu finden. Die "Was wäre, wenn..."-Fragen ermöglichen es, erst einmal ohne Beschränkungen Neues zu denken, dieses vorstellbar zu machen.

Eine Frage, die mir nach drei Wochen Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops hier in Asien gekommen ist, lautet: "Was wäre, wenn die Politik die Grundprinzipien des kreativen Denkens anwenden würde?"

Die Grundlagen des kreativen Denkens, die sich in der Einstellung eines Menschen ausdrücken muss und ohne die alle Kreativitätstechniken und systematischen Prozesses der Kreativität nutzlos sind, sind für mich folgende:

Divergierendes Denken und konvergierendes Denken werden separat von einander angewandt. Das heißt erst werden Optionen entwickelt und erst wenn eine ausreichend große Anzahl entwickelt wurde, findet eine Bewertung statt. "Ja, aber..."-Diskussionen gibt es damit nicht mehr.
Es wird erkannt, dass man, um gute Optionen zu erhalten, zuerst einmal viele Optionen generieren muss.
Wahrgenommene Probleme werden als offene Fragen formuliert.
Aus einer unkonstruktiven Feststellung, wie "das dauert zu lange", wird eine offene und lösungsorientierte Frage, wie "Wir könnten wir die Umsetzung beschleunigen?"
Neues wird mit einer positiven Einstellung bewertet, das zuerst wird der Mehrwert und das Potenzial gesehen, dann erst erfolgt der Fokus auf die "Probleme". Dadurch verändert sich die Wahrnehmung eines Themas und Neues hat eher eine Chance zu entstehen.

Was wären nun mögliche Konsequenzen, wenn die Politik (so wie sie in der Öffentlichkeit sichtbar ist) nach den Grundprinzipien des kreativen Denkens funktionieren würde.
Um dieses Thema möglichst ganzheitlich zu betrachten nutze ich de Bonos Denkwerkzeug PMI (Plus – Minus – Interessant).

Plus:

Es würde eine andere politische Kultur entstehen, die geprägt wäre vom Bestreben, ein konstruktives Ergebnis zu erhalten und nicht lediglich von der Interessensdurchsetzung.
Inhalte und nicht Rollen würden in den Vordergrund rücken. Es gäbe weniger ein Dafür und Dagegen, dass sich lediglich aus der Rolle Oppositionen oder Reagierungspartei erklären liese. Die Politik würde weniger "politisch".
Populistische Stammtischparolen würden weniger werden.
Ergebnisse politischer Entscheidungsfindungsprozesse wären mehr als der kleinste gemeinsame Nenner.
Längerfristiges Denken, anstatt von Denken ausschließlich in Wahlperioden würde gestärkt.
Die Wahrscheinlichkeit, dass neue und ungewöhnliche Inhalte Gehör finden, würde erhöht.
Entscheidungsfindungsprozesse würden erheblich beschleunigt.

Minus:

Für den Wähler wären die Profile der Parteien wesentlich weniger zu erkennen.
Wie könnte ein Profil von politischen Gruppierungen trotzdem sichtbar bleiben?
Die parlamentarische Demokratie, mit Entscheidungen geprägt durch Fraktionszwang würde eventuell nicht mehr funktionieren, da nicht die Parteizugehörigkeit, sondern der Inhalt eine stärkere Rolle spielen würde.
Wie lauten alle Möglichkeiten ein entscheidungsfähiges politisches System zu errichten dass auf Inhalten und nicht auf Parteizugehörigkeit basiert?
Wähler wüssten dann bei Wahlen möglicherweise nicht mehr, wen sie wählen sollen und die Wahlbeteiligung könnte sinken.
Wie könnte die Wahlbeteiligung sichergestellt werden?

Interessant:

Es wäre interessant zu sehen, wie parlamentarische Entscheidungen künftig getroffen würden.
Es wäre interessant zu wissen, ob Parteien völlig in die Bedeutungslosigkeit versinken würden und lediglich die Wahlkreisabgeordneten eine Rolle spielen würde.
Es wäre interessant zu sehen, wie Wahlkampffinanzierung aussehen würde.
Es wäre interessant zu sehen, welche Auswirkungen eine solches politisches System auf die internationale Politik und globale Themen hätte.
Es wäre interessant zu sehen, was passieren würde, wenn jeder gewählte Politiker nach der Wahl zu einem dreitägigen Kreativitätstraining gehen würde.
Es wäre zu sehen, ob das Interesse an Politik wieder steigen würde.

Ja, was wäre wenn?
Fällt Ihnen noch mehr ein?

Beim Schreiben dieses Artikels haben nun richtig Lust bekommen, die Idee eines Kreativitätstrainings als Teil der Bildungskatalogs für Abgeordnete und andere politische Vertreter voranzutreiben

Das perfekte Mind Map

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 15 May 2010 12:21:04 +0200

In meinen Mind Mapping Seminaren gibt es immer wieder Teilnehmer die beim Erstellen von Mind Maps auf folgendes Problem stoßen: Sie wollen das Mind Map von Anfang an "richtig" und "perfekt" machen.
Dies führt dann meist dazu, dass sie Schwierigkeiten haben, das Mind Map überhaupt zu erstellen, weil sie ständig überlegen, ob das Mind Map so wirklich richtig ist und die beste Möglichkeit darstellt.

Chuck Frey vom Mind Maping Software Blog schreibt in seinem aktuellen Artikel über dieses Phänomen.

Mind Mapping als Methode des divergierenden Denkens

Das Besondere am Mind Mapping ist, dass es das assoziative Denken unseres Gehirns unterstützt und es ermöglicht, an jedem Zweig neue Assoziationen anzufügen. Per se unterstützen Mind Maps durch ihre Erstellungsweise das divergierende Denken. Das heißt, Mind Maps vereinfachen es, ständig neue Ideen zu einem Mind Map hinzu zu fügen. Gleichzeitig strukturiert ein Mind Map, was automatisch eine Bewertung bedeutet und damit dem konvergierenden Denken zuzurechnen ist. Leser meines Blogs wissen, dass das Entwickeln und das Bewerten von Optionen idealerweise getrennt statt finden sollte.
Daher "Problem" mit den "perfekten" Mind Maps. Durch das ständige Hinzufügen neuer Gedanken, kann es sein, dass sich am Ende der Erstellung eines Mind Maps eine subjektiv "bessere" Struktur anbietet.

Das Mind Map überarbeiten: Version 2

Daher rate ich dazu, sich bei der Erstellung eines Mind Map durch die Tatsache, dass es möglicherweise einer Überarbeiten bedarf, nicht hemmen zu lassen. Meine Empfehlung ist es, diese Unsicherheit einfach auszuhalten und das Mind Map weiter zu entwickeln.

Das unten stehende Video aus dem creaffective Mind Mapping Onlinekurs zeigt einige Beispiele von unperfekten Mind Maps.

Wer mit dem Ergebnis eines Mind Maps nicht zufrieden ist, kann dann immer noch möglich, eine neue und "bessere" Version zu erstellen.
Das Erstellen der Version 2 eines Mind Map sehe ich dabei nicht als eine lästige Mehrarbeit, sondern als eine Chance, ein Thema noch besser zu durchdringen und zu verarbeiten.

Das Gehirn versucht Innovation zu vermeiden – wie wir es überlisten können

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 09 May 2010 09:28:58 +0200

Unser Gehirn hat sich evolutionär so entwickelt, dass es uns in Hinblick auf Kreativität und Innovation oft Stolpersteine in den Weg legt. Ein natürliches – und vom Gehirn präferiertes – Verhalten ist es, Neues wenn möglich zu umgehen. Präferenz ist jedoch nicht gleich zu setzen mit Fähigkeit. Jeder Mensch ist sehr wohl in der Lage innovativ zu sein, es ist nur anstrengend, deswegen vermeiden wir es gerne.

Das Gehirn ist effizient! Effizienz erschwert Innovation

Vor einigen Jahren habe ich in Edward de Bono's Thinking Course de Bonos Behauptung gelesen, dass das Gehirn nicht darauf ausgelegt sei, kreativ zu sein und dass es ein evolutionärer Vorteil war, nicht kreativ, sondern effizient zu sein. Wie immer, gibt es in Büchern von de Bono keinerlei Quellenangaben, die Welt lässt sich vollständig mit de Bono erklären. Zum Glück gibt es andere Autoren, die hier etwas wissenschaftlicher vorgehen. Der Neurowissenschaftler Gregory Berns beschreibt in seinem Buch Iconoclast sehr schön, dass das Gehirn ein Organ mit begrenzten Energievorräten ist und dass unser Gehirn daher gezwungen ist, so effizient wie möglich zu sein. Dies zeigt sich darin, dass das Gehirn eine Vielzahl von Denk- und Wahrnehmungsmustern gespeichert hat, die es abruft, sobald ein entsprechender Schlüsselreiz vorliegt. Das macht Sinn, so müssen wir nicht alles immer neu berechnen. Außerdem erhöht es die Geschwindigkeit. Wie Berns zeigt, vervollständigt das Gehirn besonders beim Prozess des Sehens automatisch die Reize, die über unsere Augen zu ihm kommen und schafft so unsere Wahrnehmung. Daraus hat sich in früheren Phasen der Menschheitsgeschichte ein evolutionärer Vorteil ergeben. Im Hinblick auf Innovation handelt es sich um Effizienzfallen.

Die Reaktion auf Angst hemmt Innovation

Ein zweiter Faktor, der Innovation erschwert ist unser körpereigener Angstmechanismus. Die Amagydala in unserem Gehirn ist wohl eine der Hauptbeteiligten, Gefahren zu identifizieren und Angriffs- bzw. Fluchtreaktionen auszulösen. Diese Reaktionen sind nicht rational! Sie finden statt, bevor unser Ratio einsetzt. Auch hier wiederum handelt es sich um einen Überlebensmechnismus, der bei Neuem, bei Unbekannten und bei anderen potenziellen Gefahren einsetzt. Als wir Menschen noch von Säbelzahntigern und anderem Getier angegriffen wurden, war es überlebenswichtig, ein System zu haben, dass ohne Überlegen Angriffs- oder Fluchtreaktionen auslösen kann.

Die Umstände heute haben sich geändert, das gehirneigene System ist das gleiche geblieben. Im Kontext von Kreativität und Innovation greift dieses System schnell zu, wenn wir mit Neuem und Unbekannten konfrontiert werden: Unser Gehirn versucht uns zu beschützen und bringt uns damit in Gefahr (Neues nicht zu ermöglichen).
Ein sehr lustiges Beispiel zeigt das unten stehende Video.

Noch schwieriger ist dies in einem kulturellen Kontext, in dem es wenig wertgeschätzt wird, von Bestehenden abzuweichen oder unvollständige Gedanken zu äußern. Dies wird mir hier in China gerade wieder erneut bewusst. Dies erklärt auch, warum asiatische Innovation oft in inkrementellen Verbesserungen besteht.

Metakognitives Denken heißt Innovation ermöglichen

Im Kontext von Kreativität und Innovation führt die Kombination aus dem Effizienzstreben unseres Gehirns und unsere natürliches Warnsystem dazu, dass wir Neues sehr schnell abschießen. Dies äußert sich dann in den berühmten Phrasen: "Geht nicht", "Haben wir noch nie so gemacht" oder einfach einem schlichten "Nein". Diese Angst vor Neuem und Unbekannten lässt sich überall beobachten, sei es bei Neuem in der Politik oder Unternehmen.
Die gute Nachricht ist, dass wir Menschen, wenn es sich nicht um Situationen wie im obigen Video handelt, durchaus in der Lage sind, die Mechanismen unseres (primitiven) Gehirns zu überdenken und nicht auszuführen! Hier spricht die Wissenschaft auch von meta-kognitivem Denken, also dem bewussten Denken über das Denken. Durch meta-kognitives Denken können wir uns selbst dabei beobachten, wie und wann wir mental eine Angstreaktion abspulen und können diesen Prozess bewusst hinauszögern bzw. unterbinden. Dieses meta-kognitive Denken erkläre ich Teilnehmern meiner Kreativitätstrainings durch die Grundprinzipien des kreativen Denkens: Die bewusste Trennung des divergierenden und konvergierenden Denkens. Ohne diese Grundlagen sind alle Kreativitätstechniken und systematischen Prozesse der Kreativität wertlos. Deshalb besteht meine Hauptarbeit darin, den Teilnehmern zu helfen, sich dieser Prozesse erst einmal bewusst zu werden und diese zwei Tage lange schrittweise zu verändern. Nur lässt sich eine Kultur der Innovation schaffen.

Innovation ermöglichen heißt auf der Ebene von Teams- und Individuen anzufangen

Mir fällt auf, dass sich die meiste Literatur und die meisten Konferenzen vor allem um Innovationsmanagement drehen. Wie muss ein Innovationsprozess aussehen? Wann gibt es welches Review? Welches IT-System brauchen wir?
Alles wichtig! Alles wenig hilfreich, wenn auf der Ebene der Menschen und Teams keine kreative Haltung herrscht, wenn also die oben geschilderten Grundprinzipien des kreativen Denkens nicht in die Köpfe und das Verhalten der Menschen übergegangen sind. Nur so lässt sich eine Kultur der Innovation schaffen, die dann durch entsprechende Änderungen auf der ebene von Systemen begleitet werden sollte.
Der schönste Stage-Gate Innovationsmanagementprozess und das ausgefeilteste Ideenmanagement-IT-System hilft nichts, wenn neue Ideen zu schnell abgeschossen werden, weil wir Menschen unseren effizienten mentalen Prozessen folgen.
Nun frage ich Sie: Woran mangelt es aus Ihrer Sicht eher, an Innovationsmanagement-Prozessen oder an einer Kultur der Innovation?

Unternehmen die es mit Innovation ernst meinen, fangen bei den Köpfen Ihrer Führungskräfte an.

Willkommen zum creaffective Mind Mapping Online-Kurs

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 03 May 2010 12:20:00 +0200

Nun ist es soweit, der creaffective Mind Mapping Online-Videokurs ist verfügbar. Alle Interessierten, die die Technik des Mind Mapping und die Anwendung von Mind Mapping in seinen verschiedenen Einsatzgebieten erlernen möchten, können dies mit diesem Kurs tun.

An wen richtet sich der Mind Mapping Online-Kurs?

Der creaffective Mind Mapping Online-Kurs richtet sich am alle Kopf- und Wissensarbeiter ab 16 Jahren, wie zum Beispiel:

Schüler
Studenten
Wissenschaftler
Berufstätige

Für all diese Gruppe habe ich als zertifizierter Mind Mapping Trainer in der Vergangenheit Mind Mapping Seminare gegeben, um den richtigen Einsatz des Mind Mapping zu vermitteln.

Das obige Bild zeigt ein Mind Map erstellt mit Papier und Stift.

Das obige Bild zeigt ein Mind Map erstellt mit der Software iMindMap.

Warum sollte ich einen Mind Mapping Online-Kurs anstelle eines Mind Mapping Seminars vor Ort nutzen?

Für alle, für die ein Seminar, wie ich es zum Beispiel bei der IHK oder firmenintern gebe, einfach zu teuer ist, oder zu weit weg, für die kann der Online-Kurs eine günstige und trotzdem hilfreiche Alternative sein. Es gibt in Deutschland nur wenige zertifizierte Mind Mapping Trainer, aber leider viele, die Mind Mapping in anderen Trainings in 10 Minuten abhandeln und leider auch viele, die Mind Mapping Trainings anbieten, ohne wirklich zu wissen, wie die Technik funktioniert. Wie es geht und wie Sie damit richtig arbeiten können, zeige ich in diesem Kurs.

Was lerne ich in diesem Mind Mapping Online-Kurs?

In 14 praxisorientierten Kapiteln werde ich, nach einer grundlegenden Einführung in Mind Mapping an sich, die verschiedenen Anwendungsgebiete üben und sind in der Lage danach in diesen Bereich mit Mind Mapping zu arbeiten. Vorausgesetzt Sie machen die Übungen wirklich.
Diese Mind Mapping Einsatzgebiete, die ich im Kurs behandle sind:

Planung und Organisation mit Mind Mapping
Vorträge und Präsentationen mit Mind Mapping vorbereiten und halten
Erfassen und Aufbereiten der wichtigsten Informationen aus Texten und Büchern mit Mind Mapping. Besonders interessant für alle, die viel lesen und lernen müssen.
Projektarbeit mit Mind Mapping (mit traditionell erstellten Mind Maps und mit Mind Mapping Software)
Mitschriften mit Mind Mapping bei Besprechungen, im Unterricht und in Vorlesungen.

Außerdem habe ich den beiden Mind Mapping Software-Programmen Mindjet MindManager und Buzan’s iMindMap jeweils ein Kapitel gewidmet, in dem ich das Programm und seine Einsatzgebiete vorstelle.

Wo finde ich den Mind Mapping Online-Kurs und was kostet er?

Der Kurs läuft über die Videoplattform Seminars2you, kostet 39 Euro inklusive Mehrwertsteuer und ist nach Aktivierung 21 Tage gültig, also mehr als genug Zeit, um den Kurs mehrmals zu machen oder ihn an einige Freunde weiterzugeben .
Es gibt außerdem Volumenlizenzen für Unternehmen sowie spezielle Angebote für Schulen und Universitäten.

Mind Mapping Online Videokurs kurz vor dem Start

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 25 Apr 2010 19:54:12 +0200

Letzte Woche war es etwas ruhiger hier auf dem Blog. Dies liegt daran, dass ich in den letzten Vorbereitungen für den Start des creaffective Mind Mapping Online Seminars bin, das ich im Laufe dieser Woche veröffentlichen werde.

Was nützt der Mind Mapping Online Videokurs?

Der Mind Mapping Online Videokurs ermöglicht es jedem die Technik des Mind Mapping und seine Einsatzgebiete zu erlernen. Nach dem Kurs ist der Teilnehmer in der Lage Mind Maps richtig zu erstellen und diese in relevanten Einsatzgebieten einzusetzen.

Die wichtigsten Daten im Überblick:

In 12 Kapiteln wird Mind Mapping in unterschiedlichen Einsatzgebieten vorgestellt und geübt.
Jedes Kapitel enthält praktische Übungen im Rahmen derer gemappt wird.
Alle Übungen ergeben ca. 8 Stunden Kursdauer, das entspricht meinem Mind Mapping Tagestraining.
Sowohl Mind Mapping mit Papier und Stift als auch per Software wird behandelt.
Der Kurs kann unabhängig von Zeit und Ort absolviert werden.
Für den Kurs habe ich zwei Stunden Videomaterial erstellt, mit einen Drehtag im Studio und vielen Stunden zu Hause.

Die Einführungskampagne zum Kurs beginnt Ende der kommenden Woche. Unten stehend schon einmal das Eröffnungsvideo des Kurses.

Wie der Flugverkehr trotz Aschewolke sichergestellt werden kann

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 17 Apr 2010 20:40:00 +0200

Gestern gegen 17 Uhr bin ich mit einer der letzten Maschinen aus New York in München gelandet. Kurz danach wurde auch der Flughafen München wegen der Aschewolke dicht gemacht.
Heute morgen im Radio wurde berichtet, dass der Eyjafjalla Vulkan in Island während seiner letzten Aktivität zwei Jahre lang aktiv war. Das war noch bevor es den modernen Flugverkehr gab. Stellen wir uns vor, der Vulkan entschließt sich, wieder für zwei Jahre aktiv zu werden:
Nach eine paar Monaten könnten Lufthansa, Air Berlin und Co wahrscheinlich zu machen und auch um die Europäischen Flughäfen sehe es schlecht aus.

Ich denke, wenn absehbar ist, dass das der Vulkan auch nur einige Wochen aktiv bleiben wird, würden sich die Fluglinien, die Flughäfen und die Flugsicherheitsbehörden intensiv Gedanken machen, wie sie den Flugverkehr doch wiederherstellen können.
Ich glaube, dass ihnen das auch gelingen würde. Im Moment gibt es keine bekannte Lösung für das Problem. Es wäre als eine Menge Kreativität gefragt, um das Problem zu lösen.

Kreativworkshop / Innovationsworkshop mit Experten gegen die Aschewolke

Um auf dieses komplexe Problem neue und funktionierende Lösungen zu finden, ist ein Innovationsworkshop mit Experten aller beteiligten ein gutes Mittel. Ich bewerbe mich hiermit darum, diesen moderieren zu dürfen!

Den Flugverkehr wiederherstellen – wo ist das Problem?

Herauszubekommen, an welchem Hebel man ansetzen sollte, um das Problem zu lösen, würde eine zentrale Rolle spielen. Bevor eine Gruppe Energie darauf verwendet nach Lösungen zu suchen, wäre es bei solch einem Thema elementar wichtig, dass die Gruppe sich im Klaren, worauf eine Lösung gefunden werden soll, das heißt mit welchen Fokus die Suchrichtung der Problemlösung definiert wird. In meinem von mir moderierten Problemlöseworkshop würde ich eine Expertengruppe aus Vertretern von Fluglinien, Flughäfen, Flugsicherung und Wissenschaftlern wohl erst einmal mindestens einen Tag damit verbringen lassen mit Hilfe von Kreativität heraus zu finden, was genau das Problem ist, das gelöst werden muss.
Dazu würde ich mit dem Challenge Map Verfahren arbeiten einer Kreativitätstechnik, um Herausforderungen zu formulieren und das Kernproblem / die Kernprobleme zu finden. Es hilft außerdem dabei festzustellen, wie die unterschiedlichen Problemaspekte zusammen hängen und an welche Stelle die größte Wahrscheinlichkeit besteht, das Problem zu lösen.
Durch den Einsatz von Kreativität werden dabei verschiedene Problemperspektiven und damit oft Lösungsrichtungen aufgezeigt, die vorher undenkbar waren.

Abbildung 1 (zum vergrößern klicken) zeigt ein von mir erstelltes Beispiel mit möglichen Problemformulierungen, die mir als absolutem Laien eingefallen sind.
In einem Innovationsworkshop müssten die Experten dieses Map erstellen, dabei würden wahrscheinlich völlig andere Fragestellungen zu Tage treten.

Bei den Flugzeugen oder der Asche ansetzen?

Die Abbildung zeigt, dass es möglicherweise völlig verschiedene Hebel geben könnte, wie man dem Oberziel "Wie könnten wir den Flugverkehr wieder aufnehmen?" näher kommen könnte.

Mögliche Frage könnten zum Beispiel lauten:

Wie könnten wir (WKW) die Flugzeuge gegen die Asche unempfindlich machen?
WKW andere Flugzeugtypen einsetzen?

Sollte sich die Gruppe dazu entschließen an den Flugzeugen anzusetzen, weil es als wenig erfolgsversprechend betrachtet wird, die Asche zu neutralisieren, dann würden sich wieder eine Reihe unterschiedlicher Perspektiven ergeben, zum Beispiel:

WKW sicherstellen, dass die Flugzeuge sicher navigieren können?
WKW sicherstellen, dass die Turbinen einwandfrei funktionieren?

Aus Sicht von anderen Stakeholdern, wie könnte das Problem ein noch abstrakteres sein. Mögliche Fragen, die sich zum Beispiel die Regierung stellen könnte lauten:

WKW den Personentransport gewährleisten?
WKW den Güterverkehr gewährleisten?

Die Abbildung zeigt, dass die Fragen vom Abstraktionslevel her über der Frage des Flugverkehrs stehen, da es neben dem Flugverkehr ja auch andere Mittel gibt Personen und Güterverkehr zu ermöglichen.

Neue Arbeitszeit-, Auszeit- und Ruhestandsmodelle

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 14 Apr 2010 20:15:00 +0200

Morgens um 9 einstempeln abends um 17 Uhr ausstempeln, mittags 45 Minuten Pause und das jeden Tag. Private Mails dürfen Sie nicht checken, auf die Toilette gehen dürfen Sie dafür ohne zu fragen. Im Jahr gibt es 30 Tage Urlaub und mit spätestens 65 müssen Sie Rente.
Die aktuelle Ausgabe der Brand 1 bringt einige Beispiele von Menschen, die sich diese Art des Lebensstil-Designs (Tim Ferriss) nicht vorstellen können. Gut, das Beispiel war gerade etwas überspitzt. In vielen Unternehmen ist das viel lockerer, da dürfen Sie 60 Minuten Mittagspause machen, müssen weder ein- noch ausstempeln und dürfen / müssen dafür abends unbegrenzt länger bleiben. Auch nicht wesentlich attraktiver?

Einige Tendenzen deuten darauf hin, dass Unternehmen sich hier in der Zukunft umstellen müssen.

Mehr Flexibilität während der Arbeitsphase

Für viele jüngere Mitarbeiter ist dieses Korsett immer weniger attraktiv. Statt dessen wünschen Sie sich mehr Flexibilität und Freiheit. Viele möchten die so oft zitierte Weltreise nicht erst dann machen, wenn sie auf die 70 zugehen und womöglich körperlich nicht mehr in der Lage dazu sind, sondern mit Anfang 30. Hätten sie ja auch vorher machen können! Da war nur leider das Geld nicht da. Das Geld dafür haben sie jetzt, da sie gut verdienen.

Wenn es nicht eine längere Auszeit ist, dann wünschen sich viele ein flexibleres Arbeiten mit mehr Freiheit in Hinblick auf Arbeitszeit und Ort arbeiten. Das ist für Unternehmen natürlich schwierig umzusetzen, da Arbeits- beziehungsweise Anwensenheitszeit immer noch die einfachste Methode ist, Arbeit zu messen, auch wenn das bei vielen Tätigkeiten nicht sinnvoll ist.

Arbeiten bis in hohe Alter?

Menschen die eine Tätigkeit ausüben, die ihnen keine Freude bereitet, sehen sich den Ruhestand beim Eintritt in das Berufsleben herbei. Wie schrieb Reinhard Sprenger so schön: "Viele sind mit 18 gestorben und werden erst mit 80 beerdigt." Das ist meiner Meinung nach das eigentlich Schlimme: Nicht das lange Arbeiten, sondern eine Tätigkeit, die keine Freude macht.
Für andere, die Spaß an dem haben, was sie tun und es vor allem aus intrinsischer Motivation tun ist der Ruhestand der größte anzunehmende Unfall, bei dem einem quasi verboten wird, weiter etwas zu tun, das einem Spaß macht. Der Sohn von Richart von Weizsäcker beschrieb seinen Vater in einer Dokumentation auf Arte letzte Woche so: "Er ist wie ein Fahrrad, wenn es stehen bleibt, fällt es um."

Wenn man den Berichten zum Thema glauben darf, werden wir in Deutschland länger arbeiten müssen, einmal deshalb weil wir immer älter werden und sich das Sozialsystem nicht mehr trägt, zum anderen weil es nicht genügend Junge gibt, die die Alten ersetzen können.

Neue Auszeit- und Ruhestandsmodelle in Unternehmen notwendig?

Im März hatte ich Gelegenheit bei einem Kunden einen Innovationsworkshop genau zu diesem Thema moderieren zu dürfen. Aufgrund der Geheimhaltungsverpflichtung darf ich keine spezifischen Details preisgeben. Für mich war es sehr spannend diesen Workshop zu moderieren, weil ich dieses Thema auch persönlich sehr interessant finde.

Organisationen haben es hier sicherlich nicht leicht: Hinsichtlich der Austrittsmodelle, gibt der Gesetzgeber ein relativ starres Regelwerk vor. Zusätzlich – und das ist gravierender – besteht in vielen Unternehmen eine Kultur, die neue Modelle nicht gerade erleichtern. Besonders bei Führungskräften gibt es oft Rollenvorstellungen, die es nicht gerade einfach machen, neue Modelle einzuführen. Zum Beispiel deshalb, weil es nicht dem Klischee des Leistungsträgers oder der Leistungsträgerin entspricht, wenn dieser plötzlich 6 Monate weg möchte oder weniger arbeiten möchte.

Trotz dieser Umstände bin ich begeistert, wie es der Gruppe gelungen ist, viele Möglichkeiten zu entwickeln, die sich auch umsetzen lassen.
Zwei Modelle, die nicht aus dem Innovationsworkshop stammen, möchte ich erwähnen.

Beispiel Arbeitszeitmodell: ROWE – Results Only Work Environment

In den USA wurde das Results Only Work Environment entwickelt, ein Arbeitszeitmodell bei dem es überhaupt keine festen Zeiten mehr gibt, weder hinsichtlich der Arbeitsdauer noch hinsichtlich der Anwesenheit. Zuerst eingeführt wurde es von Best Buy, um den hohen Fluktuationsraten der Mitarbeiter entgegen zu treten. Nun wurde dieses Modell auch in einer öffentlichen Verwaltung in den USA eingeführt.

Beispiel Lebensstil-Design: Stefan Sagemeister

Über das persönliche Modell des Designers Stefan Sagemeister habe ich schon einmal ausführlich berichtet (Artikel: Elementare Umformungen, den Lebensstil gestalten). Er hebt kurz gesagt die Dreiteilung des Lebens in die Phasen Ausbildung, Arbeit und Ruhestand auf, in dem er ähnlich wie Tim Ferris in seinem Buch 4 hour workweek die Ruhestandszeit in kleine Häppchen von einem Jahr zerlegt und diese über die Arbeitszeit verteilt. Sagemeister spricht von einjährigen Sabbaticals, Ferris von mehrmonatigen Mini-Ruheständen.

Das TED-Video, in dem Sagemeister sein Modell vorstellt, füge ich noch einmal ein.

Ich kann mir vorstellen, dass bei vielen Leser beim durchlesen dieses Artikels, eine innere Stimme oft "ja, aber..." gesagt hat. Einfach ist es sicher nicht, solche Modelle firmenweit oder persönlich umzusetzen, aber (!) es ist alles andere als unmöglich oder illusorisch.

Wie kindliches Denken zu mehr Innovation verhilft

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 03 Apr 2010 18:32:00 +0200

Seit kurzem gibt es auf der TED-Website eine Rede der 12 (zwölf!) jährigen Adora Svitak, einer Bloggerin und Autorin, über die Besonderheit des kindlichen Denkens. Kaum zu glauben, dass Adora erst 12 Jahre alt ist.

In ihrer Rede beschreibt sie einige Unterschiede zwischen dem kindlichen und dem erwachsenen Denken.

Kinder: Offen und ohne Begrenzungen

Das kindliche Denken zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es nur wenige Beschränkungen und Begrenzungen gibt und es offen in alle Richtungen ist. Nichts scheint erst einmal unmöglich, nur selten hört man von Kindern den Satz, „das geht nicht, weil...“.Gerade dieses Fehlen von Begrenzungen lässt das Denken von Kindern für uns Erwachsene so erfrischend erscheinen, negativ ausgedrückt naiv und realistisch.

Erwachsene: Bewertend und kritisch

Die Denkweise von Erwachsenen dagegen ist ganz anders. Erwachsene denken kritisch und "realistisch" und wissen was möglich ist und was nicht. Das heißt, im Gegensatz zu Kindern, haben Erwachsene viele Begrenzungen in den Köpfen, die das Gedachte sofort bewerten und beurteilen können. Je mehr Erfahrung ein Mensch hat, desto mehr geistige Skripten bilden sich in einem Gehirn und desto schwerer fällt es uns, uns von diesen vorhandenen Mustern zu lösen.

Innovation benötigt beides, das kindliche und das erwachsene Denken

In meinen Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops führe ich die Teilnehmer am Anfang immer in das wichtigste Prinzip der erfolgreichen kreativen Problemlösung ein. Die Trennung von divergierendem und konvergierenden Denken.

Wie die Namen bereits verraten, handelt es sich beim divergierenden Denken um, eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.

Beim konvergierenden Denken geht es um eine fokussierte positive/ bejahende Evaluation der Alternativen.

Diese beiden Arten entsprechen grob dem kindlichen Denken und dem erwachsenen Denken, mit dem Zusatz, dass das konvergierende Denken nach bestimmten Regeln erfolgt und auch Schwachpunkte und Bedenken auf konstruktive Weise formuliert und behandelt werden.

Zentral für das Entwickeln neuer Lösungen, die funktionieren ist dabei, dass diese beiden Arten des Denkens von einander getrennt werden und nacheinander erfolgen. Genau das bleibt in vielen Köpfen von Erwachsenen und in 99% aller Gruppenbesprechungen mit Erwachsenen aus. Die beiden Arten werden vermischt, was dazu führt, dass kindlichen Denken ohne Begrenzungen sofort wieder vom kritischen Denken eingefangen wird und wir uns immer im Bereich dessen bewegen, was wir schon immer gedacht haben. Wir Erwachsenen können uns nur schwer aus unserem "erwachsenen" Denken lösen und betrachten das divergierende Denken oft als unangebracht und kindisch.
Für Innovation ist daher eine Balance zwischen dem kindlichen (nicht kindischen!) und verspielten Denken (divergierend) und dem kritischen Denken (konvergierend) und eine strikte Trennung dieser beiden Denkarten zentral.

In einer schon etwas älteren, aber genialen TED-Rede zeigt Ken Robinson, wie vor allem die Schule aus Kindern, die ihre Kreativität auf ganz natürliche Weise ausdrücken schrittweise "Erwachsene" macht, die vor allem kritisch denken und immer wissen, warum etwas nicht gehen kann und wo das Problem liegt.