creaffective Blog

腦力激盪brainstorming：Part Art, Part Science

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Fri, 03 Feb 2012 18:32:45 +0100

上個月的The New Yorker雜誌上Jonah Lehrer發表了一篇文章叫GROUPTHINK：The brainstorming myth.引發了一些爭議。有人認同，也有很多人站出來替brainstorming平反。其實brainstorming有沒有用，一直以來就是很有爭議的話題，creaffective的blog中也討論多次,如這裡和這裡。我們不能說我們一定是對的，但是根據我們的經驗，brainstorming是有效果的，但是取決於你怎麼用。之前的blog中討論到所謂的基本原則Ground Rules就是一個很重要的前提。

因為Jonah Lehrer的這篇文章，我找出BussinessNews2010九月的一篇舊文章Business Brainstorming: Part Art, Part Science和大家分享，試圖讓大家看看看商業人從Business的角度是怎麼看brainstorming到底有沒有效果這議題。

文中根據一些研究指出，腦力激盪被證明是有用的，但是要用對方法。（這點和creaffective的論點一致。）腦力激盪在真實的商業環境中是有效的，但若team leader帶著先入為主的想法參與，只會造成短路（"秀逗"）的效果。

某研究指出21個締造一場成功的腦力激盪的重要原則。大致分為3各類別：1. 參與者與溝通 2. 腦力激盪的架構和時間掌控 3. 善用團隊的力量。

其中幾個原則包含：邀請議題相關專家參與，廣納所有參與者的意見，腦力激盪前先對該議題的背景資訊有一定的瞭解，多場腦力激盪，還有就是如果您是領導人，你的語氣也是造成腦力激盪成功與否的關鍵之一。如果你有些先入為主的想法無法克服，也請不要在腦力激盪會議中到處宣傳，保留給你自己即可。

當至少10 到 11個原則被運用了，一場成功有效益的腦力激盪也有掬手可得了。

Joe Brazel, associate professor of accounting at North Carolina State指出：不論商場中的什麼領域遇到怎樣複雜的問題，一場高品質的激盪會議可以成功解決你的問題或是提升能力，而高品質的激盪會議是靈巧運用至少10-11個腦力激盪原則的產物。而能巧運用那些技巧，你必須了解腦力激盪的運用基本原則和所謂的動態平衡。（收斂和發散）

腦力激盪不是單純邀請大家聚在一起聊聊天就可以有效果，你要先了解如何腦力激盪。

遵守原則比任何一種所謂的腦力激盪的技巧或是方法都來得重要。研究指出，不同的腦力激盪的技巧或是方法獲得效果其實大同小異，原則得遵守才是成敗與效果得關鍵。

Ideapaint – alles wird zum Whiteboard

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 30 Jan 2012 18:45:00 +0100

Kreativität kann auch durch die richtige Arbeitsumgebung stimuliert und unterstützt werden. Eine Umgebung, die es zulässt, alleine und in Gruppen Dinge aufzuschreiben und zu visualisieren ist hier sicherlich hilfreich.

In vielen Büros und in Besprechungssituationen gibt es dazu die bekannten Möglichkeiten des Flipcharts und von abwischbaren Whiteboards. Eine weitere noch großflächigere papierbasierte Möglichkeit sind Stellwände mit Packpapier etc. In unseren Innovationsworkshops und Trainings verwenden wir eine Kombination aus diesen Methoden, ergänzt durch Post-it Haftklebezettel, da diese es ermöglichen, dass mehrere Leute gleichzeitig schreiben können und Inhalte sehr einfach umsortiert werden können. Im Design Thinking Vorgehen wird gerne auf die sogenannten Kappa-Boards zurück gegriffen, leichte flexible Wände auf die Post-its oder Flipchartpapier geklebt werden.

In einem Mind Mapping Seminar letzte Woche bin ich von einem Kunden auf eine weitere interessante Möglichkeit aufmerksam gemacht worden: Ideapaint.

Ideapaint ist eine aus den USA kommende Wandfarbe mit der jede Fläche zu einem Whiteboard wird, d.h. man kann mit Whiteboardmarkern darauf schreiben und die Fläche trocken abwischen. Dabei ist es egal, ob es sich um Wände, Tische oder andere Flächen handelt. Alles was notwendig ist, ist eine spezielle Grundierung und die Ideapaint Farbe.
Mein Mind Mapping Kunde zum Beispiel hat vor, eine große Wandfläche für eine Aktions-Mind-Map zu nutzen, an der sich viele Mitarbeiter beteiligen können und die über die gesamte Wandfläche entwickelt werden kann.

Quelle: www.Ideapaint.com

Es ist eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten denkbar, wie auch die Ideapaint Flickr-Galerie schön zeigt. Zum Beispiel Visualisierungs-und Notizmöglichkeiten für Einzelne oder für Besprechungs- und Seminarräume. Interessant finde ich es auch Tische (zum Beispiel in Schulen) mit Ideapaint zu bestreichen, so dass der Tisch zur Schreibfläche wird.

Ich hätte große Lust ein Seminar in einem Seminarhotel zu geben, wo ich die gesamte Wandfläche im Raum beschreiben und bezeichnen darf!

Canvanizer – Virtuelle Post-its mit System

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 24 Jan 2012 18:25:24 +0100

In unseren Kreativtrainings und Innovationsworkshops arbeiten wir meistens mit Post-it Haftklebezetteln, um Ideen festzuhalten und flexibel sortieren zu können. Ein weiterer Aspekt in systematischen Prozessen des kreativen Denkens wie Creative Problem Solving und Design Thinking ist der Einsatz von Kreativitätstechniken und anderer Techniken, die das Denken einer Gruppe organisieren und strukturieren.
Für spezielle Anwendungen, wie zum Beispiel zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gibt es sehr hilfreiche Vorlagen wie den Business Model Canvas oder den Customer Journey Canvas. Auch hier können die praktischen Haftklebezettel zum Einsatz kommen, um verschiedene Alternativen auf einem Canvas zu generieren.

Es gibt viele Gründe, auch heute im Zeithalter von Smartphones und Computern ab und zu analog zu arbeiten und Papier und Stift zu nutzen. Dennoch machen auch digitale Lösungen Sinn und bieten manchmal große Vorteile, zum Beispiel, wenn die Mitglieder einer Gruppe sich an unterschiedlichen Orten befinden und nur virtuell arbeiten können. Da wäre es praktisch virtuelle Post-its zu haben. Manche unserer Kunden haben sich selbst virtuelle Whiteboards gestrickt, um die Arbeitsweise eines Kreativworkshops ungefähr abbilden zu können.

Kürzlich habe ich eine interessante Lösung entdeckt, die die oben erwähnten Vorlagen von Techniken mit virtuellen Post-its kombiniert: Den Canvanizer. Dort ist es möglich virtuelle Klebezettel mit zum Beispiel dem Business Model Canvas oder dem Service Design Canvas oder auch anderen Denkwerkzeugen, wie der SWOT-Analyse zu verbinden.
Noch befindet sich der Canvanizer, entwickelt von einer Gruppe aus Nürnberg in den Anfangsstadium mit nur rudimentären Funktionen. Ich finde die Benutzung bereits in diesem Stadium sehr einfach und intuitiv und kann mir viele Einsatzmöglichkeiten vorstellen.

Funktioniert Brainstorming?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 15 Jan 2012 20:30:00 +0100

Immer wieder lese ich Artikel in (Fach-)Zeitschriften die behaupten, dass Brainstorming nicht funktioniere. Dabei werden immer wieder wissenschaftliche Studien zitiert, die angeblich zeigen, dass Brainstorming nicht funktioniere und dass die Anzahl der Ideen einer Gruppe höher sei, wenn die Leute einzeln arbeiteten und man dann die Einzelergebnisse zusammenzähle oder sogar, dass eine Person alleine mehr Ideen generieren könne als eine Gruppe von Leuten. Nun ist kürzlich wieder eine solche Studie erschienen (Collaborative Fixation: Effects of Others’ Ideas on Brainstorming, NICHOLAS W. KOHN and STEVEN M. SMITH, Applied Cognitive Psychology, 25: 359–371 (2011)) und wieder einige Artikel erschienen, die wiederholen, dass Brainstorming nicht funktioniere. Wir alle haben es schließlich schon einmal erlebt: Wir saßen in einem "Brainstorming" und es ist so gut wie nichts dabei herum gekommen. Auch viele Teilnehmer in einem unserer Kreativitätstrainings berichten am Anfang des Trainings, dass es ihnen bereits schon so ergangen ist.

Brainstorming funktioniert – wenn man es richtig gestaltet

Am Ende des Trainings bestätigen dann alle Teilnehmer, was Profis im Feld der Ideenentwicklung schon lange sagen: Brainstorming funktioniert sehr wohl, man muss es allerdings richtig durchführen.
Was ist eigentlich Brainstorming? Brainstorming ist eine von Alex Osborn entwickelte Gruppentechnik bei der auf unstrukturierte Weise Ideen zu einer vorher definierten Frage angehäuft werden und die gewissen Regeln folgt. In der von Osborn definierten Technik wird die Gruppe außerdem von einem Facilitator / Prozessmoderator geleitet.
In obigen Satz zeigt sich zusammenfasst, das ganze Dilemma, warum sogenannte Brainstormings oft nicht funktionieren und warum auch die Ergebnisse der Brainstormings in der oben zitierten Studie zustande gekommen sind.

Wie sind die Wissenschaftler vorgegangen?
Für die Studie wurden Erstsemestler eines Psychologiekurses genommen, die um den Kurs bestehen zu können, an einer solchen Studie teilnehmen müssen. Vier Studenten bilden eine Gruppe, wobei jeder für sich vor einem Computer sitzt und seine Ideen schweigend in einen Instant Messanger eintippt. Die Studenten wurden explizit darin gehindert sich gegenseitig zu sehen. Immerhin gab es eine kurze Erklärung der Brainstorming regeln. Dann wurde die Frage "Wie könnten wir unsere Universität verbessern?" vorgegeben.

Weiter unten werde ich diese Ausgangssituation diskutieren.

Ergebnis des Experiments: Die Teilnehmer in der Gruppe erlebten ein "Produktivitätsdefizit" gegenüber der Nominalgruppe und erlitten eine kognitive Fixierung, d.h. die Ideen anderer Teilnehmer der Gruppe führten dazu, dass sich die Teilnehmer auf diese Ideen fokussierten und weniger neue und andere Ideen generierten, sondern Ideen, die den bisherigen sehr ähnlich waren.

Wie ein Brainstorming richtig durchgeführt wird und zu Ergebnissen führt

Die Beobachtung der kognitiven Fixierung ist sehr ernst zu nehmen, denn diese kann tatsächlich auftreten, auch wenn das Brainstorming ansonsten gut vorbereitet ist. Das Produktionsdefizit im obigen Experiment verwundert mich überhaupt nicht:

Die Gruppe war untrainiert und höchst wahrscheinlich begrenzt motiviert (Studenten, die verpflichtend an einer Studie teilnehmen müssen), die Teilnehmer saßen alleine vor dem Computer und es gab keinen Facilitator. Die Frage war sehr abstrakt formuliert und es gab keinerlei weitere Hintergrundinfos dazu.

Wie man Brainstormings erfolgreich gestaltet:

Die Ideale Gruppengröße sind 5 – 8 Personen.
Die Teilnehmer kommen von unterschiedlichen Hintergründen.
Die Teilnehmer haben Interesse am Thema und sind motiviert am Brainstorming teilzunehmen.
Es gibt einen professionellen Facilitator, der die Gruppe durch den Prozess führt.
Die Regeln des divergierenden Denkens werden vorher kurz trainiert und vom Facilitator immer wieder überwacht und wiederholt.
Alle Teilnehmer haben die Möglichkeit gleichzeitig zu schreiben und zu sprechen.
Die Brainstormingfrage wird vorgestellt und es gibt Kontextinformationen.
Teilnehmer haben die Möglichkeit, vor dem Brainstorming Fragen zu gestellten Aufgabe zu stellen.
Es finden eine Aufwärmübung statt, um die Teilnehmer in einen Brainstorming-Modus zu bringen.
Das Brainstorming findet in einem stimulierenden Umfeld statt.

Brainstorming ist so eingesetzt eine gute Methode, um Ideen aus einer Gruppe herauszubekommen. In unserem Kreativworkshop ist Brainstorming allerdings nur eine von mehreren Techniken, um Ideen zu entwickeln. Mit anderen Techniken und vor allem mit Hilfe des Facilitators lässt sich dann auch die oben angesprochene kognitive Fixierung verhindern.

Wenn Brainstorming so eingesetzt wird, dann führt es auch zu Ergebnissen und zwar zu Ergebnissen, die ein Einzelner alleine oder die Summe von Einzelnen nur schwer erreichen können. Dies lässt sich auch in Studien nachweisen. Eine solche erschien bereits im Jahr 2005 (A Reexamination of Brainstorming Research: Implications for Research and Practice, Scott G. Isaksen and John P. Gaulin, Gifted Child Quarterly 2005 49: 315):

Unmoderierte Gruppen erreichten in einem Brainstrorming nach Abzug der redundanten Ideen, 23 Ideen und damit weniger als die Nominalgruppe. Gruppen mit Facilitator erreichten 143. Und dies lediglich beim Einsatz einer Technik: "However, no individual generating ideas alone outperformed the real interacting group. Further, the two real brainstorming groups using facilitators generated an average of 126.5 nonredundant ideas per group compared to 58 for the nominal group. The two real brainstorming groups using Brainwriting produced an average of 208 nonredundant ideas per group. This represents a 400–600% improvement on fluency, clearly illustrating the impact of having a trained facilitator." (S.9)

Fazit: Brainstorming funktioniert. Damit es funktioniert muss es allerdings richtig durchgeführt werden. Dies ist in den meisten Laborstudien nicht der Fall. Zugegeben, ist dies auch in sehr vielen Gruppensituationen in Unternehmen nicht der Fall. Daher lässt sich nachvollziehen, wie Menschen zur Auffassung kommen, dass Brainstorming nicht funktioniert.

Offenes Kreativitätstraining am 14. und 15. Mai 2012 in München

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 10 Jan 2012 15:02:03 +0100

Immer wieder erreichen uns Anfragen zu offenen Trainings wie ein Kreativitätstraining oder ein Mind Mapping Training. Unsere Kreativitätstrainings sind fast ausschließlich firmenintern.

Dafür gibt es mehrere Gründe: Da wir in unseren Kreativitätstrainings Kreativitätstechniken und einen Prozess des kreativen Denkens an realen Fragestellungen üben, möchten viele Firmen mit diesen Fragen unter sich sein und buchen daher interne Kreativitätstrainings. Ein anderer Grund ist, dass es als freier Anbieter eine Herausforderung darstellt, interessierte Menschen zur rechten Zeit zu erreichen.
Dieses Blog hilft uns dabei sehr. Seit kurzem sind wir Partner von Semigator, Deutschlands größtem Seminarportal und nun sehen wir gute Chancen, mit Hilfe von Semigator noch mehr Interessierte an einem Kreativitätstraining zu erreichen.

Kreativitätstraining mit Zertifikat der Universität New York

Am 14. und 15. Mai 2012 bieten wir in München ein zweitätiges Kreativitätstraining an. Die Ausschreibung dazu finden Sie bei Semigator. Als einziges Unternehmen weltweit vergibt creaffective mit Abschluss des zweitätigen Kreativitätstrainings ein Zertifikat des renommierten International Center for Studies in Creativity der Universtität New York, wo alle creaffective Trainer einen Master in creativity studies gemacht haben.

Bis März gibt es einen vergünstigten Frühbucherrabatt. Falls Sie Interesse an unserem Kreativitätstraining haben, nutzen Sie diese Vergünstigung.

有關creaffective服務的Ｑ＆Ａ

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 07 Jan 2012 18:35:14 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

經常有人透過email或是在電話中問我很多有關creaffective的創新思維培訓(training)或是工作坊(workshop)到底為何的問題。更多的是，由於他們要向其主管解釋呈報這樣的一種新服務。有鑒於此，我決定在網站中一次說明。

首先，我先闡明培訓(training)和工作坊(workshop)的不同。培訓的主要目的是學習，不過我們的培訓很特別的一點是在培訓中透過解決一個參與者本身的實際案例來了解為什麼這樣的創新思維可以替你和你的公司解決問題並產生創新產品的目標。但是培訓最終的目的是學習此套創新思維法和一些創新思考工具。有時因為時間的考量，我們不會過於深入的探討學員所提供的議題。工作坊則不同，工作坊的目的是專門解決我們客戶的問題。早在工作坊開始前一兩個月我們就已著手跟客戶協商討論，釐清問題。在工作坊中若是沒有達到一個清楚的瞭解、沒有足夠的想法、深入的評估及下一步的行動方案，我們就不結束。即時到了晚上8點，不是繼續，就是明天再來。在工作坊中是不提供學習課程的，我不會教參與者怎麼使用這些流程，他們只是跟著我的導引流程來進行解決問題。

了解差異後，我們來看看有哪些經理人常問的問題：

Ｑ：從工作坊(workshop)中，公司會獲得什麼樣的利益？
Ａ：- 多重角度：參與團隊的專家們會從不同的角度切入來看這問題，並提出許多出乎意料的可能解決方案。
- 加速創新：一般團隊要花好幾個月才能獲得的一些實際解決方案，你在2~3天的工作坊中就可得到。
- 系統溝通：參與團隊的專家們在一個有系統地流程中有效地溝通及交流專業意見，將不同的專業整合。
- 提升成功機率：在工作坊中，我們確保決策者在做決定前先看到多元的想法，不同的方案，然後在眾多好點子中，深入的評估才做出結論以增加貴公司找到最佳解決方案的機率。

Ｑ：creaffective能否保證工作坊一定成功。
Ａ：NO! 創新本身就意味著一定的風險。想要創新的公司在有了創新想法後必須要採取行動來實現並承擔一些風險。當然這是一個事先考慮到且經過分析的風險，而非盲目地冒風險。所以工作坊是提供一個有效的方式來探討各種可能及應對的方式，以達到提升成功的機率。我們能保證的是在工作坊中一定會產生出一些結果。

Ｑ：creaffective能否保證特定的結果。
Ａ：NO! 原因如下:
1. 在工作坊中我們利用系統性的思考大幅提升找到創新方案的效率和成功機率。我們一定會得到些結果，但是我們不知道工作坊結束後會有什麼新的議題產生。
2.創新和創意思維代表我們會看到不同於以往的想法。工作坊可以提升找出一個在短期可被實行的創新思維的機率。
如果你要的是可以保證的成功，那你談的就不是創新，你就繼續用舊的方法處理事情吧!創新意味著不同，是不同於以往過去的經驗，所以我們無法保證。
再者，我們在工作坊中找出的創新需要被執行，我們無法保證參與者離開工作坊後是否有付諸執行。

Ｑ：既然creaffective不能保證特定的結果，為什麼公司還要冒險花錢進行不保證成功的工作坊。
Ａ：如果貴公司不需要新的解決方案，就不需要工作坊。如果貴公司是在尋求新的解決方案，不管怎麼樣都是需要花錢花時間。工作坊是一個有效率的方式，因為工作坊裡會發生兩件事：
1.加速你找新點子的流程。2.增加你找到創新又可行的新點子的機率。

很多公司的文化太容易過早否定一些新想法，以至於許多有潛力的創新點子沒有機會成功地被發展成有效的解決方案。在工作坊中我們會確保這些點子都有機會被考慮到，我們有系統地創新流程也能激發參與者的創新潛能，讓更多創新點子被提出來討論。這是一般日常工作中不會見到的事。

Ｑ：為什麼不能讓所有的團員都參加工作坊，而要限制最多12人？
Ａ：工作坊是以目標為導向，以解決問題為目的。前面說過，工作坊的準備工作在工作坊前兩個月就開始了。在準備期間就會蒐集所需的資訊及適合的參與者，以確保成功的機率。所有的成員都來參加並不會保證成功，太多沒有必要的討論反而沒有效率。有時我們甚至會邀請團隊外的人來參加，以提供不同的觀點。所以適合的人和適當的人數會比較有效率。當然，如果在準備期間我們認為有必要，所有的人都參加也不是絕對不可能發生的事，但是所需要的創新催化師可能也會相對應的增加，才能確保所有的討論能有效率地進行且都被照顧到。

Ｑ：為什麼creaffective收費比坊間一般的創新培訓高？
Ａ：我們從來都不是最便宜的。但是，我們讓每一分錢都達到最大的投資效益。所以那些國際企業一再地請我們為他們進行培訓或是工作坊。以工作坊而言，我們的收費和很多客戶在工作坊中獲得的解決方案使其賺進的利潤或是省下的經費相比，簡直是九牛一毛。這和議題本身有關和客戶是否有確實執行也有關聯。至於培訓，我們相信這樣的培訓幫助員工更能自在表現他們的創意潛能，對公司長遠帶來的助益也是不可小覷。當然，這要看公司怎麼看待這樣的培訓。有些公司只當做是一項福利，目的是給員工機會學習，但不要求或是鼓勵員工將所學運用在工作中，培訓後比較難立即看到效果。如果貴公司沒有一個讓員工發揮其在創新思維培訓所學的文化或機制，以至於回到工作岡位也看不到其學習成果的角度來說，我們的收費確實很高。所以貴與不貴，其實取決於貴公司如何讓參與過培訓的員工能學以致用，發揮所學。

制定一個較易成功的新年新希望

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sun, 01 Jan 2012 00:02:00 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

新年快樂！即便有謠傳說2012將是世界末日，相信很多人還是迫不急待的寫他們的新年新希望以迎接嶄新的一年。事實上，很多人可能都有這樣的經歷：每年一開始訂了ㄧ個新年新希望計畫，後來卻什麼也沒有實現。有些希望不是淪為下一年的新年新希望，就是從此從新年新希望清單上銷聲匿跡，因為反正也從來不會實現。有很多討論新年新希望不會被實現的心理學理論，但我並非心理學專家，也不打算在這大談心理學。在這，我只想分享一些在我的創新創意思考培訓中用到的技巧，來協助大家訂製一個較容易成功被實現的新年新希望計畫。

首先，你得先把你想在2012年達成的目標寫下。寫下來是很重要的步驟，不要只放在心裡。寫下來，放在一個你常會看到的地方，做適時的提醒。我建議你用“我希望...”或是"如果xxx就太好了"來開始當一個目標陳述的開頭。特別要注意的是，任何大大小小的目標都可以寫下，畢竟那都是你的目標！你不一定要和他人分享你的新年欣希望，對自己誠實，任何你想要達成的都可以寫下來。

再來，為了讓這2012的新年新希望能被達成，我建議用三個評判標準來檢視剛剛寫下來的這份新希望清單。一次用一個標準來檢視整份清單，檢視完後。在用另一個標準來檢視，如此重複3次。

擁有權: 你是否擁有這目標，當需要執行時，你有充分的決定權。比如世界和平這樣的希望很好，但是你能做的事可能不多。如果答案是"yes"，那麼在這條目標前畫上個記號。
動機: 你是否有強烈的渴望，願意盡一切的努立來達成這目標。對想瘦身的人來說，若是你沒有真的覺得那3公斤對你來說那麼重要，那麼你可能很難抗拒美食的誘惑或是很難在跑步機上持續半個小時以上。因為你的動機不足，你不覺得達成那目標對你是絕對重要的一件事。一樣，如果答案是"yes"，那麼在這條目標前畫上個記號。
急迫性：你需要在2012年達成這目標嗎？這是為你的2012訂的新年新希望。如果你現在只有20歲，卻在今年的新希望寫上退休計畫，可能有點太遙遠。會尚失某些的動機性。你可以寫下一些小一點的計畫，如存多少錢，或是買保險等等比較短期，但是卻是可以幫助你未來的退休計畫的目標。

3個標準都檢視後，那些前面同時擁有3個記號的目標就是適合寫到你的2012新年新希望裡的計畫了。但這還沒有結束。除了寫下來，很重要的是還要有個行動方案。相信我，如果你在寫新年新希望的時候沒有一起寫下一個行動計畫，那你以後也不會想要怎麼去實踐這些目標。當然，新希望就永遠只是希望，不會被實現。大部份的人都覺得他明天就會去做些事，但是那永遠都是"明天"的事，年底的時後，只是面對另一次去年失敗的新年新希望，然後用同樣的方法為來年訂一個新年新希望。所以，接下的步驟就是寫一份實現你2012的新年新計畫的行動方案。問題是怎麼寫？

這裡我提供一個模板給你參考。

關於填寫這行動方案，我有以下的建議：

需要做的什麼: 為了達成一個目標，有很多的子任務要完成. 仔細想想，然後將之全部列出。

執行的步驟: 同樣的，每個子任務下有很多的執行步驟，越明確越好. 明確的步驟是一個關鍵，日後一看不用想能把上去執行的步驟描述要比日後看了還要傷腦筋要怎麼做的更容易被實踐。

執行者: 你可能以為你的新年新希望都得由你來執行。但是很多小細節，其實是需要他人的幫助的。很多你不知道要怎麼做卻又不請求他人幫忙的事就會可能造成計畫一再延宕。

截止日期:這裡請務必寫下明確的日期，不要寫三星期後。因為你每次檢閱都是三星期後，沒有明確的日期，會讓這份行動方案很難被追蹤完成進度。

和誰匯報: 人都有惰性，尤其是面對困難的事。邀請你的朋友和家人一起來督促您，會讓事情被完成的機率大增。

這裡有一個小小的例子...

Ok! 這些就是我對一個撰寫一個容易成功的新年新希望的小小建議。在這祝大家新年快樂！也希望2012年底時，大家2012的目標都能順利達成。Happy New Year!!

Persönliche Jahresplanung statt guter Vorsätze

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 04 Jan 2012 10:00:00 +0100

Jetzt in der ersten Januarwoche ist noch die Zeit, in der sich viele Menschen Gedanken über das neue Jahr machen und überlegen, was sie im kommenden Jahr im Leben verändern möchten und welche Ziele neu hinzukommen.

Artikel die erklären, warum gute Vorsätze, wie man diese bei einem Glas Sekt zum Feuerwerk vor sich hinspricht nicht funktionieren, gibt es viele und ich möchte nicht näher darauf eingehen. Womit ich seit Jahren sehr gute Erfahrungen mache, ist es eine konkrete Jahresplanung zu erstellen, mit den wichtigsten Zielen für das kommende Jahr. Meist kommt es nie genauso wie geplant und sollte vielleicht auch nicht genauso kommen, dennoch kann ein systematischeres Nachdenken über die Ziele für das kommende Jahr ein hilfreicher Anker für die Prioritäten sein.

Ich möchte ein Vorgehen vorstellen, das sich dafür gut eignet und das Elemente aus den creaffective Kreativworkshops und Kreativitätstrainings aufgreift. Dieses Vorgehen haben wir auch im Rahmen von Strategieworkshops bei Kunden bereits erfolgreich eingesetzt.
Für die persönliche Planung hat das Vorgehen folgende Schritte:

Schritt 1: Wunschdenken
Schritt 2: Auswahl der zentralen Wünsche
Schritt 3: Anordnen und Clustern der Wünsche
Schritt 4: Beziehungen zwischen den Clustern einzeichnen
Schritt 5: Festlegen, um welche Art von Herausforderung es sich handelt
Schritt 6: Nächste Schritte planen

Schritt 1: Wunschdenken

Für den ersten Schritt nutze ich die Kreativitätstechnik des Wunschdenkens. Bei dieser Technik kommt das divergierende Denken zum Einsatz, d.h. es geht darum, erst einmal unzensiert alle möglichen Wünschen / Ziele / Herausforderungen, die einem einfallen, aufzuschreiben.

Zum Beispiel:

"Ich wünschte, ich könnte mich regelmäßigem Sport gesund halten."
"Ich wünschte, wir könnten im kommenden Jahr 2 Monate in einem anderen Land leben."

Bild 1 zeigt eine solche Liste (nicht lesbar). Ich habe mir dazu ca. 25 Minuten Zeit genommen und 40 Wünsche gesammelt.

Bild 1: Wunschdenken

Schritt 2: Auswahl der zentralen Wünsche

Im nächsten Schritt geht es darum, aus dieser breiten Liste, die lohnenswertesten Ziele und Wünsche auszuwählen. Nicht alle sind gleich relevant und nicht alle können angegangen werden.
Dazu gehen Sie Ihre Liste anhand von 4 Kriterien nacheinander pro Kriterium durch und markieren jede Aussage auf Ihrer Liste, die dem Kriterium entspricht. Sie gehen als erst die gesamte Liste einmal für das erste Kriterium durch und dann erst beschäftigen Sie sich mit dem nächsten Kriterium. Dieses Vorgehen wiederholen Sie für jedes Kriterium.
Die Kriterien lauten:

Entscheidungsbefugnis
Motivation
Dringlichkeit
Wichtigkeit

Im Detail:

Entscheidungsbefugnis
Haben Sie (zumindest teilweise) die Befugnis über Handeln und Nicht-Handeln zu entscheiden? Können Sie bestimmen, ob Sie den Wunsch angehen oder nicht.

Um bei den obigen Beispielen zu bleiben:
Vermutlich haben die meisten Menschen beim Thema "regelmäßig Sport machen" Entscheidungsbefugnis. Daher schreiben Sie ein E für Entscheidungsbefugnis neben die Aussage.
Beim Thema "zwei Monate in einem anderen Land leben" ist dies von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Als Unternehmer und Freiberufler habe ich diese Entscheidungsbefugnis. Als Angestellter müsste ich meinen Arbeitgeber mit ins Boot holen. Es gäbe aber zumindest teilweise Entscheidungsbefugnis und daher könnte ich auch hier ein E neben die Aussage schreiben.
Motivation:
Hier geht es rein nach dem Gefühl. Haben Sie Lust, dieses Thema anzugehen, dieses Ziel zu verfolgen? Wenn ja, können Sie ein M für Motivation neben den entsprechenden Wunsch auf der Liste schreiben, erst einmal unabhängig davon, wo bereits ein E steht.
Dringlichkeit:
Hiermit ist gemeint, dass innerhalb des nächsten Jahres eine Handlung erfolgen sollte, d.h. Sie sollten innerhalb des nächsten Jahres zumindest zu handeln beginnen.
Wichtigkeit:
Für die persönliche Handlungsplanung ist dies das subjektive Gefühl der Wichtigkeit. Ist Ihnen das Thema wirklich wichtig? So wichtig, dass Sie es als eines von wenigen Themen auf Ihre Liste der zu erledigenden Handlungen setzen würden? Wenn ja, dann können Sie ein W für Wichtigkeit neben die Aussage schreiben.
Die Aussagen, die alle vier Kriterien erfüllen, sind diejenigen die nun in die nächste Runde kommen. In meiner persönlichen Jahresplanung waren dies immerhin noch knapp 40%. Diese sind orange markiert.

Schritt 3: Anordnen und Clustern der Wünsche

In diesem Schritt habe ich jeden der orange markierten Wünsche (erfüllt alle vier Kriterien) auf ein kleines Post-it geschrieben und diese nun nach Gemeinsamkeiten kategorisiert und diese auf einem A3-Blatt angeordnet. Dabei haben sich fünf Cluster mit mehr zwei oder mehr Wünschen pro Cluster ergeben. Drei Wünsche sind einzeln stehen geblieben, da diese zu keinem der Cluster passen.
Die Cluster habe ich dann mit einer Überschrift versehen, die den Inhalt des Clusters ausdrückt. Wenn Sie mehrere Wünsche zum Thema Weiterbildung ausgewählt haben, könnte dieser Cluster also die Überschrift "Weiterbildung" erhalten.

Schritt 4: Beziehungen zwischen den Clustern einzeichnen

In diesen Schritt habe ich geprüft, ob es Beziehungen zwischen den Clustern / Wünschen gibt, ob also das Erreichen eines Ziels ein anderes unterstützt. Diese Beziehungen habe ich dann in Form von Pfeilen eingezeichnet.
Wenn Sie einen Cluster haben, der lautet: "Mehr Zeit mit meinen Kindern verbringen" und einen Cluster "Eigene Bedürfnisse besser vertreten" dann könnte der Cluster "Eigene Bedürfnisse besser vertreten" Sie dabei unterstützten mehr Zeit mit Ihren Kindern zu verbringen, weil Sie zum Beispiel konsequenter Nein sagen, wenn Sie wieder einmal um einen Gefallen gebeten werden, auf den Sie eigentlich keine Lust haben.

Schritt 5: Festlegen, um welche Art von Herausforderung es sich handelt

Dieser Schritt ist ganz zentral für die Umsetzung. Nicht alle Herausforderungen sind gleich. Es wird auf Ihrer Liste Wünsche geben, die Sie einfach nur tun müssen bzw. planen müssen. Wie sie es tun müssen ist jedoch klar. Es geht nur darum, dass Sie es tun. Man spricht hier von Tun/Planungszielen. "Jede Woche mindestens zwei Stunden Sport machen" ist ein Beispiel hierfür. Hier kann es ausreichen, sich zwei Tage pro Woche zu definieren, an denen Sie jeweils eine Stunde joggen gehen.

Bei anderen Themen wiederum ist nicht klar, was Sie tun müssen oder wie Sie vorgehen. Diese Themen bedürfen des weiteren Nachdenkens und kreativer neuer Ideen. Es handelt sich um Themen, die Kreativität zu weiteren Lösung benötigen. "Ich wünschte, ich könnte mir eine passive Einkommensquelle aufbauen, die ohne mein aktives Zutun monatlich ein paar hundert Euro einspielt". Dies ist ein Wunsch den viele haben, bei dem jedoch für die meisten nicht klar ist, wie dieser umzusetzen ist. Eine von vielen Möglichkeiten könnte sein, ein Buch zu schreiben. Wenn Sie das wissen, dann ist vielleicht immer noch nicht klar, welches Buch und wie Sie das Buch schreiben sollten...

Diese beiden Arten von Herausforderungen habe ich nun farblich auf meinem A3 Blatt eingetragen. Die rot markierten Themen stellen die Tun-Probleme dar, die blau markierten die Kreativ-Probleme.

Bild 2: Cluster mit Beziehungen der Wünsche.

Schritt 6: Nächste Schritte planen

Nun geht es darum konkrete nächste Schritte festzulegen, was Sie nun tun werden, um auf die Erreichung der Ziele hinzuarbeiten. Bei den Tun-Zielen ist das relativ leicht. Bei den Kreativ-Zielen könnte ein erste Schritt lauten: "Mich zwei Stunden hinsetzen und Ideen entwickeln, wie ich das Ziel erreichen könnte."
Wie man nun hier vorgeht, wie man denkt, welche Techniken man sich zu Hilfe nehmen könnte, ist unter anderem Inhalt der creaffective Kreativitätstrainings.

Das Bild (Bild 2) mit meinen Wünschen hängt nun gut sichtbar über meinem Schreibtisch, so dass ich jeden Tag daran erinnert werde.

Das vorgestellte Vorgehen macht definitiv mehr Arbeit als die Vorsätze beim Glas Sekt. Die Wahrscheinlichkeit, dass etwas passiert ist allerdings deutlich höher! Wenn es einmal nicht klappt ist sicherlich folgendes Motto hilfreich, das ich kürzlich in einem Buch über Zielfindung gelesen habe: "Ich lebe flexibel, konsequent und engagiert im Sinne meiner Ziele und ich bin zufrieden, ob ich meine Ziele erreiche oder nicht."

Viel Erfolg in 2012.

creaffective 的培訓影片

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 17 Dec 2011 04:24:23 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

常常有人問我們說我們的培訓到底有什麼不一樣，為什麼我們的人數要限制，為什麼我們希望在辦公室會議室外的地方培訓。有時候用口頭解釋了許久，大家似乎還是似懂非懂。所以我們特別和我們其中一個client溝通，同意我們將實際上課的情景拍攝，讓大家對我們的培訓形式和重點有大略的了解。

在影片中，大家可以看到很多的互動，和一般的演講式培訓有些不同。因為參與者只聽不練，就算當時有所體會，回去可能不太會使用。所以我們用很多的方式，有遊戲、有討論、有分享、有寫，讓有不同學習偏好的參與者透過各式的方式達到最佳的學習效果。另外，影片中可能看不出來的是我們培訓中用的是其中一個參與者在工作上遇到的問題，讓大家可以親身體體會遇到問題時要怎麼運用培訓中介紹的創意創新問題解決法來有效率的達到您的目標，解決您的問題。也透過這樣實際案例的運用，大家可以深刻體會為什麼這樣的方法比以往一般開會或是面對挑戰目標時的應對方式更有用和有效。也因為太多的人不但不好做互動，過多的討論也會影響效率，所以我們的培訓在人數有所限制。

再來，大家可以注意到，我們是在一個飯店的會議室，和一般辦公室的會議室陳設有大大的不同。沒在影片中出現的是房間外的點子茶水和地上的一些樂高玩具等。這樣的一個環境，讓大家比較容易跳出以往開會的嚴肅思考，更能大家think outside of the box，激發創意。

creaffective將長達9小時的培訓，濃縮成2分鐘的精華，和大家分享。如對我們的服務還有任何的問題，都歡迎來信討論分享。

Innovation als Selbstzweck? - Vom Schaden der Innovation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 27 Dec 2011 12:31:00 +0100

Wir von creaffective definieren Innovation als die "Einführung von etwas Neuen das Nutzen bringt in einen Markt oder eine Gesellschaft". Dabei haben auch wir zugegebenermaßen die Annahme, dass Innovation per se etwas Positives ist und wünschenswert ist.

Aus wirtschaftlicher Sicht kann man sagen, dass Innovation deshalb gut ist, weil es Fortschritt und Wirtschaftswachstum bringt. Und Fortschritt und Wirtschaftswachstum wollen wir ja schließlich alle. Wir wollen es zwar alle, ob es jedoch in seiner jetzigen Form allerdings wünschenswert ist, bezweifelt Tim Jackson Autor des Buches Wohlstand ohne Wachstum auf English prosperity without growth. In diesem hoch spannenden, aufrüttelnden und streckenweise möglicherweise für die persönlichen Glaubenssätze sehr unangenehmen Buch erklärt Jackson, warum Wirtschaftswachstum und das Mantra der Innovation – wenn wir es so weiter treiben wie bisher - uns in Zukunft in existenzielle Schwierigkeiten bringen werden.

Wachstum um jeden Preis – mit Innovation als Triebfeder

Ausgangssituation des Buches – und in dieser Form nicht neu – ist die Feststellung, dass wir auf einem Planeten mit begrenzten Ressourcen leben bzw. die nachwachsenden Ressourcen eine gewisse Zeit benötigen um sich nachhaltig regenerieren zu können. Außerdem durchläuft unser Planet im Moment Veränderungen des Klimas mit weitreichenden Auswirkungen auf Ökosysteme und alle auf dem Planeten lebenden Lebewesen, die zum Großteil von uns Menschen und unserem Ausstoß von Treibhausgasen verursacht werden.

Gleichzeitig nehmen die Anzahl der auf diesem Planeten lebenden Menschen, der Ausstoß von Treibhausgasen und der Abbau von Ressourcen in hoher Geschwindigkeit zu. Wenn wir als Menschheit es nicht schaffen, den Ressourcenabbau und die Emissionen von Treibhausgasen radikal zu verringern wird dies nach Meinung von Jackson und einem Großteil aller Forscher zu schwerwiegenden negativen Konsequenzen führen.

Ein großes Problem dabei ist, dass weltweit fast alle Wirtschaftssysteme so (von Menschen!) konzipiert sind, dass diese kontinuierliches Wachstum benötigen, um überleben zu können. Um das Zusammenbrechen unserer Wirtschaft zu verhindern und negative Konsequenzen wie weitreichende Arbeitslosigkeit zu verhindern muss die Wirtschaft wachsen. Wirtschaftswachstum wird daher auch von allen als positiv, ja geradezu überlebensnotwendig angesehen, und "um jedem Preis" gefördert, wie wir aktuell beobachten können.

Diese Wachstumsspirale wird dabei nach Jackson von einer sich positiv verstärkenden Feedbackschleife angetrieben: Dem Innovationsdrang von Unternehmen, die sich durch Innovationen Wettbewerbsvorteile und damit Profite erwarten und einer sozialen Logik, die Neues als Kommunikationsmittel betrachtet, um sich Status und Wohlstand anzuzeigen und daher unablässig nach Neuem verlangt. In einem solchen Wirtschaftssystem ist es mit den Worten des Wirtschaftsethikers Karl Hohmann "fast ein Verbrechen nicht zu konsumieren."

Neben dem sozial konditionierten Wunsch ständig Neues besitzen zu wollen, ist das Überleben unserer Wirtschaft auf dieses Verhalten angewiesen: "The throw-away society is not so much a function of consumer greed as a structural prerequisite for survival [...] But neither can we see novelty as entirely neutral in the structural dynamic played out through capitalism" S. 97

Wachstum wohin? Innovation wofür?

Vor diesem Hintergrund kommt es der Häresie gleich dieses System in Frage zu stellen. Wenn der sich selbst verstärkende Kreislauf aus Nachfrage nach Neuem und Innovationen ausbleibt, bricht das System zusammen.
Vor dem Hintergrund eines begrenzten Planeten, drängen sich nach Jackson allerdings viele Fragen auf, die ja auch seit den 1970ern immer wieder gestellt werden: Gibt es eine Grenze des Wachstums? Wohin wollen wir wachsen? Ist dieses Wachstum für den menschlichen Wohlstand überhaupt notwendig? Gibt es Wirtschaftssysteme, die Wohlstand (im Sinne eines guten Lebens) ermöglichen, ohne unseren Planeten zu zerstören? Klar ist, dass das jetzige System trotzt ständiger technologischer Verbesserungen und höherer Ressourceneffizienz nicht in der Lage sein wird, eine Reduktion an Treibhausgasen und Ressourcennutzung herbeizuführen, die notwendig wäre, um unseren Planeten nachhaltig zu bewirtschaften. Vor allem auch deshalb, weil wir in absoluten Zahlen weiter wachsen, auch wenn wir relativ gesehen die Umwelt weniger stark belasten. Um mit den Worten der Autoren von Cradle to Cradle (auf deutsch) Michael Braungart und William McDonough zu sprechen, bemühen sich Unternehmen zwar öko-effizienter zu werden, aber nicht öko-effektiv. Damit sind sie zwar etwas weniger schlecht als vorher (sie zerstören unseren Planeten etwas langsamer), aber noch lange nicht gut (öko-effektiv).

Die Antworten auf diese Fragen legt Tim Jackson in seinem Buch auf sehr interessante Weise dar.
Vorweg genommen, gibt es denkbare Alternativen, die den Menschen die notwendige materielle Grundlage schaffen und auch zukünftigen Generationen ein Leben auf diesem Planeten ermöglichen. Diese sind allerdings aus dem jetzigen Dogma des fortlaufenden Wirtschaftswachstums nur schwer vorstellbar und durchsetzbar. Kreativität und Innovation würden auch in diesen alternativen Systemen eine wichtige Rolle spielen, weil öko-effektive Technologien und die konkrete Ausgestaltung des Wirtschaftssystems ständiger Innovation bedürfen. Das Kriterium der Profitabilität wird auch bei zukünftigen Innovationen eine Rolle spielen, jedoch wird es nicht das zentrale Kriterium sein.

Für einen kurzen Einstieg in das Thema Wohlstand ohne Wachstum empfehle ich den TED-Vortrag von Tim Jackson, in dem er einige seiner Argumente zusammengefasst hat.

creaffective 的培訓影片

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 17 Dec 2011 04:24:23 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

常常有人问我们说我们的培训到底有什么不一样，为什么我们的人数要限制，为什么我们希望在办公室会议室外的地方培训。有时候用口头解释了许久，大家似乎还是似懂非懂。所以我们特别和我们其中一个client沟通，同意我们将实际上课的情景拍摄，让大家对我们的培训形式和重点有大略的了解。

在影片中，大家可以看到很多的互动，和一般的演讲式培训有些不同。因为参与者只听不练，就算当时有所体会，回去可能不太会使用。所以我们用很多的方式，有游戏、有讨论、有分享、有写，让有不同学习偏好的参与者透过各式的方式达到最佳的学习效果。另外，影片中可能看不出来的是我们培训中用的是其中一个参与者在工作上遇到的问题，让大家可以亲身体体会遇到问题时要怎么运用培训中介绍的创意创新问题解决法来有效率的达到您的目标，解决您的问题。也透过这样实际案例的运用，大家可以深刻体会为什么这样的方法比以往一般开会或是面对挑战目标时的应对方式更有用和有效。也因为太多的人不但不好做互动，过多的讨论也会影响效率，所以我们的培训在人数有所限制。

再来，大家可以注意到，我们是在一个饭店的会议室，和一般办公室的会议室陈设有大大的不同。没在影片中出现的是房间外的点子茶水和地上的一些乐高玩具等。这样的一个环境，让大家比较容易跳出以往开会的严肃思考，更能大家think outside of the box，激发创意。

creaffective将长达9小时的培训，浓缩成2分钟的精华，和大家分享。如对我们的服务还有任何的问题，都欢迎来信讨论分享。

Erweiterung des creaffective Angebots – Design Thinking

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 14 Dec 2011 09:08:58 +0100

creaffective unterstützt Organisationen weltweit ihre Innovationskraft zu stärken. Dabei treten wir im Rahmen von Produktentwicklungsprozessen als Experte für systematisches kreatives Denken auf und ermöglichen es Wissensträgern unserer Kunden im Rahmen von moderierten Innovationsworkshops selbstständig neue Lösungen auf wichtige Fragen zu entwickeln.

In Kooperation mit der Innovationsschmiede Dark Horse aus Berlin erweitern wir nun unser Angebot. Statt "nur" als Prozessexperte durch Kreativprozesse zu führen, beteiligen wir uns inhaltlich bei Prozessen der nutzerzentrierten Produkt- und Dienstleistungsentwicklung. Mit geballter Kraft und mit Hilfe des Design Thinking Vorgehens helfen wir Ihnen zentrale Nutzerbedürfnisse zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln, die Antworten auf diese Bedürfnisse liefern. Dadurch erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit ein Produkt oder eine Dienstleistung zu schaffen, die wirklich gebraucht wird.

Eine ausführliche Beschreibung der Kooperation zwischen creaffective und Dark Horse können Sie sich als PDF herunterladen.

Der Design-Thinking Prozess

Innovationswettbewerb des NoAE – Bewerbung noch bis zum 31.12.11

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 13 Dec 2011 15:30:00 +0100

Bereits zum 5. Mal organisiert das Network of Automotive Excellence (NoAE) einen branchen- und länderübergreifenden Innovations-Wettbewerb.
Gesucht werden Innovationen, die für unterschiedliche Mobilitätsbranchen relevant sein könnten, d.h. für die Branchen Luftfahrt, Automobil, Schienen-Transport und Personenbeförderung.
Seit diesem Jahr wurde der Wettbewerb von der Automobilbranche auch auf andere Mobilitätsbranchen ausgeweitet, um sich stärker die Potenziale von industrieübergreifenden Lösungen zu Nutze zu machen. Obwohl es sich um unterschiedliche Branchen handelt stehen diese vor analogen Problemstellungen.

Aufgerufen zur Teilnahme sind Aufgerufen sind Erfinder, Forscher, Selbständige, Unternehmen und Forschungseinrichtungen.

Innovationen in 4 Themenclustern

Der Wettbewerb unterteilt sich in vier Themenfelder, in welchen Wettbewerbsbeiträge eingereicht den können:

Powertrain & Electrification
Gesucht werden hier Ideen zur Leistungssteigerung der klassischen Antriebskonzepte sowie alternative Antriebskonzepte.
Communication & Mobility
Hier werden Ideen zur Vernetzung der verschiedenen Verkehrsmittel sowie Ideen zum lückenlosen Einsatz von Technologien wie Smart-Phones, Tablet-PCs etc gesucht.
Materials & Manufacturing
Gefragt sind hier neue Materialien und insbesondere recyclebare oder nachwachsende Materialien.
Ein weiterer Aspekt sind Vorschläge für Prozesse, Technologien, Methoden, Werkzeuge oder Strategien die einen Beitrag dazu leisten, dass die Produktion schlanker, effizienter, aber auch flexibler wird.
Design & Interior
In diesem Themenschwerpunkt dreht sich alles um Ideen für neue Funktionalitäten im Innenraum, Konzepte der Individualisierung oder der einfachen Handhabung.

Zu jedem der vier Themencluster sowie zu den Teilnahmemodalitäten finden Sie auf der Website des Veranstalters ausführlichere Beschreibungen.

Die Grundprinzipien des kreativen Denkens: Konvergierendes Denken

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 10 Dec 2011 13:00:00 +0100

Im letzten Teil der Serie über die Grundprinzipien des kreativen Denkens möchte ich die Grundregeln für das konvergierende Denken näher beschreiben.

Zur Wiederholung: Systematische kreatives Denken arbeitet mit dem Grundprinzip die Entwicklung von Optionen (divergierendes Denken) von der Bewertung von Optionen (konvergierendes Denken) zu trennen.

Divergierendes Denken beschreibt eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.

Konvergierendes Denken beschreibt eine fokussierte positive/ bejahende Evaluation der Alternativen.

Ohne diese Grundprinzipien funktionieren weder Kreativprozesse (wie Creative Problem Solving oder Design Thinking) noch Kreativitätstechniken. Das ist der Grund, warum es zwar in vielen Organisationen auf Papier solche Prozesse gibt, diese aber in der Praxis nicht gelebt werden.
Die Krux mit diesen Grundprinzipien ist, dass diese intellektuell einfach zu verstehen sind, ja geradezu banal klingen, dass diese aber eine Veränderungen unserer Denk- und Verhaltensmuster bedeuteten, was meist alles andere als einfach umzusetzen ist.

Wie für das divergierende Denken, gibt es auch für das konvergierende Denken einige Grundregeln, die ich im Folgenden vorstellen möchte:

Positive Beurteilung anwenden: Nach Potenzialen suchen anstatt nach Fehlern
Bei der Bewertung von Optionen wird darauf zuerst darauf fokussiert, was positiv an einer Idee ist und wo Potentiale liegen anstatt wo das Problem liegt. Dies erzeugt eine ganzheitlichere Einstellung gegenüber Optionen. Ideen sind niemals perfekt und es wird immer „Probleme“ geben. Teilnehmer der creaffective Kreativitätstrainings erinnern sich hier an das Flugzeug-Design-Bild, dass wir zeigen, um dies zu verdeutlichen.
Ein weiterer Aspekt ist, dass Menschen dazu neigen, Ihre Aufmerksamkeit auf die Schwachstellen von etwas zu legen. Dies wird meist automatisch ausgelöst, wenn das Gehirn etwas erkennt, was nicht mit den bestehenden Erfahrungen übereinstimmt. Für Interessierte empfehle ich hier den Artikel "Innovation und Erfahrung"
Bewusst und überlegt handeln
Die Zeit und Sorgfalt die bei der Entwicklung von Optionen zum Einsatz kam, sollte auch bei der Bewertung angewendet werden. Jede entwickelte Option wird betrachtet und möglicherweise anhand einiger Kriterien überprüft.
In Innovationsworkshops und Kreativitätstrainings beobachte ich immer wieder, dass Menschen zu schnell aus den Optionen auswählen und schreite bremsend ein. Diese impulsive Art des schnellen Auswählens reduziert zwar Komplexität, ist aber nicht unbedingt hilfreich beim Finden der besten Alternativen.
Das Ziel im Blick haben
Optionen werden auf ein bestimmtes Ziel, auf eine bestimmte Frage hin entwickelt. In der divergierenden Phase kann es vorkommen, dass Optionen entwickelt werden, die nicht mehr die eigentliche Frage beantworten. Bei der Bewertung der einzelnen Ideen ist es daher wichtig, sich immer wieder klar zu machen, was das Ziel ist und zu überlegen, ob eine Ideen dabei helfen kann, das Ziel zu erreichen.
Neuigkeitswert bedenken
Das divergierende Denken findet statt, um neue Ideen zu entwickeln, auch deshalb, weil die bereits überlegten Lösungsmöglichkeiten, nicht zufriedenstellend sind. Bei der Auswahl der Ideen ist es nun wichtig, die neuen und unkonventionellen Ideen sehr vorsichtig zu behandeln und diese nicht vorschnell auszusortieren.
Ideen verbessern wollen
Eine Idee meist noch keine fertige Lösung, sondern eher wie ein Samenkorn, das Zeit und Pflege benötigt, um zur Reife zu kommen. Bei der Bewertung von Ideen sollte immer bewusst sein, dass eine Idee nicht unbedingt eine fertige und sofort umsetzbare Lösung darstellt, sondern möglicherweise noch dahin entwickelt werden muss.
Auch hier hat die Forschung Interessantes zu Tage gefördert: Menschen neigen bei der Auswahl von Ideen dazu, diejenigen Ideen auszuwählen, deren Umsetzung man sich bereits vor dem geistigen Auge vorstellen kann. Das sind die Ideen die näher an dem sind, was wir bereits wissen und sich daher mit überschaubarem Aufwand realisieren lassen.
Dieses Vorgehen kann oft völlig legitim sein. Bei Themen, wo radikal Neues gefragt ist, ist diese Strategie allerdings nicht ausreichend, im Gegenteil, diese führt dazu, dass wir die Alternativen, die wirklich Originelles beinhalten zu schnell aussortieren, auch deshalb, weil die Umsetzung im ersten Moment als zu schwer erscheint. Das Bewusstsein, dass man an Idee schrittweise arbeiten kann, hilft, dieser Tendenz entgegen zu wirken.

creaffective Training Video

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 08 Dec 2011 10:31:27 +0100

Besonders in China stehen wir vor der Herausforderung, dass chinesische Ansprechpartner keine Erfahrung mit westlichen Trainings haben, nicht wissen was ein Workshop ist und sich nach einer rein verbalen Erklärung nach wie vor nicht vorstellen können, wie ein Kreativtraining abläuft und wie es sich anfühlt.

Aufgrund dieser Schwierigkeit unser Angebot in einer fremden Kultur erfahrbar zu machen, bevor Menschen ein Training tatsächlich erlebt haben, haben wir uns entschlossen, ein Kurzvideo zu erstellen, das einen Eindruck eines Trainings vermittelt.

Das Video ist entstanden während eines fünftägigen Innovationsmoderatoren-Trainings und enthält Elemente des ersten Trainingstages. Es zeigt meine Kollegin Dao-Wen Chang und mich während eines englischsprachigen Trainings in Shanghai.

Nun müssen wir es neben youtube nur noch auf anderen Plattformen zur Verfügung stellen, die in China nicht blockiert sind.

Trendforum 2012 in Berlin – creaffective wieder mit dabei

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 02 Dec 2011 20:00:00 +0100

Das Trendforum feiert im nächsten Jahr sein 10 jähriges Jubiläum in Berlin. Wie immer beim Trendforum geht es um die Themen Trendforschung und Innovation. Neu in diesem Jahr ist das besondere Konzept der Konferenz. Anstelle einer Aneinanderreihung von Vorträgen gibt es auf dem Trendforum neben den Key-Notes internationaler Referenten sogenannte trendlabs, zweistündige vertiefende Workshops zu einem Thema, und die trendworld, die aus interaktiven trendacts und den trendex(hibits) besteht.

creaffective Trendlab: Kreativität als zentrale Führungsqualität der Zukunft

creaffective ist zum Jubiläum zum zweiten Mal mit dabei. Beim letzten Trendforum in 2010 habe ich einen interaktiven Vortrag „Das Mindset von Innovatoren“ gestaltet. In 2012 wird es um Kreativität als zentrale Fertigkeit von Führungskräften gehen.
Kreativität definiere ich als die Fertigkeit Neues hervorzubringen, das Nutzen bringt. Wie wichtig diese Fertigkeit besonders für Führungskräfte in Organisationen ist, haben auch die CEOs weltweit erkannt, die für die IBM Global CEO Survey befragt wurden. Über 60% von ihnen hielten Kreativität für die wichtigste Führungsqualität für die Zukunft.
Im creaffective trendlab (das zwei Mal stattfinden wird) wird es darum gehen zu verstehen, was Kreativität als Führungsqualität bedeutet und welche Verhaltensweisen und welche Mindset damit verbunden sind. Einige Prinzipien werden die Teilnehmer konkret erleben und reflektieren.
Ein Teilnehmer aus einem meiner Innovation for Leaders Training letzte Woche in Singapur fasste sein Gefühl am Ende des Trainings so zusammen: "Your training has been inspiring to deploy a different mindset in our daily operations. Thank you for that."

Vergünstigter Eintritt für creaffective Teilnehmer

Als Partner des Trendforums können wir Teilnehmern, die über creaffective kommen eine Vergünstigung des Teilnahmebeitrags ermöglichen. Falls Sie Interesse haben, melden Sie sich!

Mind Mapping für Dummies auf Englisch

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 26 Nov 2011 13:20:05 +0100

Nach dem kürzlich die holländische Version meines Buches Mind Mapping für Dummies fertig gestellt wurde und bald auf den Markt kommt, geht es nun mit der englischen Version weiter. Ich habe in der vergangenen Woche alle Mind Maps in englischer Sprache fertig gestellt. Erscheinen wird das Buch im März 2012 und in Farbe! Ich hoffe, dies auch für die zweite deutsche Auflage durchsetzen zu können.
Für alle Mind Mapping Interessierten gibt es neben dem Buch in deutscher Sprache den creaffective Mind Mapping Onlinekurs sowie auf Deutsch, Englisch und Chinesisch das firmeninterne Präsenzseminar Mind Mapping.

迪士尼的創新

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Wed, 23 Nov 2011 19:12:17 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

因為有朋友在Disney工作，上星期趁感恩節尖峰前去了趟Orlando，以拜訪朋友之名，行遊玩Disney之實。很小的時後去過一趟加州的Disney，那時的印象就是一堆公主和Mickey等卡通人物，還有那座夢幻的不像話的城堡。原以為長大了，對Disney的公主和Mickey等卡通人物不再有狂熱，也不太敢乘坐雲霄飛車的我不能像小時候那麼盡興享受Diney。去了才發現，Disney就是Disney，因為替遊客著想，處處創新，讓magic永遠存在，不論大人小孩都能享受magic。

簡單分享我自己注意到的一些小創新：

1.讓排隊變得有趣

有時候Disney裡的排隊等候時間可以很長，1~2小時只為了一個雲霄飛車或是一場秀是很平常的，但卻可以破壞你的樂趣。所以Disney在極受歡迎的一些項目中透過一些巧妙的方法，來減少等待時間或是讓等待不那無聊。比如說在排隊時播放一些影片，轉移你的注意力，讓你以為這個ride已經提前開始了。或是在排隊路線中有一些櫥窗展覽，比如說animal kingdom中的Expedition Everest 就在排隊路線中介紹很多有關yeti的傳說，一來遊客有事可做，照相或是學習Yeti的知識，二來讓遊客好像已經身在那種情境之中，期待著接下來在Everest的神祕之旅。

2.做好小細節，讓Maigc長存

一晚在Epcot樂園待超過了關門時間一小時，意外看到disney夜班員工為第二天的一些準備工作。意外發現我走過無數遍的一些橋，是充滿機關的。我從來沒留意我照相的柱子旁有著許多機密按鈕，沒發現原來旁邊有些活動柵欄。只因為Ｄisney藏的太好了，讓人以為所有發生的事都是魔術。另外我喜歡他們連和孩子的對話都事先有準備，比如說Mickey Mouse只有一個，孩子早上在Magic Kingdom 才看到Mickey Mouse穿著水手服，下午就又看到Mickey Mouse在Animal Kingdom穿著聖誕裝，忍不住問Mickey Mouse，“你是怎麼變來變去，穿越不同的主題公園的？”Mickey Mouse就會回答，“我剛剛才和米妮討論說，我早上在Magic Kingdom看到這小公主，現在又在Animal Kingdom看到她，她是怎麼變來變去，穿越不同的主題公園的？” 孩子們笑了，照了相後去找其他的卡通人物去了。繼續認為Mickey Mouse有著魔力，可以穿越時空。

3. 故事

Disney很多rides都有故事主題，不是只是普通的雲霄飛車，只有刺激。每個遊戲都有精心設技，都有個故事，好像你是在經歷那故事的軸線，而不是去玩雲霄飛車。所以有些讓我一樣不喜歡玩刺激遊戲的人，也被吸引去玩一下，只為了看看那故事，雖然看得過程太過刺激（哈）。像我個人覺得Hollywood中的tower of terror 對我來說有點太刺激，但是我回頭玩了三回只為了看他前面的一些場景，讓我真的有穿越時空的感覺。所以很恐怖，還是想要進去，只因為想要看故事，不怕冒險。

4. 和科技結合

Disney的秀何其多，如小美人魚，美女與野獸，獅子王，尋找Nemo，場場都精彩。有百老滙式的秀，有3D秀，也有特技表演。我最愛的一場秀是在Hollywood的 Fantasmic，運用科技將整場秀只有不斷地WOW!WOW!大家都說那是一場great的秀，我到了現場，才發現那根本是一場Beyound great的秀。我坐在第三排中間，感覺甚是強烈。這裡有一個youtube上分享的影片，雖不如在現場那般震撼，也沒那麼清楚，因為很多是水幕但是仍值得一看。

我在Disney的時間不是特別長，但超乎我原來預期的長，因為每天不到關門不罷休，延長幾小時我就多待幾小時。誰說Disney只是孩子的樂園？只能說Disney之所以如此成功，真的是因其注重客戶的感受，用心創新。

Die Grundprinzipien des kreativen Denkens: Divergierendes Denken

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 22 Nov 2011 20:25:00 +0100

Kürzlich bin ich im Artikel "die Grundprinzipien des kreativen Denkens" darauf eingegangen, dass es für systematisches kreatives Denken elementar ist, die Entwicklung von Alternativen von der Auswahl der Alternativen zu trennen. In die Fachsprache spricht man hier auch von divergierendem und konvergierendem Denken.

Divergierendes Denken beschreibt eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.

Für beide Arten des Denkens gibt es ein paar einfache Grundregeln. Die Grundregeln für das divergierende Denken möchte ich in diesem Artikel vorstellen:

Beurteilung zurück stellen
Jede Form der Beurteilung (positiv "tolle Idee" und negativ "ja,aber geht nicht"), sowohl ausgesprochene als auch die im Kopf statt findende wird zurück gestellt.
Die Beurteilung meldet sich im Kopf und in Gruppen in Form der (un)ausgesprochenen „ja, aber“-Stimme, die sofort weiß, warum etwas nicht angemessen, nicht richtig oder sonst irgendwie unpassend ist. Je stärker jemand in einem Thema involviert ist, desto häufiger besteht die Gefahr, dass sich diese Stimme zu Wort meldet. Beim Beurteilung zurück stellen, geht es darum, diese bewertende Stimme für den Moment zurück zu stellen und den Gedanken zu Ende zu führen oder fest zu halten.
Wichtig ist, dass Beurteilung zurück stellen nicht heißt, dass wir niemals bewerten. Zurückstellen heißt lediglich, dass wir im Moment nicht bewerten.
Dies bezieht einerseits darauf, Alternativen nicht zu schnell auszuschließen und (!) darauf sich nicht zu schnell in eine Alternative zu verlieben und alle anderen auszublenden.
Quantität vor Qualität
Diese Regel klingt für viele erst einmal sehr kontra-intuitiv:
Um gute Optionen zu erreichen müssen vor allem viele Optionen entwickelt werden.
Beim kreativen Denken geht es darum, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die guten Optionen zu finden. Dies geschieht durch die Entwicklung von vielen Optionen. Ob es eine Option gut ist, ist Bewertungssache, diese ist nicht Teil des divergierenden Denkens.

Wenn wir eine gute Idee gefunden haben, dann ist diese im Nachhinein meist immer logisch und offensichtlich. Im Vorhinein kommt man allerdings allein durch logisches Denken nicht zum Ziel. Daher gehen wir in dieser Phase auf viele Ideen.
Wilde Ideen suchen
Es ist relativ einfach, aus einer „verrückten“ Idee schrittweise eine umsetzbare Lösung zu entwickeln. Oft haben die auf den ersten Blick „verrückten“ Ideen großes Potenzial, das in den nächsten Schritten genutzt werden kann.
Ein wirklich neuer Gesichtspunkt, der mit unseren bisherigen Erfahrungen nicht zusammen passt, wird von den meisten Menschen immer als wild betrachtet werden. Oft sind es diese Alternativen, die ein Ausbrechen aus bestehenden Denkmustern ermöglichen oder zumindest ein Sprungbrett für Ideen darstellen, an die man bisher nicht gedacht hat.
Auf Bestehendem aufbauen / Verbindungen herstellen
Interessante Lösungen entstehen oft durch das Weiterentwickeln und Kombinieren von bestehenden Elementen. Im kreativen Denken sollte jeder Gedanke als Ausgangspunkt genommen werden, der mit anderen Elementen kombiniert und weiterentwickelt werden kann. Dadurch entstehen noch mehr Alternativen. Es ist dabei unwichtig, von wem eine Idee kommt. Mit dieser Regel nimmt man jede Idee auf, ohne diese zu bewerten und überlegt, was man aus dieser Idee noch machen könnte.

Diese Regeln sind alle intellektuell einfach zu verstehen. Trotzdem handelt es sich um eine lebenslange Übung, diese wirklich anzuwenden.
Divergierendes Denken ist nicht gleichzusetzen mit Kreativität, es handelt sich jedoch um einen wichtigen Bestandteil des kreativen Denkens, der Erwachsenen meist wesentlich schwerer fällt als Kindern.

史丹佛大學教創意

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Wed, 16 Nov 2011 16:30:15 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

很多人問我我做的那些innovation/creativity workshop真的有用嗎？一群人拿著筆拿著便利貼把牆面都貼滿就真的會找到那個創意點子，那個創新產品的雛形嗎？我說破了嘴，沒有親自來嚐一下的人真的很難相信那和坐在會議室裡你一言我一句到底有說大的差別。這天看到一篇去年關於史丹佛設計學院d.school促進創意方式的報導，和我平常workshop的形式頗有雷同，在此借用史丹佛設計學院D School的名氣讓大家對這種workshop有更多的了解與信心。以下是我翻譯的文章，後附原文及其連結，對原英文報導有興趣的，可以參考。

要擁有在美國史丹佛大學那些頂尖工程師的思考頭腦，就拿起一把管Pipe Cleaners，便利貼和和一些王子麵，把家具桌椅推到一旁，準備好開始在牆上，地板上寫字畫畫吧。

這是發生在史丹佛大學設計學院（d.school）2009年在校園新建的建築裡。建築裡面混合了倉庫和幼兒園的教室，學生在白板牆，甚至白板地板上塗鴉。他們利用便利貼腦力激盪了數百個點子並利用pipe cleaners設計出產品原型。一些學生替王子麵找出了新的用途 - 他們不是在玩，這是課堂中實際指派的功課。

身為d.school創建者，也同是機械工程教授的大衛凱利說，“我們將這個空間設計的比大部分你在校園內看到的建築物都不高貴，因為我們希望這裡給人的感覺是一個學生和教職員工可以得到樂趣和舒適的空間。就像一個客廳，一個你可以潑灑油漆在地板上的客廳。”

看到史丹佛大學設計學院（d.school）也用這樣的方式在教導那些頂尖工程師思考的例子，是否對innovation workshop有一種躍躍欲試的感覺？如果還有問題，歡迎一起討論。

Orginal Article:
Stanford's design school promotes creativity

创造性技巧的活性成分

nospam@example.com (Kai Wang) — Tue, 15 Nov 2011 05:54:50 +0100

本文提供繁體版。

在1998年的创造性行为杂志（Journal of Creative Behavior)上有一篇有趣的文章可以和大家分享。
Smith, G. F. (1998). Idea-Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients. Journal of Creative Behavior, 32(2), 107-33.
这篇文章收集了172种创造性技巧，例如头脑风暴，强行关联等等。经过详尽的分析，从中总结出了创造性技巧的“活性成分”（active ingredient）。也就是说，这些创造性技巧是通过这些“活性成分”而起作用的。一种创造性技巧中可以包含多种活性成分。这些活性成分有三类：策略（strategy），小技巧（tactics）和催化剂（enabler）。
下面举一些例子

分析策略
1. 分解：也就是把整体分解成部分或者是属性。例如形态分析法(morphological analysis)中就有把整体分解成属性的步骤。
2. 抽象化：从更抽象的层面来思考问题

搜索策略
1. 关联：在记忆中通过关联来寻找点子
2.过去经验：搜索过去经验中的相关内容
3. 类比：寻找与需要解决的问题所类似的事物。例如仿生法即是通过类比来寻找解决方案。

想象策略
1. 幻想
2. 拟物：假象自己变成某项事物，以变换思考的角度

打破习惯的策略
1. 挑战基本假设。
2. 否定：即将基本假设给翻转过来
3. 转换视角：例如有一个创造技巧是假设自己是某位名人，然后以这位名人的思维模式来思考。

聚焦任务策略
1.拓展边界：把情况极端化。例如使用夸张的方法来产生创意。
2.同义词：使用同义词来激发点子
3.结合：结合不同的元素或属性来激发点子

开发策略
1.改进：对点子进行修改以变得更加有效
2.环境：考虑什么环境下某个点子会有用

人际策略
1.团队互动：例如头脑风暴
2.名义团队：一组人各自独立地产生点子

特殊资源策略
1.清单：使用前人总结出来的清单来激发创意。例如奔驰创意法(SCAMPER)

刺激思维的小技巧
1.个人经历
2.详细阐述：例如采用写故事的方法来激发点子
3.改变环境：离开当前的思考环境，或者幻想进入了另一个环境，从而激发新点子
4.显示：例如心智图法(mind mapping)
5.具体的刺激：以实物或者照片来激发点子
6.不相关的刺激：使用与当前问题不相关的事物来激发点子

心智催化剂
1.激怒：采用一些大胆甚至让人愤怒的假设。
动机催化剂
1.设定目标：例如设定好要产生多少点子
2.竞争：例如举行点子竞赛

额外努力的催化剂
1.大量产生点子
2.强行关联：把不相关的事物强行联系起来，以激发创意

防止障碍的催化剂
1.推迟评判：例如头脑风暴将此列为原则
2.匿名

如前所述，一个创造性技巧通常包含多个活性成分。例如形态分析法就包括了分解与结合两个成分。头脑发暴包含了推迟评判，大量产生点子，设定目标，团队互动和关联等等成分。在了解了这些活性成分以后，我们也可以不拘泥于某种具体的创造性技巧，而是根据实际需要来选取某些活性成分来激发创意。例如当创意有困难的时候，可以采用清单，或者是不相关的刺激，或者拓展边界来激发点子。拥有了这么强大的武器库，我们还需要担心缺乏创意吗？

Deutschland und China im Innovationswettstreit - Vortrag am 5. Dezember 2011 in Nürnberg

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sun, 13 Nov 2011 13:42:24 +0100

Am 30. Mai 2011 habe ich unter dem Titel "Immer eine Nasenlänge voraus – Deutschland und China im Innovationswettstreit" einen Vortrag während des Breakfast Club des Chinaforum Bayern in München gehalten. Da er sehr gut aufgenommen wurde, werde ich einen erweiterten Vortrag nun auch am 5. Dezember in Nürnberg halten.

Weitere Informationen gibt es auf der Website des Chinaforums Bayern

Beim kommenden Vortrag werde ich auch darauf eingehen, warum China in der Vergangenheit weltweiter Innovationführer war und dann zurück fiel.

Mind Mapping für Dummies auf Holländisch

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 04 Nov 2011 12:47:00 +0100

Bald ist es soweit, die holländische Version meines Buches Mind Mapping für Dummies erscheint. Nach Angaben des Verlages kommt es nicht oft vor, dass eine für den deutschen Markt geschriebene Ausgabe in zwei andere Sprachen übersetzt wird. Neben Holländisch steht auch bald die englische Version an.
Für alle Mind Mapping interessierten bietet creaffective neben firmeninternen Mind Mapping Trainings noch zwei weitere Optionen an. Das hier beschriebene Buch Mind Mapping für Dummies. Für Interessierte gibt es hier das Inhaltsverzeichnis und das erste Kapitel.
Für alle, die kein Seminar besuchen können gibt es als Alternative den Mind Mapping Onlinekurs.

IC知音訪談

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Tue, 01 Nov 2011 00:01:00 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

上回回台灣時很開心接受IC知音品質與創意總監李知昂的邀請，在數字的幸福中接受訪談，談談什麼是創意。第一次在空中接受訪問，看到專業的錄音室，到像個孩子般興奮。這次經驗除了很開心可以和新竹和台中的朋友們分享什麼是創意，也了解的錄音工作的進行及專業，對我來說是新的學習與嘗試。節目的時間不長，但我們聊到了要怎麼腦力激盪才會有效果，聊到了我們creaffective的一些成功案例和所謂的creative mindset。有些新竹和台中以外的朋友反應無法收聽節目，所以歡迎大家上IC知音的網站上聆聽，或是在這下載上、下兩段。只是creaffective分享的音檔因為音樂版權問題，沒有IC知音現上廣播的音樂，沒有那麼有氣氛。歡迎指教。

創新與民族、社會文化

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 03 Nov 2011 00:01:00 +0100

本文提供繁體中文版及簡體版

我們在談創新的時候，有很多的分類法。KAI 是其中一種很受到歡迎的分類。他將人的做創意問題解決時的思考頃向分為適應/創新認知型兩種。適應認知型的創意者偏好用將現有的產品或是服務改善來表達創意，而創新認知型則是偏好創造和現有的產品或是服務不同的東西來表達創意。兩者創意認知沒有好壞之分，只有偏好差異。有趣的是，根據多年來地統計研究，亞洲文化孕育出的創新者多屬於適應認知型，而歐美文化孕育出的創新者則多偏好於創新認知型。其實這一點也不意外，很多其他的創意量表都顯示出文化及民族性對創意創新的影響，相關的學術研究更是不勝其數。

剛無意看到一則新聞，說NB代工廣達董事長林百里認為創新與民族、社會文化有很大的關係，而美國因鼓勵創新而造就許多成功產品與商業模式。相對的，華人世界長久以來包袱仍很多，在創意創新的領域上，未來還有很多討論、改善空間。這一席話完全說中我心。這幾年來在台灣大陸從事創意創新工作來，深深體會中華文化對我們企業創意創新發展的阻礙。中華文化博大精深，造理說是孕育創新的基石，但是也太多所謂的絆腳石。有時候和同伴開玩笑說，台灣執行創新最大的障礙就是我們地民族性和根深蒂固的文化。比如說三思而後行，在做人處世上是絕對的金玉良言。但在發散思考的時後，則是造成沒有效率地罪魁禍首。（笑）

這一談下去，可是可談個好些天。。先和大家分享一下這則新聞，看官們先自行想想文化對您的創意創新思考有什麼影響，改天我們繼續談。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
林百里：創新與民族、社會文化有關美國就很鼓勵創新
鉅亨網記者蔡宗憲台北　　2011-11-02
NB代工廣達(2382-TW)董事長林百里今(2)日表示，創新與民族、社會文化有很大的關係，因此不只是看個人的創新能力，還要看這個社會賦予的價值，像美國就很鼓勵創新，也因此造就許多成功產品與商業模式，而華人世界長久以來包袱仍很多，未來還有很多討論、改善空間。

林百里說，創新其實具有很強烈的民族性，不同文化產出的產品大不相同，例如義大利、美國、法國與日本車子的設計就很不一樣，同樣地他認為社會賦予創新的價值，也會影響當地的創新能量。

林百里強調，創新與創意與當地民族、社會、環境與政治等框架具有極大關聯性，對個人而言跳出這個框架顯得尤其重要，不過社會賦予創新的價值，更是關鍵的因素，他認為美國就是很鼓勵創新的地方，因此造就了許多新產品的誕生。

林百里也說，創新就是具有很大的好奇心，對許多事物先有問題再進行觀察，他強調，小時候受卡通影響，認為電腦能做多事情，因此想將它做成實物，到了台大唸書時，他對數位電子特別有興趣，因為裡面全是牽涉電腦的東西，當時他與溫世仁積極開發電腦被同學取笑，不過最後證明他們開發出台灣第一台電腦，也創造成一番事業。

creaffective Umfrage Innovationsmanagement und Innovationskultur

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 02 Nov 2011 20:13:00 +0100

Im September hat creaffective eine Umfrage unter Unternehmen in Deutschland zum Thema Innovationskultur und Innovationsmanagement durchgeführt. Von über 300 angeschriebenen Firmen haben 30 an der Umfrage teilgenommen.

Die Kurzzusammenfassung einiger Ergebnisse:

Die meisten der teilnehmenden Unternehmen haben eine definierte Innovationsstrategie und verfolgen einen eher inkrementellen Ansatz mit Fokus auf neue Produkte und Dienstleistungen. Gleichzeitig
möchten fast alle auch andere Arten von Innovation hervorbringen. Obwohl die meisten Unternehmen eine definierte Innovationsstrategie haben, werden nur bei 40% der Unternehmen Führungskräfte auch nach Kriterien beurteilt, die mit Innovation im Zusammenhang stehen.
In vielen Unternehmen gibt es ein Innovationsmanagement, jedoch keine genau definierten Kenngrößen, um den Erfolg zu messen.
In Hinblick auf neue Ideen sind Kunden und Mitarbeiter die wichtigsten Quellen.
In circa der Hälfte der Unternehmen werden Führungskräfte und Mitarbeiter in Hinblick auf Kreativität und Innovation geschult, dies geschieht in Form von speziellen Trainings, wie zum Beispiel dem creaffective Kreativitätstraining. Auch das Format eines moderierten Innovationsworkshops und der Einsatz von Methodiken zur Entwicklung neuer Lösungen wird von einem Großteil der Unternehmen zumindest ab und zu genutzt.
Die meisten Teilnehmer bezeichnen die Innovationskultur in ihrem Unternehmen als eher ausgeprägt, mit aktiver Unterstützung des Top-Managements und der Führungskräfte allgemein.
Größte Hürde zu mehr Innovation ist die mangelnde Zeit der Mitarbeiter mehr an neuen Ideen zu arbeiten beziehungsweise der Mangel an ausreichend Mitarbeitern allgemein. Eine weitere Schwierigkeit stellt die Verdrängung von längerfristigen Innovationsprojekten durch das Tagesgeschäft dar.

Die Funktionsweise der beiden Gehirnhälften

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 31 Oct 2011 16:00:00 +0100

Besonders im Zusammenhang mit der Mind Mapping Technik wird ja immer wieder der Gehirnhälftenmythos bemüht. Danach hat der Mensch zwei getrennte Gehirnhälften (die hat er tatsächlich), die sich in Hinblick auf die dort statt findenden Denkaufgaben streng voneinander trennen lassen. Die linke Gehirnhälfte sei streng logisch und analytisch und kommt bei Zahlen und Sprache zum Einsatz. Die rechte Gehirnhälfte sei die kreative, intuitive und emotionale.
Im Zusammenhang mit Mind Mapping wird marktschreierisch behauptet, dass Mind Mapping dabei helfe beide Gehirnhälften einzusetzen und dass deshalb alles besser werde.
Auch in vielen anderen Büchern müssen die getrennten Gehirnhälften für allerlei herhalten.
Auf TED wurde eine wunderschön animierte Version der Rede von Iain McGilchrist vorgestellt, der die "wahren Unterschiede" der beiden Gehirnhälften erklärt und ein differenzierteres Bild aufzeigt.

Think Different - 懷念賈伯斯

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 08 Oct 2011 02:21:21 +0200

蘋果公司共同創辦人賈伯斯（Steve Jobs），這位備受爭議的科技界巨人，在與胰臟癌病魔纏鬥七年後，於美國時間10/5過世，得年五十六歲。不管你是不是蘋果產品的愛好者，你不得不承認，賈伯斯與蘋果徹底改變人類用電腦、聽音樂和玩手機的習慣。當蘋果官網宣告：「我們沉痛地宣布史蒂夫．賈伯斯今天與世長辭。」，我的facebook和twitter滿是來自世界各地的友人對賈伯斯懷念的訊息。你不得不承認，賈伯斯是當代最偉大的創新家之一。賈伯斯對整個產業的影響無與倫比，而他在個人電子產業發展的歷程上，也留下了重重的足跡。美國總統歐巴馬發表聲明中提到：『大部分的人都是由他發明的裝置得知他過世的消息，這可能是對他最大的禮讚。』，我想這是再恰當不過的。

而他的創新之道可以從蘋果1997的一個廣告窺知 - Think Different。他敢與別人想法不同，勇於相信自己能夠改變世界，而且具備足夠的本事加以實踐。今日和大家一同重看這廣告，賈伯斯致敬，感謝他對我們生活帶來的正向改變。也希望這Think Different 的精神能藉由你我傳承下去，因為和片尾的小女孩一樣，當你我每日睜開眼，眼前盡是無限的可能與機會，只要你我願意Think Different。

创意解难之探索愿景

nospam@example.com (Kai Wang) — Fri, 28 Oct 2011 21:26:00 +0200

本文提供繁體版。

我们每个人每时每刻都在试图解决问题，在工作中，或者是生活中。如果一个问题没有现有的解决方案，我们就需要发挥创造力来解决，这就能用到创造性解决问题的流程。

在创造性解决问题的流程中，最开始的步骤通常是现况分析与探索愿景。现况分析，顾名思义，是对现有的状况，问题，优势，劣势做一个全面的分析，以达成对背景情况的充分理解。探索愿景则是指创造一个形象生动的未来愿景，基于此人们可以制定激励人心而又切实可行的目标。探索愿景对于解决问题和开发创意都非常重要。试想如果一个团队制定了一个遥不可及的愿景，那他们无法有效地组织人力物力去实现目标。反过来，如果一个团队制定的愿景过于简单唾手可得，或者陈词滥调毫无新意，那么团队成员会提不起精神，缺乏动力，即使实现了目标，也不会有大的成就或者创造性成果。

一个简单的探索愿景的技巧是采用以下提问方式：
我渴望...
或者
如果...就好了
例如：
我渴望公司的销售额翻两番。
如果我成为成功的企业家就好了。
如果我们部门拿到新的款项就好了。
以这种提问方式来探索愿景，比一般的目标设定更加开放，大胆，容易激发出振奋人心的愿景。这种愿景更加有利于人们在后续过程中发挥创造性。

另一个探索愿景的技巧是故事板（story boarding）。这种技巧采用的是绘画而非文字。人们把现况和理想的未来分别画在一块白板的两端，然后把中间的空白部分分为几部分（通常是4-6部分），然后在每一个部分都画出自己的构想，以形成一个从现在到理想未来的完整故事。由于绘画能够激发灵感和丰富的想象，这种技巧往往能够帮助人们产生具体而美好的未来愿景。而且形象生动的绘画能够更加有效地激发人们的创意和激情。

在通过发散性思维产生了大量的愿景之后，我们在此基础上进一步筛选出最优的愿景。筛选的标准应该是愿景的重要性和可行性。我们可以对每一个备选的愿景在这两个维度上进行打分。最终选定的愿景在两个维度上都应该拿到高分：也就是说最好的愿景应该既很重要，也有可行性。

作为现代的创造性人才，我们并不是要等到有问题要解决了，才来探索愿景。我们可以把探索愿景作为日常习惯的一部分。比如时常的向自己提这种问题：
五年以后，我想要成为什么样？
十年以后，我们部门想要成为什么样？
二十年后，我们公司将成为什么样？
五十年后，这项技术将是什么样？
当探索愿景成为习惯之后，我们会发现新颖的想法并不是很罕见的事，而是日常生活的一部分。而当我们需要解决具体问题时，也会发现探索愿景可以运用得得心应手。

Die Grundprinzipien des kreativen Denkens

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 25 Oct 2011 20:00:00 +0200

Was gibt es doch nicht alles für tolle Kreativitätstechniken und Prozesse der kreativen Problemlösung wie Creative Problem Solving, Design Thinking und TRIZ.
Prozesse sind wichtig, um dem Denken einer Gruppe und einer Personen einen effektiven Orientierungsrahmen zu geben. Kreativitätstechniken sind hilfreich, um das Denken in Hinblick auf einen bestimmten Schritte eines Kreativprozesses (zum Beispiel dem Entwickeln von Ideen) zu strukturieren, zu organisieren und zu stimulieren.

Wie wir jedoch immer wieder in unseren Kreativitätstrainings betonen: Alle Prozesse und Kreativitätstechniken sind das Papier nicht wert auf dem sie gedruckt sind, wenn Menschen nicht Grundregeln des kreativen Denkens beherzigen. Diese sind einfach verstanden und oft erstaunlich schwer in der Umsetzung, weil oft etablierte Denkroutinen und Gewohnheiten bewusst durchbrochen werden müssen.

Das Grundprinzip des systematischen kreativen Denkens ist es, zwei Phasen des Denkens immer voneinander zu trennen. Das divergierende und das konvergierende Denken.
Divergierendes Denken bedeutet eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.
Konvergierendes Denken beschreibt eine fokussierte positive/ bejahende Evaluation der Alternativen.
Im kreativen Denken geht es ja darum, Neues zu entdecken. Das beschränkt sich nicht nur darauf neue Ideen zu entwickeln, sondern zum Beispiel auch darauf andere Problemperspektiven einzunehmen. Daher ist die erste Phase immer das Aufmachen des Trichters und die Suche nach Möglichkeiten, um dann in einer zweiten Phase, diese vielen Optionen auf die interessantesten einzudampfen.
In den nächsten Artikeln werde ich jeweils die Grundregeln für beide Phasen des Denkens vorstellen.

玩的力量

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 20 Oct 2011 00:11:50 +0200

近年來，「創意(Creativity)」已成為一口號，從居家生活到工作環境、從個人到團體、從政府到企業、從媒體到學校、從製造業到服務業，幾乎任何事物冠上「創意」兩個字就顯的比較有價值。我不確定是不是真的每個這麼喊的人都懂得什麼是創意，但我想幾乎每個人都相信創意有其一定的價值。簡言之，創意是被鼓勵的。

至於「玩樂(Play)」，可就是另一回事了。我們鮮少聽到有人鼓勵大人在工作時玩樂、在學習時玩樂或是在思考時玩樂，可能在腦力激盪會議中，都不常聽到有人說來玩樂吧。可人們總是說，讓孩子去玩吧，或是鎮日想著放假要帶孩子去哪玩。似乎玩樂是小孩的事，人長大了就不該老想著玩。老想著玩或是老是在玩的大人們似乎容易被貼上不長進或是沒前途的標籤。但，真的是這樣嗎？在鼓勵創意和抑制玩樂的價值觀裡，有著同時存在的一致性還是衝突呢？

這樣說吧。人們總說小孩子比較有創意。那我不經想問，為什麼小孩子比較有創意？他們都做了什麼讓他們那麼有創意？大人又做了什麼？讓我們喪失了我們童年時擁有的創意呢？這答案也許多很多，但有一個確定的答案就是，小孩子都在玩，隨著成長，學業的壓力、工作的疲累，我們玩的越來越少。成人的創意也就在知識和經驗的累積中逐漸減少。

有人可能不禁懷疑。創意或創新產生的過程中，需要相當的知識和經驗是不爭的事實。我怎麼說成人的創意就在知識和經驗的累積中逐漸減少呢？是的。我們需要相當的知識和經驗來協助我們進行創意創新，但是在累積知識和經驗的同時，我們也逐漸的建立了許多所謂的思考模式，及建立了所謂害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感。我們需要那些思考模式，因為那可以幫助我們省略很多重複判斷的時間。如同每次胎車看到紅燈都知道要停，而不是在腦海想我該不該停。但是在做創意創新時，那些思考模式可能在我們還不自覺時，就已太快的對我們不熟悉的新想法做出""NO"的判斷，提早KILL了那些創意。我們當然也需要害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感讓我們更謹言慎行。但是在進行創意創新時，過分的怕丟臉而不願appreciate狂野的點子或是怕失敗而不願承擔風險則是絆腳石。

Play就是要喚醒我們成人我們還是孩子時對所有想法事物的openness，那不怕痛不怕被笑的自在，那什麼都想嘗試的好奇心，那什麼都能玩什麼角色都能扮演的想像力，那手腦並用的建構力。透過Play，加上我們的經驗和知識，創意就近在咫尺，垂手可得。這就是所謂的Productive Play，而不只是單純的Playful Play。所以說，盡情的Play吧。不管是上課時、上班時、思考時還是休息時，用Play玩出你的Creativity。

最後，和大家分享我很喜歡的Tim Brown，IDEO的CEO，也是創造思考改革人生一書的作者，2008年在Serious Play Conference中的演講，主題是The powerful link between Play and Creativity。

Innovation und Erfahrung

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 19 Oct 2011 09:31:15 +0200

Unternehmen lassen sich erfahrene Mitarbeiter einiges kosten. Erfahrung basiert auf Wissen und einer Ansammlung von vergangenen Erlebnissen. Dies führt im Gehirn zu gewissen Denkgewohnheiten, Denkroutinen und "Instinkten", die den Erfahrenen Situationen meist schnell und zuverlässig beurteilen lassen. Ein erfahrener Mensch kann so wesentlich schneller Verknüpfungen zu bereits Bestehendem erstellen und aus einem breiteren Repertoire an passenden Handlungsmöglichkeiten auswählen.
Dies ist definitiv hilfreich in Situationen, wo es eine bekannte Lösung auf ein Problem gibt oder in welchen vergangene Erlebnisse eine große Rolle spielen. So kann zum Beispiel ein erfahrener Automechaniker im wahrsten Sinne des Wortes hören, wo etwas am Motor nicht stimmt, einfach dadurch, dass er in seinem Leben bereits so viele Motoren des gleichen Typs gehört hat und spürt wo das Problem ist, ohne dass er sagen kann, warum das so ist. Jonah Lehrer hat in seinem Buch "How we decide" schön beschrieben, was dabei im Gehirn passiert:

Ein wichtiger Mechanismus der zum Einsatz kommt ist, dass unser Gehirn ständig Vorhersagen macht, basierend auf bestehenden Erfahrungen, und diese Vorhersagen mit dem tatsächlichen Ereignis abgleicht. Wenn diese Vorhersagen nicht eintreffen, dann kann dies entweder daran liegen, dass die Vorhersage an sich falsch ist (was im positiven Falle zum Lernen aus Fehlern führen kann) oder dass an der Situation "etwas nicht stimmt" (wie im Falles des Automechanikers). Dieser Abgleich funktioniert schneller, als wir bewusst darüber nachdenken können. Für den Fall, dass erwartetes und eingetretenes Ereignis nicht passen, erzeugt das Gehirn ein negatives Gefühl. Dem Automechaniker kann dies helfen, zu sagen, dass etwas nicht stimmt und vielleicht sogar zu sagen, wo etwas nicht stimmt.

Innovation als nur begrenzt kompatibel mit Erfahrungen

Innovation ist per Definition etwas Neues, das nicht vollständig mit bestehenden Erfahrungen kompatibel ist. Je höher der Radikalitätsgrad Innovation desto größer ist oft das Nicht-Übereinstimmen, mit dem was wir wissen.
In diesen Situationen kann (muss jedoch nicht) die viele Erfahrung eines Menschen statt eines Vorteils ein Nachteil sein. Bei einem Abgleich des Neuen mit den Erfahrungen muss es zu einem Konflikt kommen. Unser Gehirn erzeugt dann dieses Gefühl, dass "etwas nicht stimmt". Nun ist es schnell passiert, dass der „Experte“ das Neue als nicht machbar, nicht möglich oder sonst wie untauglich aburteilt, weil es nicht zu den bestehenden Erfahrungen passt.
Vijay Govindarajan und Chris Trimble beschreiben in ihrem Buch "the other side of innovation", was dies für Innovationsteams in Unternehmen bedeuten kann: "Many businesspeople aspire to be rational, data-driven, and deliberate as possible in every action. Nonetheless, everyone has habits, biases, behaviors, and thought patterns that have become second nature. These instincts are, of course, grounded in experience. If something has worked for you in the past, you are likely to keep doing it. Experience is usually an asset for advancement within the Performance Engine [die auf Effizienz und Tagesgeschäft ausgelegte Standartorganisation], but it can be a liability for a Dedicated Team [spezielles Team, das sich mit Innovationprojekten beschäftigt]. Innovation initiatives are, by nature, deliberate departures from the past. The lessons of experience are therefore less relevant." S. 56
Wir sind diesem oft fast automatischen Verhaltens unseres Gehirns jedoch nicht sklavisch ausgeliefert. Es gibt bewusste Denkstrategien, um gegenzusteuern. Gelingt dies, dann kann Erfahrung auch bei Innovation ein großer Vorteil sein, der sich für das Neue nutzbar machen lässt.

高效能的创新会议

nospam@example.com (Kai Wang) — Fri, 14 Oct 2011 05:29:51 +0200

本文提供繁體版。

在现代企业中，创意或者创造性解决问题的工作常常不是个人的行为。通常这些任务是由一个团队通过会议来完成的。那么，这些旨在激发点子，寻找解决方案的会议都很有效吗？我相信几乎每个人都经历过糟糕的会议：有的会议大家发言不积极，缺乏创意；有的会议大家激烈辩论，最后却什么结论都没有。显然，不是所有的会议都是成功的，不是所有的讨论都能得到好的创意。

那么为什么有些旨在创新或者解决问题的会议并不理想，甚至彻底失败呢？下面我们列出了一些阻碍团队创意的因素。

1. 糟糕的领导者
在一次会议里，如果没有人来主持会议，或者主持会议的人无法掌控会议的进程的话，毫无疑问会议不会得到最好的结果。另一方面，如果会议的领导者独断专行，固执己见，那么与会者往往不敢表达不同意见，这样的会议也无法产生好的创意。
2. 缺乏明确的目标和流程
缺乏明确目标显然会导致会议的失败。没有一个明确的流程，也会导致会议变得混乱。一次会议的时间总是有限的，如果与会者只是随机的讨论，而没有一个清楚的会议流程的话，讨论的效率必然低下。这样的会议一般无法在预定时间里达到预期目的。
3. 低效的交流方式
如果团队成员不停打断对方，不能有效地互相倾听和理解，这是不利于团队创意的。除此以外，在发散性思维的过程中，对别人的点子的批评会阻碍创意的进行。指责是点子的天敌。如果团队成员对指出别人点子的缺陷乐此不疲，那么团队的创意能力必然不高。
4. 团队迷思
团队迷思(groupthink) 指的是团队的会议过程中，由于与会者倾向于使自己的观点与大家一致，从而导致整个团队缺乏思维的多样性。这对团队的创意尤其有害。

从表面上看，上面所说的因素似乎有互相矛盾的地方：会议的领导者太弱势，不能掌控会议进程是不行的；如果领导者很强势，固执己见又会把别人的创意扼杀。如果与会者互相批评指责是不行的，如果互相认同，观点一致也是不利创意的。那到底怎样的会议才能高效地产生创意呢？

在这里，我们需要介绍一个相对新颖的概念，即思维流程的引导，或者会议流程的引导。一次高效能的创意会议，需要一个会议流程的引导师(facilitator)。这位引导师的任务，是确保会议按既定的符合思维规律的流程进行，从而最大程度的激发团队的创意。这样前面所述的没有流程和强势领导的混乱会议可以完全避免。同时，由于流程引导师并不参与会议的内容讨论，不提供任何点子，也不对点子进行任何评价，引导师不会像专断的领导者一样扼杀别人的创意。

此外，由引导师引导的会议流程是符合创造性思维规律的。这些规律中核心的一条，是发散性思维与收敛性思维的彻底分离。第一步，团队成员运用发散性思维产生大量的点子。第二步，成员运用收敛性思维，对点子进行评价，优化和筛选，从而从大量点子中得到最佳创意。在第一步里，对点子的评价是完全禁止的。在这种环境里，前面所述的批评指责扼杀创意的情况不会发生，与会者可以充分发挥想象力和创造力。在第一步里，与会者常常可以产生超过一百个点子。同时，引导师可以采用不同的创意技巧，促使新颖点子的产生，大大减低团队迷思的影响。在第二步里，与会者会对经过筛选的点子进行评价，运用批判性思维指出它们的优缺点，然后在此基础上进一步优化点子。

由此可见，尽管引导师不参与讨论的具体内容，不提供点子和评价，但是由引导师引导的会议流程，符合创造性思维的规律，大大提升了团队创意的能力。然而我们这里只提到了产生创意这一环节。在此之前的问题分析环节，在此之后的基于创意的项目规划环节，都有合理的流程。熟悉这一整套流程的引导师，其引导的会议，创意的最终效能远远高于普通的会议。

尽管创意流程引导这个概念并不为中国大陆的企业所熟悉，但是我们在欧洲，美国和台湾的成功经历，让我们相信它也一定能为中国大陆的企业提供帮助，解决具体的问题，提升创意的能力和创新的水平。

Ein begehbarer Innovationsprozess

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 29 Sep 2011 17:00:28 +0200

Ein oft vernachlässigter Bereich beim Thema Innovation, besonders in traditionellen, eher technisch orientierten Unternehmen, ist die räumliche und architektonische Unterstützung von Innovation. Dies beginnt der Einrichtung von Büros und Gemeinschaftsräumen in einer Art und Weise, dass diese Austausch fördern und ein Gefühl des Wohlbefindens erzeugen.

Bei manchen unserer Kunden gibt es spezielle Workshopräume, die flexibles und kreatives Arbeiten ermöglichen und mit ausreichend Materialien ausgestattet sind. Unser Kunde Bosch China hat in seinem neuen Headquarter in Shanghai ein phantastisches Innovationsforum eingerichtet in dem nun die von creaffective durchgeführten Führungskräftetrainings „Innovation Training for Leaders“ stattfinden.
Ein Bestandteil des Trainings ist das Kennenlernen und Verstehen eines systematischen Prozesses der kreativen Problemlösung. Manche unserer Kunden entschließen sich, nach einem Kreativitätstraining ein Poster des kreativen Denkprozesses in ihren Besprechungsräumen aufzuhängen oder andere Arten von visuellen Ankern zu setzen. Seit kurzem gibt es bei Bosch den Prozessteppich, der diesen Innovationsprozess körperlich erfahrbar macht.

In unserem Training nutzen wir diesen Teppich, um den Prozess zu erklären und gemeinsam abzuschreiten und vor allem um die Inhalte zu wiederholen. Die Rückmeldung dazu ist durchweg positiv. Den Prozess körperlich zu erleben und mit Inhalten zu verankern ist doch noch einmal wirkungsvoller als es auf Whiteboards oder Flipcharts gemeinsam zu erarbeiten.

Ein weiterer sinnvoller Einsatz, den ich mir gut vorstellen könnte ist die Verwendung in einem moderierten Innovationsworkshop, um allen Teilnehmern den aktuellen Stand verständlich zu machen.

Die Pathologien der Gruppenarbeit

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 04 Oct 2011 18:34:00 +0200

In einer Gruppe lassen sich bessere Problemlösungen finden als alleine. Oft, aber nicht immer. Wir alle haben schon Situationen erlebt, in denen sich eine Gruppe von Wissensträgern zusammen gefunden hat, um Ideen und Lösungen auf wichtige Fragen zu entwickeln und es ist nichts dabei herausgekommen.

David Perkins, Professor aus Havard und Initiator von Project Zero hat in seinem Buch King Arthur's Round Table, genauer erklärt, warum Gruppen oft ineffektiv zusammen arbeiten und wie dies zum Nachteil von ganzen Organisationen und der Leistungsfähigkeit von Organisationen wird.

Die Hürden von effektiver Gruppenarbeit

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die das Arbeiten in Gruppen erschweren:

Die Fünf-Personen Grenze:
Zu zweit denkt es sich besser als alleine und zu dritt besser als zu zweit. Wenn wir von zwei und drei Personen sprechen ist diese Formel noch richtig, allerdings ist mit vier bis fünf Personen eine Grenze erreicht, wo dieser Mehrwert ins Gegenteil umschlägt. Im Englischen spricht die Wissenschaft hier vom Five-Brain-Backlash: "As the number of people in the conversation increases, even if there are no sharp rivalries in the group, the complexity of the conversations often swells to a point where it becomes counterproductive. Above about five people, the added value of another head often does not compensate for the added complication introduced by an extra head."

Eine Gruppe mit der optimalen Größe
Machtspiele:
Machtspiele verhindern, dass es in Gruppen an der inhaltlich besten Lösung gearbeitet. Nur vordergründig geht es um eine Diskussion auf der inhaltlichen Ebene. Das andere Extrem ist was Perkins als "galoppierende Demokratie" bezeichnet. Hier wird jedes Minidetail durchgesprochen und versucht demokratisch abzustimmen bzw. zu einem Konsens zu kommen, dem alle zustimmen können. Auch das kann Gruppen lähmen.
Dominanz von regressiven Interaktionsmustern:
In vielen Gruppen dominieren was Perkins als regressive Interaktionsmuster bezeichnet. Im Gegensatz zu progressiven Interaktionsmustern hinterlassen regressive Interaktionsmuster vereinfacht gesagt ein negatives Gefühl bei den Teilnehmern einer Konversation in Hinblick auf die Zusammenarbeit zwischen den Gruppenmitgliedern und die Effektivität der Problemlösungen in einer Gruppe.
Bei Innovation: Schwierigkeit das vorhandene Wissen zu neuen Lösungen zu kanalisieren:
Speziell bei kreativen Problemlösungen in Gruppen kommen noch weitere Aspekte hinzu, wie sie der kanadische Forscher Min Basadur herausgearbeitet hat. In den meisten Gruppen gibt es keine Trennung der Entwicklung und der Bewertung von Handlungsalternativen, was zu langwierigen „ja, aber...“-Diskussionen führen kann. Und in den meisten Gruppen gibt es keine gemeinsame Vorstellung eines Prozesses des kreativen Denkens oder überhaupt ein Bewusstsein, dass kreatives Denken einem Prozess folgen kann. Das führt dann dazu, dass zwar eine Gruppe von Experten im Raum sitzt, diese ihr Wissen jedoch nicht so nutzen können, dass neue Lösungen auf eine Frage möglich werden.

Pathologien von Gruppenbesprechungen

Aufgrund der oben beschriebenen Hürden kommt es dann schnell zu Pathologien der Gruppenarbeit (David Perkins). Drei Aspekte lassen sich hier besonders hervorheben:

Sprunghaftes Denken:
Der Mensch denkt assoziativ und sprunghaft. Dies hat mit der Funktionsweise unseres Gehirns zu tun. Die Notiztechnik des Mind Mapping ermöglicht es einzelnen, diese Eigenheit des Denkens zu nutzen und festzuhalten. In Gruppen kann dieses sprunghafte Denken jedoch dazu führen, dass sich die Diskussion in einer Gruppe fast zufällig von Stöckchen auf Steinchen bewegt und durch immer neue Schlüsselbegriffe in Themen abschweift, die sich weit weg vom eigentlichen Thema einer Besprechung befinden. Was bei informellen Gesprächen beim Essen, während der Kaffeepause oder auf Partys durchaus gewünscht ist, führt bei Besprechungen in Unternehmen schnell zu unproduktiver Zeitverschwendung.
Ich vergleiche das gerne mit einer Gruppe galoppierender Pferde, die man immer wieder einfangen muss und auf die Spur zurück bringen muss.
Festdisktieren:
Ein weiteres von Perkins beschriebenes Phänomen, das ich immer auch wieder in Innovationsworkshops besonders mit Ingenieuren beobachte, ist das zu schnelle Festlegen und Festdiskutieren an einem Punkt. Anstatt erst einen Überblick über das ganze Thema zu erhalten, beißt sich die Gruppe am ersten "interessanten" Thema fest und diskutiert dieses tiefgehend und ausführlich. Oft stellt sich allerdings heraus, dass dieses Thema gar nicht das wirklich relevante ist. Die Zeit wurde dann allerdings schon auf die Detaildiskussion verbraten.
Groupthink:
Von Groupthink spricht man, wenn die Leute zu ähnlich denken, sei es weil die Teilnehmer eine Gruppe alle einen ähnlichen Hintergrund haben oder (was noch schlimmer ist), weil es eine dominierende Person gibt, der keiner der anderen Teilnehmer widersprechen möchte:
"Groupthink, a negative archetype of interaction identified by social psychologist Irving Janis, involves people thinking too much alike. Groupthink fails to capitalize on the diversity of experience and perspectives in the group. It misses the complexity of the problem on the table and the opportunity to treat the problem richly..."
Konsequenz von Groupthink ist, dass ein Thema nicht ausreichend genug beleuchtet wird und einseitige und falsche Entscheidungen getroffen werden. Ein immer wieder zitiertes Beispiel sind die Besprechungen des Kennedy-Kabinetts vor dem Schweinebucht-Debakel in Kuba.

Eine Lösung: Einsatz eine Facilitators

Eine Lösung für viele der oben angesprochenen Schwierigkeiten ist nach Perkins der Einsatz eines Facilitators (auf deutsch am besten als Prozessmoderator übersetzt). Ein Facilitator ist eine neutrale dritte Person, die nicht inhaltlich an der Besprechung beteiligt ist, sondern sich nur um den Denkprozess der Gruppe kümmert und durch das nicht beteiligt sein erst darum kümmern kann. Das heißt, der Facilitator ist nicht der Chef, der gleichzeitig noch ein wenig moderiert, sondern eine unbeteiligte Person! Ein Facilitator ist mehr als das deutsche Wort Moderator ausdrückt, da der Facilitator über Wissen zu Denkprozessen (wie zum Beispiel Creative Problem Solving) und Denkwerkzeugen verfügt, die er bei Bedarf einsetzen kann, um der Gruppe zu helfen, ihr Ziel möglichst effektiv zu erreichen.

Große Gruppe mit Facilitator während eines Innovationsworkshops

Für spezielle Themen gibt es speziell ausgebildete Prozessmoderatoren, wie wir von creaffective es zum Beispiel für einenInnovationsworkshop oder einen Strategieworkshop sind. In unseren Workshops kann ein Facilitator mit bis zu 12 Personen sinnvoll arbeiten ohne das die Komplexität der Gruppe ein Niveau erreicht, an dem effektives Arbeiten unmöglich wird. Meine persönliche Erfahrung ist, dass besonders bei Innovationsworkshops die Gruppe sehr eng und strikt geführt werden muss, da wir sonst schnell wieder oben beschriebenen Pathologien sichtbar werden.
In einem vorherigen Artikel habe ich einen Prozess beschrieben, wir unser Kunde Bosch diesen für die Ausbildung von Facilitators zur Moderation von Innovationsworkshops einsetzt.

中国需要突破式创新

nospam@example.com (Kai Wang) — Thu, 29 Sep 2011 06:25:16 +0200

本文提供繁體版。

中国经济的增长为世界所瞩目，但是中国缺乏突破式创新却是不争的事实。拥有世界上最多的科研人员，世界第二的经济总量和SCI论文数量，中国还是没有出现引领世界潮流的公司，中国的企业也鲜见突破式的创新，这不能不说是一个令人尴尬的事实。

这背后的原因显然是多方面的。比如说国有企业由于垄断地位而缺乏动力去追求突破式创新，而中小企业往往缺乏资金和政策的支持，所以难以完成复杂的突破式创新。然而另一个重要原因，在于中国企业普遍对突破式创新缺乏认识，没有意识到它的重要性。

我们先来看看什么是突破式创新吧。突破式创新是相对渐进式创新而言。渐进式创新是指在现有技术、系统或想法的基础上进行的连续的小的改变，例如对现有产品的部件做细微的更改，强化并补充现有产品的功能。突破式创新则是一种激进的变化，它对现有的技术，系统和想法产生重大的冲击，甚至是彻底的颠覆。例如MP3的诞生，对磁带和CD的市场产生巨大冲击，甚至导致了磁带的消亡。

我们不难看出，突破式创新有较大的风险。突破式创新一般基于探索性和前瞻性的研究，其过程通常没有明确的路径可循，往往充满了尝试、错误和失败，所以需要承担更多风险和付出更多成本。突破式创新需要解决的问题和渐进式创新有本质的不同，因此突破式创新需要克服更多的挑战，才能成功进入市场。

既然突破式创新这么难，那我们何必要追求它呢？的确，很多人也选择了走更容易的道路。比如中国充斥了各种山寨产品，模仿国外的产品。乃至科学界的研究也常常是跟踪式的，即跟在科学前沿后面做一些小的改进。有些人甚至有抄袭论文这样的出格行为。模仿似乎是中国式科研的主流。

显而易见，模仿的成本和市场风险小于自己去开发崭新的产品。然而，模仿不仅有着侵犯知识产权的风险，而且永远比科技前沿的公司要慢半拍，永远只能在别人开拓的领域里分一小杯羹。除此以外，一旦竞争对手开发出突破式创新，它对我们的打击可能是致命的。前面所说的MP3淘汰其他音乐媒体即是一例。另一个典型的例子是Smith Corona公司。这个公司曾是美国最大的打字机制造商。他们也有创新：他们不断开发出更好的打字机，直到电脑的出现严重的压缩了打字机的市场。如今这个庞大的公司已经破产。

可见，对突破式创新的忽视不仅是不当的，有时候是致命的。为了能够培养有利突破式创新的氛围，我们应该改变一些思维定势。比如中国传统文化里强调中庸之道，枪打出头鸟，反对激进式的变革，这些文化因素都可能妨碍突破式创新的开发。中国企业中普遍存在的模仿为主的开发模式也是阻碍突破式创新的重要因素。

我们可以转换一下思维：中国人也可以搞突破性创新，我们也勇于挑战。企业的研发部门要敢于想这样的问题：有没有什么新技术新产品可以产生革命性的影响？可以把竞争对手彻底击垮？反过来，有没有什么新技术可能把我们产品彻底淘汰，或者颠覆整个产业？

这些都是比较复杂的问题，回答它们需要艰苦的思考和杰出的创造力。然而突破式创新的巨大价值，以及忽视突破式创新的灾难性后果，都值得中国企业仔细衡量和思考。

创意奔驰法

nospam@example.com (Kai Wang) — Wed, 14 Sep 2011 23:20:40 +0200

本文提供繁體版。

奔驰法（SCAMPER）是一个常见的创意技巧。它常常用在改进现有的产品、服务或者商业模式。奔驰法的前身是奥斯本（Alex Osborn）的检核表法。在检核表法中，有九大类一共75个问题用来引发创意。后来这些问题由艾勃尔（Bob Eberle）归纳成七类，并简化成SCAMPER代表的七个英文词。
1. S （Substitute：取代、代替）
有什么事物可以被取代？
有什么人物可以被取代？
可以更改成分或者原料吗？
采用其他的工艺或者方法？
2. C （Combine：结合）
有什么想法可以合并？
有什么目的可以合并？
可以提供套餐服务或者一系列产品吗？
如何组合包装一系列的产品？
有什么材料可以合并吗？
3. A （Adapt：调整、改造）
有什么其他事物与我们的产品类似？
过去有什么类似的事物吗？
我们可以从哪里借鉴模仿？
我们可以引入别的什么想法？
有什么其他的工艺可以用到这里吗？
有什么其他领域的创意可以借鉴吗？
4. M （Modify, Magnify：修改或者扩大）
如何可以改进现有的事物？
可否改变名字、颜色、味道、声音、形状、包装？
有什么可以放大的？
有什么可以夸张的？
有什么可以更高，更长，更强，更频繁？
有什么可以推向极致？
5. P （Put to other uses：用作其他用途）
这样产品还可以做什么用途？
改进以后是否可以有其他用途？
扩展以后是否有其他用途？
是否有其他的市场？
6. E（Eliminate or Minify：除去或缩小）
产品有没有可以删减的地方？
有没有可以缩小的地方？
有没有可以分割的地方？
简化版？浓缩版？
有没有可以取消的规则？
有没有不必要的成分？
7. R（Reverse, Rearrange：反转，重新排列）
正负可以反过来吗？
这个服务反过来会是什么样？
颠倒一下呢？
时间顺序上反过来呢？
还有什么其他的排放顺序吗？
产品的组成部分是可以互换的吗？
可以有其他的顺序或者构造吗？

举个例子，假如我们需要设计一款新的手机，我们可以根据奔驰法产生相应的七类创意。
取代：
使用不同的原材料来生产手机外壳。
使用电脑的生产工艺来生产手机

结合
手机与刮胡刀合二为一
手机与汽车钥匙合二为一
手机与身份证合二为一
手机plan与有线电视plan合二为一

调整、改造
气垫的原理用在手机外壳上，以使得手机防摔
使用拉链式的开关
使用瑞士军刀一样的设计：手机附带小工具

修改、扩大
自定制的颜色、形状
不同香味的手机
不同包装的手机
放大手机音量
增加手机电池的使用时间
可塑的手机外壳，可以手捏修改形状或拉长

用作其他用途
手机附带小工具，例如小刀，指甲刀，镜子
手机做电视遥控
手机做银行卡的密码狗
手机当成扑克牌

除去或缩小
没有外壳的手机
外壳透明的手机
微型手机
超薄手机
没有显示屏，通过投影来操控的手机

反转或重新排列
手机话筒在上，听筒在下
话筒在前，听筒在后
按钮在上，显示屏在下
电话厂商给客户付钱，打得越多付越多
手机做成耳机的形状

不难看出，奔驰法给创意提供了一系列很好的思路和非常多样的可能性。尤其在改进现有产品和事物时，奔驰法可以大显身手。

Kreativität als die Schlüsselfähigkeit des 21. Jahrhunderts

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 10 Sep 2011 15:30:35 +0200

Wir von creaffective haben uns der Vision verschrieben, Kreativität real und konkret für die Geschäftswelt zu machen. Dies weil wir eine große Leidenschaft für systematische Kreativität haben und weil wir fest davon überzeugt sind, dass sich Kreativität trainieren und verbessern lässt. Wir glauben auch, dass Unternehmen die Kreativität ernst nehmen und systematisch daran arbeiten, Kreativität als Teil ihrer Unternehmenskultur zu verankern, mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreicher sein werden, als andere Unternehmen.

In der IBM global CEO Survey aus dem Jahr 2010 haben nun zum ersten Mal auch 1600 CEOs aus aller Welt Kreativität als die wichtigste Fähigkeit von Führungskräften für die kommenden fünf Jahre genannt. Der Wissenschaftler Dr. Mark Batey nennt Kreativität sogar die Schlüsselfähigkeit des 21. Jahrhunderts. In einem Video fasst er seine Forschungen zusammen. Da sie mir absolut aus der Seele sprechen und genau die Art wiederspiegeln mit der wir mit unseren Leistungen Firmen unterstützten möchte ich es hier vorstellen und die wichtigsten Punkte herausgreifen.

Zentrale Aussagen von Batey:

Kreativität ermöglicht das bessere Lösen von Problemen und das Nutzen von Chancen für das Unternehmen.
Kreativität ist vor allem eine Frage des mindsets und hängt zusammen mit Offenheit und mentalen Flexibilität von Individuen.
Das Verhalten und das Wissen um Kreativität von CEOs und Führungskräften spielen eine Schlüsselrolle für das Entstehen von Kreativität im ganzen Unternehmen.
Wenn es Firmen mit Kreativität ernst meinen, muss die Umsetzung unternehmensweit angegangen werden und kann sich nicht auf vereinzelte Kreativitätstrainings beschränken. Jedoch können Kreativitätstrainings ein Baustein sein.
Begonnen werden muss mit Individuen und zuallererst den Führungskräften. Die Umsetzung ist zu Beginn ein Top-Down Prozess.
Auf dem Teamlevel geht es darum eine Kultur zu schaffen, in der wohl-intendierte Fehler und das Eingehen von Risiken in begrenztem Maße möglich sind.

Das Mindset von kreativen Menschen trainieren: creaffective Onlinekurs

Wer anfangen möchte, ein Mindset von kreativen Menschen zu entwickeln oder weiter zu entwickeln, der ist beim nächsten Woche (19.9.) startenden creaffective Onlinekurs systematisch kreatives Denken genau richtig. Kurzentschlossene können sich in den nächsten Tagen noch anmelden.

Neue Ideen sind zum Kotzen

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 09 Sep 2011 12:22:35 +0200

Oft hören wir es: „Wir brauchen neue Ideen“, „Wir müssen das in Zukunft wirklich anders machen“. Besonders in Zeiten von unsicheren und sich schnell verändernden Märkten sei Innovation wichtiger denn je. In Unternehmen betont das Management immer wieder, wie wichtig neue und andere Ansätze seien und betont, dass neue kreative Ideen hoch willkommen seien.
Wenn diese eingeforderten Ideen dann wirklich kommen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass diejenigen, die sie vorher eingefordert haben, die Ideen im wahrsten Sinne des Wortes zum Kotzen finden. Dies ist zumindest das Ergebnis einer Studie der Universität Pennsylvania, die bald veröffentlicht wird: „The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas“.

In dieser mit über 200 Leuten durchgeführten Studie kam heraus, dass Menschen zwar explizit neue und originelle Ideen fordern, dann jedoch in der Tat nicht der Lage sind, die originellen Ideen als solche zu erkennen, sondern Assoziationen mit Übelkeit und Gift haben. Statt die neuen Ideen genauer zu betrachten, werden wieder die alt bekannten Vorschläge ausgewählt.

Wir müssen lernen neue und originelle Ideen als originell und wertvoll zu erkennen

Ein Fazit der Autoren der Studie: „Revealing the existence and nature of a bias against creativity can help explain why people might reject creative ideas and stifle scientific advancements, even in the face of strong intentions to the contrary. The field of creativity may need to shift its current focus from identifying how to generate more creative ideas to identify how to help innovative institutions recognize and accept creativity.“
Einerseits fordern wir Kreativität, andererseits lehnen wir kreative Ideen ab. Wichtig sei es daher für Organisationen Strategien zu entwickeln, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren.

Unser Gehirn versucht uns zu schützen und bringt uns dadurch in Gefahr

Die Gehirnforschung kann einiges dazu beitragen zu erklären, warum Menschen oft ablehnend gegenüber originellen Ideen reagieren. Jonah Lehrer hat in seinem Buch „How we decide“ diesem Thema mehrere Kapitel gewidmet. Ehemalige Teilnehmer eines unserer Kreativitätstrainings kennen, was nun folgt.
Das menschliche Gehirn verfügt über ein Gefahrenzentrum (auch Amygdala genannt), dessen Hauptaufgabe es ist, uns vor Gefahren zu schützen und unser Überleben zu sichern. Neue Informationen gleicht das Gehirn ständig mit bestehenden Erfahrungen ab, um zu erkennen, ob es sich dabei um eine mögliche „Gefahr“ handeln könnte. Dieser Abgleich passiert sehr schnell und unbewusst. Wenn eine neue Informationen (oder eine neue Idee) nicht mit unseren bestehenden Erfahrungen zusammen passt, erzeugt das Gehirn was wir als Bauchgefühl beschreiben würden, das hier etwas nicht stimmt. Je weiter eine neue Ideen von bestehenden Erfahrungen weg ist (je origineller eine Idee ist) desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Gefühl „hier stimmt was nicht“ besonders stark ausfällt. Dieses Gefühl kann sehr hilfreich und wichtig sein, besonders wenn es sich um bekannte Situationen handelt. Hier signalisiert und das Gehirn, dass etwas nicht stimmt und warnt und so vor möglichen Gefahren.
Im Hinblick auf neue und originelle Ideen ist diese Warnfunktion jedoch gefährlich, da neue Ideen per Definition nur unzureichend mit bestehenden Erfahrungen in Einklang zu bringen sind.

Statt neuen Ideen nur Probleme sehen

Ist dieser Warnmechanismus einmal aktiv, führt das dazu, dass wir unsere Aufmerksamkeit auf den Teil der neuen Ideen richten, „der nicht stimmt“. Dies führt dazu, dass sich unsere Wahrnehmung einer originellen Idee nur auf die Probleme, die wir in einer Idee sehen verengt und wir Chancen und Möglichkeiten ausblenden.
Mit dem Appell der Forscher der oben vorgestellten Studie, Strategien zu entwickeln, die uns helfen, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren, hat sich die Kreativitätsforschung bereits beschäftigt. Eine sehr einfache, aber sehr wirkungsvolle Vorgehensweise, die wir auch in unseren Seminare vermitteln und die als Werkzeug in unseren Innovationsworkshops zum Einsatz kommt, ist es bei der Beurteilung einer Idee ganz bewusst zuerst nach dem Wert und den Chancen von neuen Ideen zu suchen, um die Wahrnehmung einer originellen Idee zu erweitern. „Probleme“ und „Gefahren“, die wir sehen werden als offenen Fragen formuliert, um im nächsten Schritt Ideen zur Lösung zu entwickeln.

Der Einsatz dieses Vorgehens hat mehrere Effekte:
Erstens, können wir so unsere natürliche Tendenz auf originelle Ideen einzuschlagen hinauszögern und bewusst auch andere Betrachtungsweisen einnehmen.
Zweitens, können „Probleme“, die es an neuen Ideen sicherlich geben kann konstruktiv bearbeitet werden, um die Erstidee systematisch zu verbessern.
So einfach das Vorgehen im Prinzip, desto – im wahrsten Sinne des Wortes – kontra-intuitiv ist es für viele Menschen. Das erklärt warum es neue Ideen oft so schwer haben, zeigt aber auch Strategien auf, wie jeder Einzelne und ganze Organisationen es schaffen können, Kreativität zu erkennen und am Leben zu lassen.
Teilnehmer unserer Seminare wissen auch, dass dies intellektuell schnell verstanden ist, jedoch nicht so einfach in der Umsetzung ist.

關於創意的一些問題

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 08 Sep 2011 17:31:48 +0200

昨日赴創新企劃學院分享了“創意工具應用實務”，剛剛接到了一封來自學員的信，信中提到了他對創意的一些問題。我覺得這問題問的好，認為也許其他人也有相同的問題，決定在此和大家分享。

問題一:當創意這個名詞,被做出了一個定義(解釋,註解), 此時的創意老師您認為還會有創意嗎 ??

昨日我在講堂中分想到，創意沒有一universal的定義。每個人對創意的感受不同，就會衍生出不同的定義。所以我昨天在分享創意的定義時，強調那不是正確的答案，只是許多人接受並認同的看法。但我個人認為創意這個名字的定義是不會影響創意的產生。因為我們定義的是那名詞解釋，而不是定義創意的內容。內容有無限可能，無法定義。被定義的只是一個辭彙。而似乎定義名詞也有些必要，所以您知道您在討論甚麼。就像數學這名詞要有大概的定義，所以你說數學這詞時，大家知道你在說什麼。

問題二:目前市場上許多教學機構或者是坊間的書籍, 皆有大量有關創新管理的知識. 那老師您認為創意有需要管理嗎 ??

我個人認為創意可以被管理，也需要被管理。但是被管理的不是創意的內容，而是會影響創意思考的環境/企業文化和會提升創意思考效率的流程和思考工具等。我昨天分想到創意包含的面向很多，除了內容，我認為其他的部份透過管理可以提升創意的能量。管理這辭彙也許讓您誤會。但我認為的創意管理是營造一個讓創意更容易被啓發、更容易被接受、更容易被執行的流程、文化及環境等。

問題三:剛看了一下creaffective 的網站, 發現到客戶群大多為外商企業. 這是否可解釋, 創意開發在本土企業是比較不被重視或者是需求度較低的 ??

謝謝您注意到這點。本土企業是我一直想經營，身為台灣人的我熱切的想要幫助台灣的企業提升創新力。但是很遺憾，本土企業的接受度不高。原因有三：

一：對於"創意創新需要時間"的認知不夠

如果您有發現，我所宣揚的創意和我所注重的創意和一般的創意課程不同。我不在乎你會多少創意思考工具，因為那不是最重要的。一個人的心態和一個公司的文化及環境才是最重要的，而建立這樣的心態和文化需要很長的時間。但是一般的企業不了解。他們要求我們在一次的課程裡擠入很多的學員，在有限的時間擠入最多的創意工具。我們無法接受這些"速成"的要求，因為如果沒有效果，不如不要，我們寧願把時間和精力用在會造成正面影響的課程或是工作坊上。但外商通常完全接受，因為他們了解。我自己本身常不停地在國外參加訓練，讓自己不停進步，而我所參加的課常常也是只有5～8位學員。我們在訓練期間，相當的累，但是訓練的結果相當扎實。

二：只看到“短期的支出”，而非"長遠的營收"

很多企業找我們受訓一次後，就找受訓過的人自行在其公司企業帶工作坊，其實這樣的效果不會比較好。但是那些企業只想到省下和整個project相比寥寥無幾的錢，確乎略了我們的經驗才是真正價值所在，而非工具的使用。我們的客戶通常在工作坊中找出的方案是一個可省下幾百萬到賺至幾千萬的創意方法。但是企業只看到現在請我們去帶工作坊或是訓練員工的費用。外商也會有這樣的想法，但是他們會慢慢來。外商的做法是仍請我們對其種子做coach的動作幾次，然後才放手讓他們內部種子自己帶稍微不複雜的議題。至於困難的，還是請我們協助，因為這需要經驗。

三: 對 “創新的價值”及 “員工的價值”的認知不足

在歐美，投資在“創新的培育”和“員工的訓練”上是很多的。每每經濟不景氣時，他們第一個投資的就是“創新的培育”和“員工的訓練”，因為他們知道那是讓他們突破不景氣，並準備好迎接下一個景氣的利器。但本土許多企業持的是不同的看法。我們的費用已比歐美的費用便宜許多，本土的企業仍然覺得貴的不可思議。他們也許會請一些人來替員工上創意課，但卻不願意和我們合作，因為價格。我們的培訓是目前唯一經過美國創意界的哈佛ICSC認可，可經由我們在的培訓中發出ICSC的證認的團隊。證明我們的內容是國際化的等級，也是具國際學術界支持並證實有效地。但是他們看不見這個價值。

四：對工作坊的模式不熟悉

工作坊不是培訓，更不是一般的會議，是利用創意方法做有效率地找出問題、產生想法、評估、改善到擬定行動方案，進一步幫助您對下一部作決策。參與的人是需要選擇的不需要多，不是每一個參與該方案的人都要參加。還有就是來工作坊不是來學習的，是來解決一個問題的。不輕鬆，不好玩，但是有效率，也一定有結果。每次的工作坊都會有結果，一個行動方案，知道下一步要怎麼走。

針對第三個問題，是我的經驗。我很好奇，如果各位讀者在貴公司推薦我們的服務，不論是工作坊還是培訓，您覺得您的主管會是如何的反應？會和我描述的一樣？還是會有截然不同的看法？如果各位讀者不介意，希望您能幫我這個忙試試看，並讓我知道。

關於這些答案，我只是分享我個人的看法，您也許認同，也許不認同。不管您的想法如何，都歡迎來信和我交流。

祝大家中秋佳節愉快

关于创新方案的筛选

nospam@example.com (Kai Wang) — Thu, 01 Sep 2011 21:18:00 +0200

本文提供繁體版。
前面的博文我们介绍了在创意过程中如何筛选点子。那么在更高的层面上，一个大公司应该如何来筛选创新的方案呢？大公司由于人员众多，往往会有很多员工提交不同的创意或者创新方案。这个数目可以很大，以至于方案的筛选成为一个难题。在一次具体的操作中，前面博文所提到的方法仍然是适用的，例如，我们仍然可以采用矩阵分析法来筛选方案。但是，在整个公司的层面上，应该如何设计创新方案的筛选过程呢？怎样才能使得筛选工作既合理又高效呢？

在最新一期的《麻省理工斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)上，伦敦商学院的Reitzig教授介绍了他对上述问题的研究。他花了两年的时间跟踪了一个国际大公司内部创新方案的筛选过程。在这个过程中，来自60个国家的5万名员工提交了创新方案。显然，在这种国际化的大公司内部，创新方案的筛选是一项相当费时的任务。这项研究发现创新方案的筛选受到一系列因素的影响，例如创新方案的长度，公司的等级制度等等。所以在设计筛选系统时，公司管理层应该考虑到这些因素，并进行适当调整。

具体来说，与创新方案的筛选有关的因素有
1. 筛选偏差
一般来说，管理者倾向于选择来自本地的创新方案，而忽略来自别的分公司的创新方案。这个现象也许可以归结为不同分公司，或者不同国家的驻点的人们之间可能不容易相互理解。另一个可能的原因是，人们倾向于更喜欢自己分公司的员工，从而更加喜欢他们的创新方案。
2. 创新方案的长度和口吻
过长或者过短的方案都容易被拒绝。管理层没有时间阅读过长的创新方案，所以往往会拒绝。而过短的方案则显得缺乏深度和规划。此外，语调乐观、强调积极影响的创新方案更受欢迎。强调新机会的方案比强调解决问题的方案更受青睐。
3. 公司的等级制度
等级少的公司里，管理者更愿意把创新方案递交到更高层。而等级森严的公司里，低层的管理者认为自己对公司的创新缺乏影响力，从而不愿意把下属的方案递交到高层。

基于这些发现，我们在设计公司的筛选机制时，应该考虑以下问题。
1. 让哪个分公司的管理者来筛选创新方案？如果不同分公司的文化、语言差异较大，则让同一个分公司的管理层来筛选该分公司的方案较为合理。如果这种对本分公司的偏好是不可取的，则应该让不同分公司的管理者来筛选。
2. 我们需要筛选多长的创新方案。如果公司需要的是详尽的方案，那应该对方案的长度设一个下限，以淘汰过于简短的方案。如果公司需要大量的新想法而不需要完整详尽的规划，那应该设一个长度的上限。
3. 公司需要多少方案。如果公司需要大量的方案，那么应该让员工们强调他们方案的好处，这样更多的方案能够通过筛选进入高管的视野。同时，减少公司决策的等级有助于让更多的方案通过筛选。如果公司只需要很少的方案，那应该让员工多强调他们方案的不足之处，同时增加公司决策的等级，这样只有少数的创新方案能达到公司高管手里。

如前所述，对国际化的大公司来说，创新方案的筛选是费时费力的任务，所以筛选机制需要精心的设计。Reitzig教授的这项研究具有很好的指导意义。

創新計畫學院<企劃競爭力講堂> - 9/7 創意思考工具實務

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Wed, 31 Aug 2011 17:33:31 +0200

本文提供繁體中文版及簡體版

創新計畫學院為了舉辦了史上最好玩的企劃講座"FUN企劃"，讓你提升競爭力。創新計畫學將企劃競爭力分為工具力、情報力、表現力及知識力四大類。每週三都會邀請不同領域的專家分享實務know-how。creaffective將於9/7為"FUN企劃"提供"創意思考工具實務"，協助提升企劃工具力。

如果您曾學習了無數的思考工具卻不知如何使用
如果您認為腦力激盪只是另一個浪費時間的開會藉口
如果您曾上許多創意課，在課堂上覺得收益良多，回到工作崗位卻無法達到課堂上的效果
如果您的企業好奇要怎麼提升員工的創意力，進而提升公司整體創新力
如果您的企業曾經好奇creaffective的服務

creaffective為"FUN企劃"提供"創意思考工具實物"就是為您量身打造的講堂。creaffective根據我們與全球許多企業合作創新引導流程 / Innovation Workshop及創新策略發展工作坊 / Strategy Workshop的經驗，為各大企業打造一系列的創意思維訓練。這次的講堂是其中的精華，不教您一堆您可以在坊間相關創意書籍中看到的思考工具，而是和您分享使用創意思考工具應有的態度。讓您日後面對任何的創意工具都能輕鬆上手。

● 講座時間：9/7 19:30~21:30
● 講座地點：文化推廣部大新館4F數位演講廳

報名請洽創新企畫學院

Onlinekurs Systematisches kreatives Denken – Anmeldeschluss am 12.9.11

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 29 Aug 2011 14:41:22 +0200

Anfang August habe ich bereits einmal auf den Piloten zum neuen creaffective Onlinekurs: Systematisches kreatives Denken aufmerksam gemacht.
In diesem interaktiven sechswöchigen Onlinekurs verbessern die Teilnehmer ihre Fähigkeiten des systematischen kreativen Denkens und entwickeln ein Mindset von kreativen Denkern. Damit sind sie in der Lage, systematisch neue Lösungen auf Herausforderungen zu entwickeln, egal ob im Privat- oder Berufsleben.

Die Hälfte der Plätze ist bereits vergeben, am 12. September ist Anmeldeschluss.

In den letzten Wochen haben uns einige Mails mit Fragen zur Zeiteinteilung erreicht, die ich in diesem Artikel noch einmal klären möchte:

Pro Woche gibt es drei Videos von ca. 5 Minuten Dauer. Montag, Mittwoch und Freitag.
Es gibt keine festen Zeiten für die Videos, jeder Teilnehmer kann diese ansehen wann er möchte. Alle Videos sind zum Beginn des Kurses verfügbar.
Am für eine Lektion festgelegten Wochentag findet im Forum des Kurses eine Diskussion statt zu den Videoinhalten und Übungsaufgaben. Selbstverständlich ist es möglich, auch am darauffolgenden Tag noch Beiträge zu schreiben.
Pro Lektion werden circa 30 – 40 Minuten Zeit benötigt. Diese setzt sich zusammen aus den Videos, den Übungsaufgaben und der Forumsdiskussion.

Ich freue mich, noch ein paar weitere Teilnehmer zum Kurs begrüßen zu dürfen.

Unten stehend noch einmal das erste Video aus dem Kurs.

5 Tipps um Fehler als Katalysator für Innovation zu nutzen

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 23 Aug 2011 08:58:00 +0200

Fehler sind ein elementarer (wenn auch ungeliebter) Bestandteil eines jeden Innovations- und Lernprozesses. "Wer keine Fehler macht, muss sich fragen, ob er überhaupt etwas gemacht" heißt ein schönes Zitat. Keiner macht gerne Fehler, diese sind jedoch nicht immer zu vermeiden. Wenn wir also schon Fehler schon machen, dann sollten wir diese so begehen, dass sie uns nutzen und nicht noch mehr schaden. Fünf Tipps, wie Fehler zu einem Innovationskatalysator anstatt einer Innovationsblockade in Unternehmen werden:

Fehler nicht stigmatisieren

Keiner macht gerne Fehler und die wenigsten sind besonders stolz darauf. Dass Fehler jedoch oft verschwiegen und vertuscht werden und damit noch viel schlimmere Auswirkungen haben liegt auch daran, dass Fehler machen stigmatisiert wird. Dies ist je nach Landes- und Unternehmenskultur unterschiedlich ausgeprägt. Dabei gibt es Situationen in denen wir Fehler als völlig normal erachten. Ein Kind lernt vor allem dadurch zu laufen, dass es vorher oft hinfällt. Niemand würde hier auf die Idee kommen, das Kind als bescheuert zu bezeichnen, nur weil es nicht auf Anhieb laufen kann. Beim Erlernen einer neuen Sportart ist es ähnlich. Warum nicht auch bei der Entwicklung neuer Lösungen?

Fehler möglichst schnell machen

Im Kontext der Innovation heißt das Motto "mache die Fehler möglichst früh und möglichst schnell." Dann sind diese nämlich noch nicht mit den hohen Kosten verbunden, die Fehler in einem späteren Stadium verursachen.

Die Möglichkeit Fehler zu machen institutionalisieren

Besonders im Kontext der Innovation heißt Fehler zu machen herauszufinden, wie es nicht funktioniert, um dann herauszufinden, wie es richtig geht. Firmen wie IBM haben dieses Prinzip institutionalisiert. In den sogenannten BizTech Teams testen Mitarbeiter für einige Stunden pro Woche über einen Zeitraum von einem Jahr die Marktakzeptanz und Marktrelevanz von neuen Produktideen.

Es ermöglichen, Ideen früh zu teilen

Dieses Prinzip steht im Zusammenhang mit dem Prinzip Fehler möglichst schnell zu machen. Wenn Menschen in Organisationen Anreize und Möglichkeiten haben Ideen früh zu teilen und zu besprechen, erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass Schwachstellen schnell gemeinsam gefunden und verbessert werden können. Deutlich schwieriger wird dies, wenn einzelne nur Unterstützung für eine Idee bekommen (können), wenn diese bereits fertig "ausgearbeitet" ist und mit Zahlen belegt werden kann. Wenn eine Idee dann akzeptiert wird, dann sind diese Ideen und der Ideengeber oft zum Erfolg verdammt.

Klar zwischen Entwicklungs- und Betriebsprozess unterscheiden

Natürlich gibt es Situationen, in welchen keine Fehler passieren sollten, zum Beispiel im Operationssaal und im Flugzeug. Dabei hilft es zwischen Entwicklungsprozess und "Betriebsprozess" zu unterscheiden. Während des Betriebs geht es darum, Fehler möglichst zu vermeiden, während des Entwicklungsprozesses, versuchen wir, die Fehler möglichst schnell zu machen. Die Kunst besteht darin, diese beiden Aspekte als getrennt zu sehen und nicht lediglich im Betriebsmodus zu denken und zu handeln.

关于点子的筛选

nospam@example.com (Kai Wang) — Thu, 18 Aug 2011 06:04:09 +0200

本文提供繁體版。

前面我们提到了一些激发创意的方法和技巧，例如头脑风暴和强制关联。运用这些技巧和方法，我们能够产生大量的点子。一次创意的过程常常可以产生几十乃至上百个个点子。在得到这么多点子之后，如何从中筛选出最好的点子呢？这是一个很耗时，而且非常重要的步骤。如果没有一个好的筛选方法，那么前面辛苦思考的结果可能会被浪费了。

通常点子的筛选可以分为粗选和精选两步。粗选的目的是从大量的点子里挑出少数有价值的点子。精选则在这少数点子的基础上，进一步选出最佳的一个或几个创意。在后续过程里，这些最佳创意将被转化为最终的解决方案。

在粗选里，第一步是先从几十上百个点子里挑出所有有趣且可能有用的点子。由于在产生点子的过程中，人们是不做评判的，所以这几十上百个点子里，难免会有不少无趣或不实用的点子。通过这第一步的筛选，我们将剩下有潜在价值的点子。在这个挑选的过程中，我们应该注意给新颖的点子一些机会。否则的话，创意可能被扼杀在摇篮里。如果这是一个团队创意过程，那么可以通过投票的方式来筛选。例如每个人在感兴趣的点子所在的贴纸上做记号，最后按得票数挑出好的点子。

第二步，我们可以把这些挑出的点子归类：类似的点子归在一组里。每组最好不超过5个点子。第三步，我们把每组点子都归纳成一个新的点子。例如一组点子里有“从银行贷款”和“从朋友那里借钱”。我们可以把它们可以合并成“从银行或朋友那里贷款”。通过第二步和第三步，我们把类似的点子合并在一起，组成内涵更加宽泛的点子。

经过粗选的这三个步骤后，往往只剩下几个到十几个点子。这时候可以开始精选的过程。一个常用的精选方法是评估矩阵。首先，我们根据创意的目标来确定一系列的点子评判标准，例如对客户的吸引力，可操作性，投资回报率。然后，我们对每一个点子在这些评判标准上打分。最后，通过比较每个点子的总分，我们可以进一步筛选出最佳的创意。例如在如下的分析当中，我们会选择第二个点子作为最佳创意。

值得提醒的是，点子并不是固定不变的。例如在上面的表格中，点子一虽然不是得分最高的，但是有可能经过改进而成为最佳创意。所以在实际操作中，我们可以通过评估矩阵把得分最低的点子去除，然后把得分较高的几个点子分别进行进一步优化。优化后的点子再进行第二轮的评估矩阵分析，然后才筛选出最佳的创意。

由此可见，点子的筛选的确是一个复杂的过程。在创造性问题解决的流程当中，点子的筛选、优化通常都比产生点子的过程更加费时。除此以外，相对于天马行空、轻松愉快的产生创意过程，点子的筛选更加需要的是严谨的批判性思维，所以更加需要集中精神和深入思考。所以点子的筛选和优化过程其实更加需要帮助：如果没有经验丰富的引导师的引导，有可能先前的创意会被浪费或埋没了。

什麼人才是有創意的人？

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sun, 14 Aug 2011 23:42:36 +0200

本文提供繁體中文版及簡體版

我們常說“xxx很有創意”,也常說“xxx很沒有創意”，到底怎麼樣的人才是有創意的人？我的好朋友，也是ICSC的教授Jo Yudess為Creative Person做了很好一個詮釋，在此和大家分享。

我簡單的將內容翻譯如下：

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
怎麼樣的人才是有創意的人？是在藝術和音樂很有才華的人嗎？是的。但是只有這樣嗎？學者Ackoff 和 Vergara 認為創意是能克服自我限制的能力( creativity as the ability to overcome self-imposed constraints. )，也就是“不讓自己沒有創意”的能力。也許不是每個人都是天才型的創意家，但是每個人都與生俱有創造一些既新穎又有用的事物的能力。從孩童時代，我們可能就開始創造一些獨家食譜、冷笑話等。但我們開始上學後，我們開始被教育學習對的答案，而非新的答案。例如畫畫時，樹不能是紫色的，應該要上方是綠色的葉子，下方是棕色的樹幹。但是有時候，所謂對的答案不一定是正確無誤的。看看巴西的這個Jacaranda藍花楹，不就是紫色的樹嗎？

有什麼特殊的人格特質讓人比較有創意嗎？根據許多學術研究，在所謂有創意的人身上容易見到某些特定的人格特質，如做事有彈性、對不明確的狀況有容忍力、願意冒風險、有幽默感、有想像力、愛問問提、自信、好奇心重、知識豐富、有特殊嗜好等等。這麼多特質裡，又有幾人擁有全部的特質？也正因為所謂“創意的特質”有很多，每個人都少都擁有一些。那是不是每個人解決問題的風格讓某些人比較有創意？根據Kirton Adaption-Innovation Inventory (KAI)（KAI）、Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®)及FourSight 等創造力人格特質測驗顯示，所有的風格都可能帶來好的創意結果。每個都擁有"不同"的創意風格，"不同"的創意偏好，只是不同，沒有所謂的好壞。

你可能要問，如果真的只是不同，沒有好壞，那為什麼有些人就是比較有創意？（我個人很喜歡這答案，也是我分享此video的原因之一）Jo Yudess 認為這是個人的選擇。（It's a choice!!）是一個人的心態。(It's a mindset!) 回到一開始Ackoff 和 Vergara的理論創意是能克服自我限制的能力( creativity as the ability to overcome self-imposed constraints. )如果當你周遭的人對你想做的事提出負面的評價，而你選擇相信，相信自己真的不能做的更好，進而放棄。就像你相信你不會畫畫，所以不畫、你認為唱歌不好聽，所以不唱，你選擇相信並接受你沒有創意這個你以為的事實。但是若你仔細想想，你每天都在作一些很有創意的事，如替換食譜中的某一些材料，創造新的菜色。

那要怎麼樣發揮自己的創意潛力，變得有創意？Jo Yudess 給了一些建議：首先，先承認自己有創意的事實。幫助及鼓勵他人探索發揮其創意潛能。慶祝你每天生活中那些實用又新穎的創意奇想。延遲判斷，給創新點子一點時間來發揮其影響力。嘗試新的創意方法，或是把那些你過去曾放棄的想法再挖出來試試。持續學習你相關領域的知識與技能。從容面對小小的風險。
總而言之，選擇成為一個有創意的人。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
聽完Jo Yudess 的分享，你是否也決定要選擇成為一個有創意的人？

Fünf Bücher zu Kreativität und Innovation Sie lesen sollten

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 16 Aug 2011 08:00:00 +0200

Kreativität und Innovation lassen sich von vielen Seiten betrachten. Ich möchte Ihnen die besten fünf Bücher vorstellen, die ich in 2010 gelesen habe:

Business Model Generation

Innovation wird in den Medien meist gleich gesetzt mit der Entwicklung neuer technischer Produkte. Dabei ist in den letzten Jahren mehr Wertschöpfung durch Innovation in Geschäftsmodellen generiert worden. Das wunderbar illustrierte Buch Business Model Generation zeigt wie Sie gezielt bestehende Geschäftsmodelle beschreiben und neue entwickeln können.

How we decide

How we decide ist eine faszinierende Tour durch das menschliche Gehirn und unsere Entscheidungsprozesse. Unser Gehirn hat zwei gegenseitig voneinander abhängende Denkstile, den rationalen und den emotionalen Stil. Gute Entscheidungen treffen diejenigen, die wissen, wann sie welchem Stil vertrauen können. Im Gegensatz zu den Vorstellungen der westlichen Philosophie ist es keinesfalls sinnvoll, immer rein rational zu entscheiden. Im Hinblick auf Kreativität und neuen Ideen wiederum ist es gefährlich, sich zu sehr auf sein Gefühl zu verlassen.

The opposable mind

The opposable mind führt ein in die Denkstrukturen von besonders innovativen Denkern. In langen und intensiven Tiefeninterviews arbeitete Roger Martin heraus, dass es diese hervorragenden Problemlöser Herausforderungen anders angehen als die meisten Menschen. Sie nutzen integratives Denken. Hierbei werden Aspekte von sich anscheinend diametral gegenüberstehenden Option vereint und so überragende Lösungen entwickelt.

Die wahren Visionäre unserer Zeit

Sie kommen in keinen politischen Talkshows zu Wort, weil sie außerhalb des medialen Mainstreams denken. Dennoch sind die wahren Visionäre unserer Zeit, sind hoch innovativ und bieten Lösungsvorschläge für eine bessere Welt.

Martin Häusler stellt in seinem Buch "Die wahren Visionäre unserer Zeit" 15 Vordenker in spannenden Porträts vor.

Mit Martin Häusler habe ich im Februar auch ein Interview auf dem creaffective Blog geführt, in dem wir über sein Buch gesprochen haben.

Kopf schlägt Kapital

Günter Faltin ist Professor für Entrepreneurship und Gründer der Teekampagne. In seinem Buch zeigt er, wie jeder mit sogenannten konzept-kreativen Gründungen auch ohne viel Kapitel ein innovatives Geschäftskonzept entwickeln kann. Für Faltin ist das Durchdenken des „Ideenkindes“ wichtiger als Kapital.

Im Januar habe ich ein Interview mit Günter Faltin geführt, das auch Teil eines chinesischsprachigen Artikels für das taiwanische Brain Magazine wurde.

5 Tipps um Ideen erfolgreicher zu verkaufen

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 11 Aug 2011 17:57:39 +0200

Gute Ideen und Lösungen zu entwickeln ist wichtig. Oft reicht dies alleine jedoch nicht. Besonders in größeren Organisationen geht es im nächsten Schritt darum, Akzeptanz für diese Ideen zu bekommen. Eine Eigenschaft von erfolgreichen Innovatoren und Problemlösern ist es, dass diese ihre Lösungen richtig verkaufen. Dieser Artikel präsentiert fünf Tipps, wie Ihnen das besser gelingt:

Ideen im PPCO Format vorstellen

Neue Ideen zeichnen sich zu einem gewissen Grad immer dadurch aus, dass diese mit Bestehendem nicht anschlussfähig sind. Das ist das Wesen der Innovation. Unser Gehirn neigt dazu, nach Gefahren in Neuem und Unbekanntem zu suchen, indem es die Aufmerksamkeit auf diese Aspekte lenkt. Nutzen Sie die auf diesem Blog bereits öfters vorgestellte PPCO Technik um Ihre Ideen vorzustellen und zu präsentieren und die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer bewusst zu erweitern und ein ganzheitlicheres Bild der Idee zu vermitteln.
Besonders Eindruck macht es, wenn Sie wichtige Schwachstellen der Ideen selbst ansprechen und mögliche Lösungen aufzeigen.

Rückmeldung im PPCO-Format einfordern

Eine Erweiterung des obigen Vorgehens ist es, auch Ihre Zuhörer zu bitten, Ihnen nach diesem Vorgehen Rückmeldung zu geben und in der PPCO Reihenfolge vorzugehen und nach Pluspunkten sowie Chancen in der Zukunft zu suchen. Die Bitte, Probleme als offene Frage zu formulieren bringt die Gehirne aller Beteiligten in den Lösungsmodus. Als nächstes können Sie Ideen der Zuhörer nutzen, um Ihre Idee zu verbessern.
Ein creaffective Kundeunternehmen aus der Software-Entwicklung hat dieses Vorgehen sehr erfolgreich eingesetzt, um die Mitarbeiter des Unternehmens von der in einem Workshop erarbeiteten Vision der neuen Softwareversion zu überzeugen, weitere Chancen und Potenziale hinzuzufügen und gemeinsam mit den Zuhörern Schwachstellen schrittweise auszubessern.

Andere frühzeitig einbeziehen

Oft werden Ideen nur deshalb abgelehnt, weil diejenigen, die sie ablehnen nicht an der Entwicklung der Idee mitgewirkt haben. Man bezeichnet das auch als das "Not invented here syndrome". Um diesem vorzubeugen bietet es sich an, Stakeholder möglichst in einem frühen Stadium in die Entwicklung von neuen Ideen und Lösungen mit einzubeziehen. Ein Weg kann das oben beschriebenen PPCO Vorgehen sein, um frühzeitig Rückmeldung zu bekommen und diese Rückmeldung in die Idee einzubauen.

Ideen anschaulich präsentieren

Besonders bei Neuem fällt es anderen Menschen oft schwer, sich die Lösung konkret vorzustellen. Je anschaulicher und konkreter Sie eine Idee präsentieren können, desto leichter machen Sie es anderen und umso leichter ist es, andere von einer Idee zu überzeugen. Anschaulich präsentieren muss nicht in Form von Hochglanzbroschüren oder ausgefeilten Modellen passieren. Je nach dem in welchem Stadium der Lösungsentwicklung Sie sich befinden, reichen einfache Skizzen oder ein sehr rudimentärer Prototyp aus simpelsten Materialen. Es geht darum, anderen im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild oder ein Gefühl für eine Idee zu geben.
Für manche unserer Innovationsworkshops laden wir von creaffective Designer ein, die Ideen der Workshopteilnehmer schnell und einfach zeichnerisch darstellen können.

Fragen stellen

Jemanden von einer Idee zu überzeugen muss nicht nur durch Argumente des Ideengebers geschehen. Zu einem späteren Zeitpunkt kann dies auch durch Fragen passieren. Wenn Sie im Gespräch mit anderen über Ihre Idee oder Lösung sind, können Sie durch gezielte Fragen noch vorhandene Blockaden auf dem Weg zur Umsetzung Ihrer Lösung abfragen und dann schrittweise aus dem Weg räumen.

Zum Beispiel: "Wie viele Leute sollten wir mindestens für diese Veranstaltung gewinnen, damit Sie diese als erfolgreich erachten?"

"Wann wäre aus Ihrer Sicht der beste Zeitpunkt, um unseren Kunden dieses neue Konzept zu präsentieren?"

creaffective幫您分擔培訓預算的風險

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Tue, 09 Aug 2011 02:06:00 +0200

本文提供繁體中文版及簡體版

creaffective的宗旨之一，是將在歐美企業界行之已久且成效彰顯的創新流程介紹到亞洲。在過去的一兩年裡，我們擁有和一些亞洲優秀企業合作的經驗，而陸續拜訪我們的網站並詢問我們服務的大陸與台灣企業也日漸增多，creaffective對這一切心懷感恩。在亞洲推廣的過程是艱辛的，因為我們提供的服務是一個新的概念，卻又很難透過言語傳達。若非親身體驗，光聽我們的描述或是光看我們的網站，只能略有概念，卻不能體會其在提升創新力上所造成的影響力。但許多和我們聯繫的公司都表達了，很想體驗creaffective提供的服務，但是因為真的不容易從文字上具體了解我們提供的服務是什麼，造成他們在公司內申請預算的困擾。因為，那是風險，批核預算的上司們可不喜歡。

於是，擅於替客戶解決需要創新想法的我們問自己，我們可以做些什麼？在內部的Innovation Discussion後，我們有了一些想法。有些想法需要更多的時間來改善與執行，有一些則是我們認為可以現在就去做的。針對培訓類的服務，我們決定從降低客戶的風險這點著手，協助對我們服務有興趣，但是又不想冒太多風險的公司。

從今日到 2011年年底，凡是邀請creaffective為其公司提供創造性思維訓練課程或是企業內部的流程引導培訓課程的客戶，都可以享受不滿意退款一半的保障。唯需注意的是creaffective的某些課程為了確保參與者經過培訓後可以對其個人及工作團隊產生正面影響，對參與者的人數及背景有一些條件限制。更重要的是，參與者必須全程參與。

不滿意可退款一半的運作方式為：貴公司的同仁上完課會填寫培訓滿意度回饋表。若一半以上的人對培訓不滿意，在回饋表中具體列出不滿原因，且該原因是creaffective的因素，我們會自動在請款單上扣除一半的費用。也就是貴公司只需負擔原先creaffective要求費用的一半 + 車馬及住宿費。沒退給您的一半creaffective也沒有賺，因為那是creaffective準備教材、內容等的基本支出。也就是說，若是您不滿意，creaffective不賺您一毛錢。

您也許覺得即使可拿回一半，並不是零風險。但是請用其他角度看待這件事，一是creaffective替您承擔了一半的風險。二是creaffective對我們的服務品質有信心。再來就是，不談風險就別談創新。

creaffective 真心希望這樣可以幫助許多在申請預算上遇到困擾的公司企業。也希望透過將公司企業的風險部份轉嫁給creaffective的方式能讓更多公司願意體驗我們的服務。如果貴公司對我們的服務有興趣，歡迎大膽和我們聯繫。

European Innovative Minds: Lemnis 照亮地球綠生機

nospam@example.com (Florian Rustler) — Mon, 08 Aug 2011 21:52:00 +0200

本文提供繁體中文版及簡體版

面對美國的奇異、荷蘭的飛利浦、德國的歐司朗三強鼎立的燈泡市場， L e m n i s 這一家小燈泡公司要如何快速崛起？並為綠化地球盡心力？
文／傅利安譯／張道文

此篇文章原刊於動腦雜志7月號

在現代化的世界中，或許已經很難想像沒有燈的生活，不管是居家室內、街道上，或是摩登建築的外牆裝飾，都少不了照明裝置。想像現代城市中，尤其是亞洲城市的街道上，如果沒有閃爍的燈光，會變成什麼樣子？根據最保守的統計顯示，世界上五分之一的能源都被拿來提供照明，尤其像紐約、東京或是台北這些使用大量霓虹燈的大都會。
保守估計，每年照明市場就有高達70億美元（約新台幣1,890億元）。不過，正在崛起的LED，即將取代傳統光源。LED以壽命長和省電備受注目，並被大量運用在不同領域，其中之一就是車子的煞車燈。

崛起：新興市場領航者

市場估計未來5年內，45%的照明燈泡都會採用LED技術，十年內會提升到80%。當今的照明市場幾乎被美國的奇異、荷蘭的飛利浦、德國的歐司朗，及日本的東芝等國際大廠所控制。這些照明市場上的巨人都有擁著悠久的歷史、豐富的經驗，和雄厚的資金。然而從2006年開始，一家來自荷蘭由四位成員組成的Lemnis 照明公司，突然展露頭角，和這些巨人們分庭抗禮。許多人或許還不清楚省電燈泡比傳統的白熱燈泡節省了30%，以及白熱燈泡把大部份能源轉換成熱能所造成浪費。不過，雖然省電燈泡比白熱燈泡省電，但卻有資源回收的問題。因為省電燈泡內含有毒水銀，埋在地底會對環境造成極大的危害。LED因為沒有水銀，少了運作等待的時間，可以即開即亮。壽命也不受開開關關的影響，相當適合開關頻繁的燈座。除此之外，萬一不小心摔落，LED燈泡也不容易碎裂。
由於LED有極大的市場潛力，所以那些照明大廠也紛紛投入LED的研發。然而， Lemnis照明的創辦者認為，那些大廠只看見LED可能帶來的錢潮，卻忽視了LED能減少地球上15%的能源消耗，並對環境和人類帶來正向影響的潛力。

獨特：綠色商機孫子打阿公

Lemnis的創辦者和領導人是華納．飛利浦（Warner Philips）和法蘭．奧騰（Frans Otten），他們兩人是皇家飛利浦電子公司創辦者傑洛德和安東．飛利浦的孫子，皇家飛利浦不僅是當今照明市場的龍頭之一，同時也是Lemnis的主要競爭對手。飛利浦在跨入其他領域，像是真空管、半導體、消費性電子產品及醫學設備前，就因製造白熱燈泡而賺進大把鈔票。沒想到如今，華納．飛利浦和他的兄弟，將攜手對抗祖先所打下的江山。

Source: Brain Magazine July 2011

40歲的華納．飛利浦是四個兒子的父親，和太太卡赫琳住在加州的米爾谷。他擁有阿姆斯特丹大學的法學文憑，給人的第一印象是個標準的生意人。他說話速度之快，讓人以為他有時間壓力，趕著要去談下一個生意。在創投產業打滾多年，他說著生意人和投資家都瞭解的語言，討論獲利率、市場大小，及技術移轉。
飛利浦不是只關心投資獲利多寡，更擅長經營，也以綠色商業為目標。他希望可以透過不傷害環境的產品，讓地球成為更適合人居住的星球，因此他以消費者為中心，並減低對環境造成負面衝擊的解決方案。
華納．飛利浦的另一份工作在NeSBIC 集團旗下創投的子公司荷蘭Fortis銀行。2002年他和人合作開了一家投資公司 Tendris Holding，並野心勃勃地以「領導全球不破壞生態平衡的永續生活」為宗旨。而Lemins照明就是 Tendris Holding投資的企業之一。除此之外，他也是 Repay International 的董事主席、碳中和信用卡計劃的供應者Siderian Ventures投資公司的執行合夥人，也是一家非營利組織 Green Products Innovation Institute（GPII）的財務主管。
GPII 的願景是推廣及延續「從搖籃到搖籃（Cradle to Cradle）」。是暢銷書「從搖籃到搖籃──綠色經濟的設計提案」的作者威廉．麥唐諾（William McDonough）和麥克．布朗嘉（Michael Braungart）所共同創立的。推廣一個以創新為導向的模式，來去除有毒化學物質及其他對環境造成的負面衝擊。

反制：用燈泡來抵抗計劃性消費

除了採用「從搖籃到搖籃」的原則，Lemnis 照明極力創造真正的長效商品，主要產品 Pharox LED燈泡有25年的使用壽命（平均一天用4小時），刻意地抵抗許多企業廣泛使用的概念── 計劃性報廢（Planned obsolescence）。
在工業設計中，計劃性報廢是預謀性的生產壽命有限的產品，好讓產品在一段時間後就無法正常使用。舉例來說，日本印表機大廠愛普森，在某些印表機產品中放入晶片來計算此機器已印製的紙張數量。在超過一定的數量後，機器就會自動停擺，顯示無法再使用的訊息，即使機器本身並沒有故障。
這種計劃性報廢的概念是在1930年代美國經濟大蕭條時，由貝納．倫敦（Bernard London）所提出，透過給產品有限的使用期限，來強迫消費者購買新產品，以達到刺激經濟成長的目的。
另外一個有名的例子就是女用絲襪，製造商刻意讓絲襪輕易勾破，迫使女性消費者只能不停購買新絲襪，為襪商帶來持續的利潤。
計劃性報廢的一大缺失，就是會浪費許多有價值的資源。照明工業就是最佳範例，許多廠商從1950年開始，就秘密達成了讓燈泡有使用期限的協議，即使燈泡本身還能使用更久。
Lemnis照明以使用壽命長的燈泡反其道而行，即使Lemnis知道如此一來消費者的購買頻率會降低。但是相反的這也表示，如果Lemnis能賣出更多的燈泡，對地球環境就愈好。因為這意謂著市場上含毒廢料的燈泡，將漸漸被環保的LED取代。

共生：透過創新的商業模式邁向成功

Source: http://www.lemnislighting.com/

一般人可能認為Lemnis 照明成功的原因是透過革新的技術。華納．飛利浦在近期的一場研討會中指出，深厚的技術知識是成功的前提，但他同時也強調，像Lemnis 照明這樣的小公司是無法和動輒上千位研發人員，擁有數以百萬研發經費的大廠平起平坐。那小公司該如何自處？根據華納．飛利浦的說法，比起技術革新，更夠能帶領Lemnis 成功的是，他們所設計的商業模式和合夥關係。在照明產業裡，有著多不勝數的智慧財產權地雷，小公司幾乎不可能和大廠競爭，只能加入大廠以免誤觸地雷。
Lemnis真正的力量來自自我行銷的方式，以Lemnis和使用店家合作為例，除了賣給店家燈泡外，Lemnis還會提供餐廳、飯店或是酒吧裡的客人燈泡折價券。在美國童子軍的協助下，Lemnis 瞬間多了45,000位年輕人為他宣傳推廣。大部份的銷售是透過網路販賣，像是Lemnis的網站，或是Groupon的社群媒體網站。華納．飛利浦希望他們品牌的環保意識能成為一個長期，和當今照明大廠有所區別的公司。
Lemnis 現在面臨的問題是LED的技術還很昂貴，因此無法廣泛推廣給一般消費大眾。目前Lemnis一個要價25美元（約新台幣675元）的LED，對一般民眾來說太貴了。因此Lemnis需要大量訂單，來將售價降到專家認為一般消費大眾能接受的10美元（約新台幣270元）。
Lemnis正在朝著目標邁進，他已在美國、荷蘭、香港、新加坡及俄羅斯成立分公司，並在中國及印度有製造廠。很快地，台灣也將加入Lemnis的製造行列。