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腦力激盪brainstorming：Part Art, Part Science

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Fri, 03 Feb 2012 18:32:45 +0100

上個月的The New Yorker雜誌上Jonah Lehrer發表了一篇文章叫GROUPTHINK：The brainstorming myth.引發了一些爭議。有人認同，也有很多人站出來替brainstorming平反。其實brainstorming有沒有用，一直以來就是很有爭議的話題，creaffective的blog中也討論多次,如這裡和這裡。我們不能說我們一定是對的，但是根據我們的經驗，brainstorming是有效果的，但是取決於你怎麼用。之前的blog中討論到所謂的基本原則Ground Rules就是一個很重要的前提。

因為Jonah Lehrer的這篇文章，我找出BussinessNews2010九月的一篇舊文章Business Brainstorming: Part Art, Part Science和大家分享，試圖讓大家看看看商業人從Business的角度是怎麼看brainstorming到底有沒有效果這議題。

文中根據一些研究指出，腦力激盪被證明是有用的，但是要用對方法。（這點和creaffective的論點一致。）腦力激盪在真實的商業環境中是有效的，但若team leader帶著先入為主的想法參與，只會造成短路（"秀逗"）的效果。

某研究指出21個締造一場成功的腦力激盪的重要原則。大致分為3各類別：1. 參與者與溝通 2. 腦力激盪的架構和時間掌控 3. 善用團隊的力量。

其中幾個原則包含：邀請議題相關專家參與，廣納所有參與者的意見，腦力激盪前先對該議題的背景資訊有一定的瞭解，多場腦力激盪，還有就是如果您是領導人，你的語氣也是造成腦力激盪成功與否的關鍵之一。如果你有些先入為主的想法無法克服，也請不要在腦力激盪會議中到處宣傳，保留給你自己即可。

當至少10 到 11個原則被運用了，一場成功有效益的腦力激盪也有掬手可得了。

Joe Brazel, associate professor of accounting at North Carolina State指出：不論商場中的什麼領域遇到怎樣複雜的問題，一場高品質的激盪會議可以成功解決你的問題或是提升能力，而高品質的激盪會議是靈巧運用至少10-11個腦力激盪原則的產物。而能巧運用那些技巧，你必須了解腦力激盪的運用基本原則和所謂的動態平衡。（收斂和發散）

腦力激盪不是單純邀請大家聚在一起聊聊天就可以有效果，你要先了解如何腦力激盪。

遵守原則比任何一種所謂的腦力激盪的技巧或是方法都來得重要。研究指出，不同的腦力激盪的技巧或是方法獲得效果其實大同小異，原則得遵守才是成敗與效果得關鍵。

有關creaffective服務的Ｑ＆Ａ

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 07 Jan 2012 18:35:14 +0100

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經常有人透過email或是在電話中問我很多有關creaffective的創新思維培訓(training)或是工作坊(workshop)到底為何的問題。更多的是，由於他們要向其主管解釋呈報這樣的一種新服務。有鑒於此，我決定在網站中一次說明。

首先，我先闡明培訓(training)和工作坊(workshop)的不同。培訓的主要目的是學習，不過我們的培訓很特別的一點是在培訓中透過解決一個參與者本身的實際案例來了解為什麼這樣的創新思維可以替你和你的公司解決問題並產生創新產品的目標。但是培訓最終的目的是學習此套創新思維法和一些創新思考工具。有時因為時間的考量，我們不會過於深入的探討學員所提供的議題。工作坊則不同，工作坊的目的是專門解決我們客戶的問題。早在工作坊開始前一兩個月我們就已著手跟客戶協商討論，釐清問題。在工作坊中若是沒有達到一個清楚的瞭解、沒有足夠的想法、深入的評估及下一步的行動方案，我們就不結束。即時到了晚上8點，不是繼續，就是明天再來。在工作坊中是不提供學習課程的，我不會教參與者怎麼使用這些流程，他們只是跟著我的導引流程來進行解決問題。

了解差異後，我們來看看有哪些經理人常問的問題：

Ｑ：從工作坊(workshop)中，公司會獲得什麼樣的利益？
Ａ：- 多重角度：參與團隊的專家們會從不同的角度切入來看這問題，並提出許多出乎意料的可能解決方案。
- 加速創新：一般團隊要花好幾個月才能獲得的一些實際解決方案，你在2~3天的工作坊中就可得到。
- 系統溝通：參與團隊的專家們在一個有系統地流程中有效地溝通及交流專業意見，將不同的專業整合。
- 提升成功機率：在工作坊中，我們確保決策者在做決定前先看到多元的想法，不同的方案，然後在眾多好點子中，深入的評估才做出結論以增加貴公司找到最佳解決方案的機率。

Ｑ：creaffective能否保證工作坊一定成功。
Ａ：NO! 創新本身就意味著一定的風險。想要創新的公司在有了創新想法後必須要採取行動來實現並承擔一些風險。當然這是一個事先考慮到且經過分析的風險，而非盲目地冒風險。所以工作坊是提供一個有效的方式來探討各種可能及應對的方式，以達到提升成功的機率。我們能保證的是在工作坊中一定會產生出一些結果。

Ｑ：creaffective能否保證特定的結果。
Ａ：NO! 原因如下:
1. 在工作坊中我們利用系統性的思考大幅提升找到創新方案的效率和成功機率。我們一定會得到些結果，但是我們不知道工作坊結束後會有什麼新的議題產生。
2.創新和創意思維代表我們會看到不同於以往的想法。工作坊可以提升找出一個在短期可被實行的創新思維的機率。
如果你要的是可以保證的成功，那你談的就不是創新，你就繼續用舊的方法處理事情吧!創新意味著不同，是不同於以往過去的經驗，所以我們無法保證。
再者，我們在工作坊中找出的創新需要被執行，我們無法保證參與者離開工作坊後是否有付諸執行。

Ｑ：既然creaffective不能保證特定的結果，為什麼公司還要冒險花錢進行不保證成功的工作坊。
Ａ：如果貴公司不需要新的解決方案，就不需要工作坊。如果貴公司是在尋求新的解決方案，不管怎麼樣都是需要花錢花時間。工作坊是一個有效率的方式，因為工作坊裡會發生兩件事：
1.加速你找新點子的流程。2.增加你找到創新又可行的新點子的機率。

很多公司的文化太容易過早否定一些新想法，以至於許多有潛力的創新點子沒有機會成功地被發展成有效的解決方案。在工作坊中我們會確保這些點子都有機會被考慮到，我們有系統地創新流程也能激發參與者的創新潛能，讓更多創新點子被提出來討論。這是一般日常工作中不會見到的事。

Ｑ：為什麼不能讓所有的團員都參加工作坊，而要限制最多12人？
Ａ：工作坊是以目標為導向，以解決問題為目的。前面說過，工作坊的準備工作在工作坊前兩個月就開始了。在準備期間就會蒐集所需的資訊及適合的參與者，以確保成功的機率。所有的成員都來參加並不會保證成功，太多沒有必要的討論反而沒有效率。有時我們甚至會邀請團隊外的人來參加，以提供不同的觀點。所以適合的人和適當的人數會比較有效率。當然，如果在準備期間我們認為有必要，所有的人都參加也不是絕對不可能發生的事，但是所需要的創新催化師可能也會相對應的增加，才能確保所有的討論能有效率地進行且都被照顧到。

Ｑ：為什麼creaffective收費比坊間一般的創新培訓高？
Ａ：我們從來都不是最便宜的。但是，我們讓每一分錢都達到最大的投資效益。所以那些國際企業一再地請我們為他們進行培訓或是工作坊。以工作坊而言，我們的收費和很多客戶在工作坊中獲得的解決方案使其賺進的利潤或是省下的經費相比，簡直是九牛一毛。這和議題本身有關和客戶是否有確實執行也有關聯。至於培訓，我們相信這樣的培訓幫助員工更能自在表現他們的創意潛能，對公司長遠帶來的助益也是不可小覷。當然，這要看公司怎麼看待這樣的培訓。有些公司只當做是一項福利，目的是給員工機會學習，但不要求或是鼓勵員工將所學運用在工作中，培訓後比較難立即看到效果。如果貴公司沒有一個讓員工發揮其在創新思維培訓所學的文化或機制，以至於回到工作岡位也看不到其學習成果的角度來說，我們的收費確實很高。所以貴與不貴，其實取決於貴公司如何讓參與過培訓的員工能學以致用，發揮所學。

制定一個較易成功的新年新希望

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sun, 01 Jan 2012 00:02:00 +0100

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新年快樂！即便有謠傳說2012將是世界末日，相信很多人還是迫不急待的寫他們的新年新希望以迎接嶄新的一年。事實上，很多人可能都有這樣的經歷：每年一開始訂了ㄧ個新年新希望計畫，後來卻什麼也沒有實現。有些希望不是淪為下一年的新年新希望，就是從此從新年新希望清單上銷聲匿跡，因為反正也從來不會實現。有很多討論新年新希望不會被實現的心理學理論，但我並非心理學專家，也不打算在這大談心理學。在這，我只想分享一些在我的創新創意思考培訓中用到的技巧，來協助大家訂製一個較容易成功被實現的新年新希望計畫。

首先，你得先把你想在2012年達成的目標寫下。寫下來是很重要的步驟，不要只放在心裡。寫下來，放在一個你常會看到的地方，做適時的提醒。我建議你用“我希望...”或是"如果xxx就太好了"來開始當一個目標陳述的開頭。特別要注意的是，任何大大小小的目標都可以寫下，畢竟那都是你的目標！你不一定要和他人分享你的新年欣希望，對自己誠實，任何你想要達成的都可以寫下來。

再來，為了讓這2012的新年新希望能被達成，我建議用三個評判標準來檢視剛剛寫下來的這份新希望清單。一次用一個標準來檢視整份清單，檢視完後。在用另一個標準來檢視，如此重複3次。

擁有權: 你是否擁有這目標，當需要執行時，你有充分的決定權。比如世界和平這樣的希望很好，但是你能做的事可能不多。如果答案是"yes"，那麼在這條目標前畫上個記號。
動機: 你是否有強烈的渴望，願意盡一切的努立來達成這目標。對想瘦身的人來說，若是你沒有真的覺得那3公斤對你來說那麼重要，那麼你可能很難抗拒美食的誘惑或是很難在跑步機上持續半個小時以上。因為你的動機不足，你不覺得達成那目標對你是絕對重要的一件事。一樣，如果答案是"yes"，那麼在這條目標前畫上個記號。
急迫性：你需要在2012年達成這目標嗎？這是為你的2012訂的新年新希望。如果你現在只有20歲，卻在今年的新希望寫上退休計畫，可能有點太遙遠。會尚失某些的動機性。你可以寫下一些小一點的計畫，如存多少錢，或是買保險等等比較短期，但是卻是可以幫助你未來的退休計畫的目標。

3個標準都檢視後，那些前面同時擁有3個記號的目標就是適合寫到你的2012新年新希望裡的計畫了。但這還沒有結束。除了寫下來，很重要的是還要有個行動方案。相信我，如果你在寫新年新希望的時候沒有一起寫下一個行動計畫，那你以後也不會想要怎麼去實踐這些目標。當然，新希望就永遠只是希望，不會被實現。大部份的人都覺得他明天就會去做些事，但是那永遠都是"明天"的事，年底的時後，只是面對另一次去年失敗的新年新希望，然後用同樣的方法為來年訂一個新年新希望。所以，接下的步驟就是寫一份實現你2012的新年新計畫的行動方案。問題是怎麼寫？

這裡我提供一個模板給你參考。

關於填寫這行動方案，我有以下的建議：

需要做的什麼: 為了達成一個目標，有很多的子任務要完成. 仔細想想，然後將之全部列出。

執行的步驟: 同樣的，每個子任務下有很多的執行步驟，越明確越好. 明確的步驟是一個關鍵，日後一看不用想能把上去執行的步驟描述要比日後看了還要傷腦筋要怎麼做的更容易被實踐。

執行者: 你可能以為你的新年新希望都得由你來執行。但是很多小細節，其實是需要他人的幫助的。很多你不知道要怎麼做卻又不請求他人幫忙的事就會可能造成計畫一再延宕。

截止日期:這裡請務必寫下明確的日期，不要寫三星期後。因為你每次檢閱都是三星期後，沒有明確的日期，會讓這份行動方案很難被追蹤完成進度。

和誰匯報: 人都有惰性，尤其是面對困難的事。邀請你的朋友和家人一起來督促您，會讓事情被完成的機率大增。

這裡有一個小小的例子...

Ok! 這些就是我對一個撰寫一個容易成功的新年新希望的小小建議。在這祝大家新年快樂！也希望2012年底時，大家2012的目標都能順利達成。Happy New Year!!

creaffective 的培訓影片

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 17 Dec 2011 04:24:23 +0100

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常常有人問我們說我們的培訓到底有什麼不一樣，為什麼我們的人數要限制，為什麼我們希望在辦公室會議室外的地方培訓。有時候用口頭解釋了許久，大家似乎還是似懂非懂。所以我們特別和我們其中一個client溝通，同意我們將實際上課的情景拍攝，讓大家對我們的培訓形式和重點有大略的了解。

在影片中，大家可以看到很多的互動，和一般的演講式培訓有些不同。因為參與者只聽不練，就算當時有所體會，回去可能不太會使用。所以我們用很多的方式，有遊戲、有討論、有分享、有寫，讓有不同學習偏好的參與者透過各式的方式達到最佳的學習效果。另外，影片中可能看不出來的是我們培訓中用的是其中一個參與者在工作上遇到的問題，讓大家可以親身體體會遇到問題時要怎麼運用培訓中介紹的創意創新問題解決法來有效率的達到您的目標，解決您的問題。也透過這樣實際案例的運用，大家可以深刻體會為什麼這樣的方法比以往一般開會或是面對挑戰目標時的應對方式更有用和有效。也因為太多的人不但不好做互動，過多的討論也會影響效率，所以我們的培訓在人數有所限制。

再來，大家可以注意到，我們是在一個飯店的會議室，和一般辦公室的會議室陳設有大大的不同。沒在影片中出現的是房間外的點子茶水和地上的一些樂高玩具等。這樣的一個環境，讓大家比較容易跳出以往開會的嚴肅思考，更能大家think outside of the box，激發創意。

creaffective將長達9小時的培訓，濃縮成2分鐘的精華，和大家分享。如對我們的服務還有任何的問題，都歡迎來信討論分享。

creaffective 的培訓影片

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 17 Dec 2011 04:24:23 +0100

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常常有人问我们说我们的培训到底有什么不一样，为什么我们的人数要限制，为什么我们希望在办公室会议室外的地方培训。有时候用口头解释了许久，大家似乎还是似懂非懂。所以我们特别和我们其中一个client沟通，同意我们将实际上课的情景拍摄，让大家对我们的培训形式和重点有大略的了解。

在影片中，大家可以看到很多的互动，和一般的演讲式培训有些不同。因为参与者只听不练，就算当时有所体会，回去可能不太会使用。所以我们用很多的方式，有游戏、有讨论、有分享、有写，让有不同学习偏好的参与者透过各式的方式达到最佳的学习效果。另外，影片中可能看不出来的是我们培训中用的是其中一个参与者在工作上遇到的问题，让大家可以亲身体体会遇到问题时要怎么运用培训中介绍的创意创新问题解决法来有效率的达到您的目标，解决您的问题。也透过这样实际案例的运用，大家可以深刻体会为什么这样的方法比以往一般开会或是面对挑战目标时的应对方式更有用和有效。也因为太多的人不但不好做互动，过多的讨论也会影响效率，所以我们的培训在人数有所限制。

再来，大家可以注意到，我们是在一个饭店的会议室，和一般办公室的会议室陈设有大大的不同。没在影片中出现的是房间外的点子茶水和地上的一些乐高玩具等。这样的一个环境，让大家比较容易跳出以往开会的严肃思考，更能大家think outside of the box，激发创意。

creaffective将长达9小时的培训，浓缩成2分钟的精华，和大家分享。如对我们的服务还有任何的问题，都欢迎来信讨论分享。

迪士尼的創新

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Wed, 23 Nov 2011 19:12:17 +0100

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因為有朋友在Disney工作，上星期趁感恩節尖峰前去了趟Orlando，以拜訪朋友之名，行遊玩Disney之實。很小的時後去過一趟加州的Disney，那時的印象就是一堆公主和Mickey等卡通人物，還有那座夢幻的不像話的城堡。原以為長大了，對Disney的公主和Mickey等卡通人物不再有狂熱，也不太敢乘坐雲霄飛車的我不能像小時候那麼盡興享受Diney。去了才發現，Disney就是Disney，因為替遊客著想，處處創新，讓magic永遠存在，不論大人小孩都能享受magic。

簡單分享我自己注意到的一些小創新：

1.讓排隊變得有趣

有時候Disney裡的排隊等候時間可以很長，1~2小時只為了一個雲霄飛車或是一場秀是很平常的，但卻可以破壞你的樂趣。所以Disney在極受歡迎的一些項目中透過一些巧妙的方法，來減少等待時間或是讓等待不那無聊。比如說在排隊時播放一些影片，轉移你的注意力，讓你以為這個ride已經提前開始了。或是在排隊路線中有一些櫥窗展覽，比如說animal kingdom中的Expedition Everest 就在排隊路線中介紹很多有關yeti的傳說，一來遊客有事可做，照相或是學習Yeti的知識，二來讓遊客好像已經身在那種情境之中，期待著接下來在Everest的神祕之旅。

2.做好小細節，讓Maigc長存

一晚在Epcot樂園待超過了關門時間一小時，意外看到disney夜班員工為第二天的一些準備工作。意外發現我走過無數遍的一些橋，是充滿機關的。我從來沒留意我照相的柱子旁有著許多機密按鈕，沒發現原來旁邊有些活動柵欄。只因為Ｄisney藏的太好了，讓人以為所有發生的事都是魔術。另外我喜歡他們連和孩子的對話都事先有準備，比如說Mickey Mouse只有一個，孩子早上在Magic Kingdom 才看到Mickey Mouse穿著水手服，下午就又看到Mickey Mouse在Animal Kingdom穿著聖誕裝，忍不住問Mickey Mouse，“你是怎麼變來變去，穿越不同的主題公園的？”Mickey Mouse就會回答，“我剛剛才和米妮討論說，我早上在Magic Kingdom看到這小公主，現在又在Animal Kingdom看到她，她是怎麼變來變去，穿越不同的主題公園的？” 孩子們笑了，照了相後去找其他的卡通人物去了。繼續認為Mickey Mouse有著魔力，可以穿越時空。

3. 故事

Disney很多rides都有故事主題，不是只是普通的雲霄飛車，只有刺激。每個遊戲都有精心設技，都有個故事，好像你是在經歷那故事的軸線，而不是去玩雲霄飛車。所以有些讓我一樣不喜歡玩刺激遊戲的人，也被吸引去玩一下，只為了看看那故事，雖然看得過程太過刺激（哈）。像我個人覺得Hollywood中的tower of terror 對我來說有點太刺激，但是我回頭玩了三回只為了看他前面的一些場景，讓我真的有穿越時空的感覺。所以很恐怖，還是想要進去，只因為想要看故事，不怕冒險。

4. 和科技結合

Disney的秀何其多，如小美人魚，美女與野獸，獅子王，尋找Nemo，場場都精彩。有百老滙式的秀，有3D秀，也有特技表演。我最愛的一場秀是在Hollywood的 Fantasmic，運用科技將整場秀只有不斷地WOW!WOW!大家都說那是一場great的秀，我到了現場，才發現那根本是一場Beyound great的秀。我坐在第三排中間，感覺甚是強烈。這裡有一個youtube上分享的影片，雖不如在現場那般震撼，也沒那麼清楚，因為很多是水幕但是仍值得一看。

我在Disney的時間不是特別長，但超乎我原來預期的長，因為每天不到關門不罷休，延長幾小時我就多待幾小時。誰說Disney只是孩子的樂園？只能說Disney之所以如此成功，真的是因其注重客戶的感受，用心創新。

史丹佛大學教創意

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Wed, 16 Nov 2011 16:30:15 +0100

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很多人問我我做的那些innovation/creativity workshop真的有用嗎？一群人拿著筆拿著便利貼把牆面都貼滿就真的會找到那個創意點子，那個創新產品的雛形嗎？我說破了嘴，沒有親自來嚐一下的人真的很難相信那和坐在會議室裡你一言我一句到底有說大的差別。這天看到一篇去年關於史丹佛設計學院d.school促進創意方式的報導，和我平常workshop的形式頗有雷同，在此借用史丹佛設計學院D School的名氣讓大家對這種workshop有更多的了解與信心。以下是我翻譯的文章，後附原文及其連結，對原英文報導有興趣的，可以參考。

要擁有在美國史丹佛大學那些頂尖工程師的思考頭腦，就拿起一把管Pipe Cleaners，便利貼和和一些王子麵，把家具桌椅推到一旁，準備好開始在牆上，地板上寫字畫畫吧。

這是發生在史丹佛大學設計學院（d.school）2009年在校園新建的建築裡。建築裡面混合了倉庫和幼兒園的教室，學生在白板牆，甚至白板地板上塗鴉。他們利用便利貼腦力激盪了數百個點子並利用pipe cleaners設計出產品原型。一些學生替王子麵找出了新的用途 - 他們不是在玩，這是課堂中實際指派的功課。

身為d.school創建者，也同是機械工程教授的大衛凱利說，“我們將這個空間設計的比大部分你在校園內看到的建築物都不高貴，因為我們希望這裡給人的感覺是一個學生和教職員工可以得到樂趣和舒適的空間。就像一個客廳，一個你可以潑灑油漆在地板上的客廳。”

看到史丹佛大學設計學院（d.school）也用這樣的方式在教導那些頂尖工程師思考的例子，是否對innovation workshop有一種躍躍欲試的感覺？如果還有問題，歡迎一起討論。

Orginal Article:
Stanford's design school promotes creativity

创造性技巧的活性成分

nospam@example.com (Kai Wang) — Tue, 15 Nov 2011 05:54:50 +0100

本文提供繁體版。

在1998年的创造性行为杂志（Journal of Creative Behavior)上有一篇有趣的文章可以和大家分享。
Smith, G. F. (1998). Idea-Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients. Journal of Creative Behavior, 32(2), 107-33.
这篇文章收集了172种创造性技巧，例如头脑风暴，强行关联等等。经过详尽的分析，从中总结出了创造性技巧的“活性成分”（active ingredient）。也就是说，这些创造性技巧是通过这些“活性成分”而起作用的。一种创造性技巧中可以包含多种活性成分。这些活性成分有三类：策略（strategy），小技巧（tactics）和催化剂（enabler）。
下面举一些例子

分析策略
1. 分解：也就是把整体分解成部分或者是属性。例如形态分析法(morphological analysis)中就有把整体分解成属性的步骤。
2. 抽象化：从更抽象的层面来思考问题

搜索策略
1. 关联：在记忆中通过关联来寻找点子
2.过去经验：搜索过去经验中的相关内容
3. 类比：寻找与需要解决的问题所类似的事物。例如仿生法即是通过类比来寻找解决方案。

想象策略
1. 幻想
2. 拟物：假象自己变成某项事物，以变换思考的角度

打破习惯的策略
1. 挑战基本假设。
2. 否定：即将基本假设给翻转过来
3. 转换视角：例如有一个创造技巧是假设自己是某位名人，然后以这位名人的思维模式来思考。

聚焦任务策略
1.拓展边界：把情况极端化。例如使用夸张的方法来产生创意。
2.同义词：使用同义词来激发点子
3.结合：结合不同的元素或属性来激发点子

开发策略
1.改进：对点子进行修改以变得更加有效
2.环境：考虑什么环境下某个点子会有用

人际策略
1.团队互动：例如头脑风暴
2.名义团队：一组人各自独立地产生点子

特殊资源策略
1.清单：使用前人总结出来的清单来激发创意。例如奔驰创意法(SCAMPER)

刺激思维的小技巧
1.个人经历
2.详细阐述：例如采用写故事的方法来激发点子
3.改变环境：离开当前的思考环境，或者幻想进入了另一个环境，从而激发新点子
4.显示：例如心智图法(mind mapping)
5.具体的刺激：以实物或者照片来激发点子
6.不相关的刺激：使用与当前问题不相关的事物来激发点子

心智催化剂
1.激怒：采用一些大胆甚至让人愤怒的假设。
动机催化剂
1.设定目标：例如设定好要产生多少点子
2.竞争：例如举行点子竞赛

额外努力的催化剂
1.大量产生点子
2.强行关联：把不相关的事物强行联系起来，以激发创意

防止障碍的催化剂
1.推迟评判：例如头脑风暴将此列为原则
2.匿名

如前所述，一个创造性技巧通常包含多个活性成分。例如形态分析法就包括了分解与结合两个成分。头脑发暴包含了推迟评判，大量产生点子，设定目标，团队互动和关联等等成分。在了解了这些活性成分以后，我们也可以不拘泥于某种具体的创造性技巧，而是根据实际需要来选取某些活性成分来激发创意。例如当创意有困难的时候，可以采用清单，或者是不相关的刺激，或者拓展边界来激发点子。拥有了这么强大的武器库，我们还需要担心缺乏创意吗？

創新與民族、社會文化

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 03 Nov 2011 00:01:00 +0100

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我們在談創新的時候，有很多的分類法。KAI 是其中一種很受到歡迎的分類。他將人的做創意問題解決時的思考頃向分為適應/創新認知型兩種。適應認知型的創意者偏好用將現有的產品或是服務改善來表達創意，而創新認知型則是偏好創造和現有的產品或是服務不同的東西來表達創意。兩者創意認知沒有好壞之分，只有偏好差異。有趣的是，根據多年來地統計研究，亞洲文化孕育出的創新者多屬於適應認知型，而歐美文化孕育出的創新者則多偏好於創新認知型。其實這一點也不意外，很多其他的創意量表都顯示出文化及民族性對創意創新的影響，相關的學術研究更是不勝其數。

剛無意看到一則新聞，說NB代工廣達董事長林百里認為創新與民族、社會文化有很大的關係，而美國因鼓勵創新而造就許多成功產品與商業模式。相對的，華人世界長久以來包袱仍很多，在創意創新的領域上，未來還有很多討論、改善空間。這一席話完全說中我心。這幾年來在台灣大陸從事創意創新工作來，深深體會中華文化對我們企業創意創新發展的阻礙。中華文化博大精深，造理說是孕育創新的基石，但是也太多所謂的絆腳石。有時候和同伴開玩笑說，台灣執行創新最大的障礙就是我們地民族性和根深蒂固的文化。比如說三思而後行，在做人處世上是絕對的金玉良言。但在發散思考的時後，則是造成沒有效率地罪魁禍首。（笑）

這一談下去，可是可談個好些天。。先和大家分享一下這則新聞，看官們先自行想想文化對您的創意創新思考有什麼影響，改天我們繼續談。

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林百里：創新與民族、社會文化有關美國就很鼓勵創新
鉅亨網記者蔡宗憲台北　　2011-11-02
NB代工廣達(2382-TW)董事長林百里今(2)日表示，創新與民族、社會文化有很大的關係，因此不只是看個人的創新能力，還要看這個社會賦予的價值，像美國就很鼓勵創新，也因此造就許多成功產品與商業模式，而華人世界長久以來包袱仍很多，未來還有很多討論、改善空間。

林百里說，創新其實具有很強烈的民族性，不同文化產出的產品大不相同，例如義大利、美國、法國與日本車子的設計就很不一樣，同樣地他認為社會賦予創新的價值，也會影響當地的創新能量。

林百里強調，創新與創意與當地民族、社會、環境與政治等框架具有極大關聯性，對個人而言跳出這個框架顯得尤其重要，不過社會賦予創新的價值，更是關鍵的因素，他認為美國就是很鼓勵創新的地方，因此造就了許多新產品的誕生。

林百里也說，創新就是具有很大的好奇心，對許多事物先有問題再進行觀察，他強調，小時候受卡通影響，認為電腦能做多事情，因此想將它做成實物，到了台大唸書時，他對數位電子特別有興趣，因為裡面全是牽涉電腦的東西，當時他與溫世仁積極開發電腦被同學取笑，不過最後證明他們開發出台灣第一台電腦，也創造成一番事業。

IC知音訪談

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Tue, 01 Nov 2011 00:01:00 +0100

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上回回台灣時很開心接受IC知音品質與創意總監李知昂的邀請，在數字的幸福中接受訪談，談談什麼是創意。第一次在空中接受訪問，看到專業的錄音室，到像個孩子般興奮。這次經驗除了很開心可以和新竹和台中的朋友們分享什麼是創意，也了解的錄音工作的進行及專業，對我來說是新的學習與嘗試。節目的時間不長，但我們聊到了要怎麼腦力激盪才會有效果，聊到了我們creaffective的一些成功案例和所謂的creative mindset。有些新竹和台中以外的朋友反應無法收聽節目，所以歡迎大家上IC知音的網站上聆聽，或是在這下載上、下兩段。只是creaffective分享的音檔因為音樂版權問題，沒有IC知音現上廣播的音樂，沒有那麼有氣氛。歡迎指教。

创意解难之探索愿景

nospam@example.com (Kai Wang) — Fri, 28 Oct 2011 21:26:00 +0200

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我们每个人每时每刻都在试图解决问题，在工作中，或者是生活中。如果一个问题没有现有的解决方案，我们就需要发挥创造力来解决，这就能用到创造性解决问题的流程。

在创造性解决问题的流程中，最开始的步骤通常是现况分析与探索愿景。现况分析，顾名思义，是对现有的状况，问题，优势，劣势做一个全面的分析，以达成对背景情况的充分理解。探索愿景则是指创造一个形象生动的未来愿景，基于此人们可以制定激励人心而又切实可行的目标。探索愿景对于解决问题和开发创意都非常重要。试想如果一个团队制定了一个遥不可及的愿景，那他们无法有效地组织人力物力去实现目标。反过来，如果一个团队制定的愿景过于简单唾手可得，或者陈词滥调毫无新意，那么团队成员会提不起精神，缺乏动力，即使实现了目标，也不会有大的成就或者创造性成果。

一个简单的探索愿景的技巧是采用以下提问方式：
我渴望...
或者
如果...就好了
例如：
我渴望公司的销售额翻两番。
如果我成为成功的企业家就好了。
如果我们部门拿到新的款项就好了。
以这种提问方式来探索愿景，比一般的目标设定更加开放，大胆，容易激发出振奋人心的愿景。这种愿景更加有利于人们在后续过程中发挥创造性。

另一个探索愿景的技巧是故事板（story boarding）。这种技巧采用的是绘画而非文字。人们把现况和理想的未来分别画在一块白板的两端，然后把中间的空白部分分为几部分（通常是4-6部分），然后在每一个部分都画出自己的构想，以形成一个从现在到理想未来的完整故事。由于绘画能够激发灵感和丰富的想象，这种技巧往往能够帮助人们产生具体而美好的未来愿景。而且形象生动的绘画能够更加有效地激发人们的创意和激情。

在通过发散性思维产生了大量的愿景之后，我们在此基础上进一步筛选出最优的愿景。筛选的标准应该是愿景的重要性和可行性。我们可以对每一个备选的愿景在这两个维度上进行打分。最终选定的愿景在两个维度上都应该拿到高分：也就是说最好的愿景应该既很重要，也有可行性。

作为现代的创造性人才，我们并不是要等到有问题要解决了，才来探索愿景。我们可以把探索愿景作为日常习惯的一部分。比如时常的向自己提这种问题：
五年以后，我想要成为什么样？
十年以后，我们部门想要成为什么样？
二十年后，我们公司将成为什么样？
五十年后，这项技术将是什么样？
当探索愿景成为习惯之后，我们会发现新颖的想法并不是很罕见的事，而是日常生活的一部分。而当我们需要解决具体问题时，也会发现探索愿景可以运用得得心应手。

玩的力量

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Thu, 20 Oct 2011 00:11:50 +0200

近年來，「創意(Creativity)」已成為一口號，從居家生活到工作環境、從個人到團體、從政府到企業、從媒體到學校、從製造業到服務業，幾乎任何事物冠上「創意」兩個字就顯的比較有價值。我不確定是不是真的每個這麼喊的人都懂得什麼是創意，但我想幾乎每個人都相信創意有其一定的價值。簡言之，創意是被鼓勵的。

至於「玩樂(Play)」，可就是另一回事了。我們鮮少聽到有人鼓勵大人在工作時玩樂、在學習時玩樂或是在思考時玩樂，可能在腦力激盪會議中，都不常聽到有人說來玩樂吧。可人們總是說，讓孩子去玩吧，或是鎮日想著放假要帶孩子去哪玩。似乎玩樂是小孩的事，人長大了就不該老想著玩。老想著玩或是老是在玩的大人們似乎容易被貼上不長進或是沒前途的標籤。但，真的是這樣嗎？在鼓勵創意和抑制玩樂的價值觀裡，有著同時存在的一致性還是衝突呢？

這樣說吧。人們總說小孩子比較有創意。那我不經想問，為什麼小孩子比較有創意？他們都做了什麼讓他們那麼有創意？大人又做了什麼？讓我們喪失了我們童年時擁有的創意呢？這答案也許多很多，但有一個確定的答案就是，小孩子都在玩，隨著成長，學業的壓力、工作的疲累，我們玩的越來越少。成人的創意也就在知識和經驗的累積中逐漸減少。

有人可能不禁懷疑。創意或創新產生的過程中，需要相當的知識和經驗是不爭的事實。我怎麼說成人的創意就在知識和經驗的累積中逐漸減少呢？是的。我們需要相當的知識和經驗來協助我們進行創意創新，但是在累積知識和經驗的同時，我們也逐漸的建立了許多所謂的思考模式，及建立了所謂害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感。我們需要那些思考模式，因為那可以幫助我們省略很多重複判斷的時間。如同每次胎車看到紅燈都知道要停，而不是在腦海想我該不該停。但是在做創意創新時，那些思考模式可能在我們還不自覺時，就已太快的對我們不熟悉的新想法做出""NO"的判斷，提早KILL了那些創意。我們當然也需要害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感讓我們更謹言慎行。但是在進行創意創新時，過分的怕丟臉而不願appreciate狂野的點子或是怕失敗而不願承擔風險則是絆腳石。

Play就是要喚醒我們成人我們還是孩子時對所有想法事物的openness，那不怕痛不怕被笑的自在，那什麼都想嘗試的好奇心，那什麼都能玩什麼角色都能扮演的想像力，那手腦並用的建構力。透過Play，加上我們的經驗和知識，創意就近在咫尺，垂手可得。這就是所謂的Productive Play，而不只是單純的Playful Play。所以說，盡情的Play吧。不管是上課時、上班時、思考時還是休息時，用Play玩出你的Creativity。

最後，和大家分享我很喜歡的Tim Brown，IDEO的CEO，也是創造思考改革人生一書的作者，2008年在Serious Play Conference中的演講，主題是The powerful link between Play and Creativity。

高效能的创新会议

nospam@example.com (Kai Wang) — Fri, 14 Oct 2011 05:29:51 +0200

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在现代企业中，创意或者创造性解决问题的工作常常不是个人的行为。通常这些任务是由一个团队通过会议来完成的。那么，这些旨在激发点子，寻找解决方案的会议都很有效吗？我相信几乎每个人都经历过糟糕的会议：有的会议大家发言不积极，缺乏创意；有的会议大家激烈辩论，最后却什么结论都没有。显然，不是所有的会议都是成功的，不是所有的讨论都能得到好的创意。

那么为什么有些旨在创新或者解决问题的会议并不理想，甚至彻底失败呢？下面我们列出了一些阻碍团队创意的因素。

1. 糟糕的领导者
在一次会议里，如果没有人来主持会议，或者主持会议的人无法掌控会议的进程的话，毫无疑问会议不会得到最好的结果。另一方面，如果会议的领导者独断专行，固执己见，那么与会者往往不敢表达不同意见，这样的会议也无法产生好的创意。
2. 缺乏明确的目标和流程
缺乏明确目标显然会导致会议的失败。没有一个明确的流程，也会导致会议变得混乱。一次会议的时间总是有限的，如果与会者只是随机的讨论，而没有一个清楚的会议流程的话，讨论的效率必然低下。这样的会议一般无法在预定时间里达到预期目的。
3. 低效的交流方式
如果团队成员不停打断对方，不能有效地互相倾听和理解，这是不利于团队创意的。除此以外，在发散性思维的过程中，对别人的点子的批评会阻碍创意的进行。指责是点子的天敌。如果团队成员对指出别人点子的缺陷乐此不疲，那么团队的创意能力必然不高。
4. 团队迷思
团队迷思(groupthink) 指的是团队的会议过程中，由于与会者倾向于使自己的观点与大家一致，从而导致整个团队缺乏思维的多样性。这对团队的创意尤其有害。

从表面上看，上面所说的因素似乎有互相矛盾的地方：会议的领导者太弱势，不能掌控会议进程是不行的；如果领导者很强势，固执己见又会把别人的创意扼杀。如果与会者互相批评指责是不行的，如果互相认同，观点一致也是不利创意的。那到底怎样的会议才能高效地产生创意呢？

在这里，我们需要介绍一个相对新颖的概念，即思维流程的引导，或者会议流程的引导。一次高效能的创意会议，需要一个会议流程的引导师(facilitator)。这位引导师的任务，是确保会议按既定的符合思维规律的流程进行，从而最大程度的激发团队的创意。这样前面所述的没有流程和强势领导的混乱会议可以完全避免。同时，由于流程引导师并不参与会议的内容讨论，不提供任何点子，也不对点子进行任何评价，引导师不会像专断的领导者一样扼杀别人的创意。

此外，由引导师引导的会议流程是符合创造性思维规律的。这些规律中核心的一条，是发散性思维与收敛性思维的彻底分离。第一步，团队成员运用发散性思维产生大量的点子。第二步，成员运用收敛性思维，对点子进行评价，优化和筛选，从而从大量点子中得到最佳创意。在第一步里，对点子的评价是完全禁止的。在这种环境里，前面所述的批评指责扼杀创意的情况不会发生，与会者可以充分发挥想象力和创造力。在第一步里，与会者常常可以产生超过一百个点子。同时，引导师可以采用不同的创意技巧，促使新颖点子的产生，大大减低团队迷思的影响。在第二步里，与会者会对经过筛选的点子进行评价，运用批判性思维指出它们的优缺点，然后在此基础上进一步优化点子。

由此可见，尽管引导师不参与讨论的具体内容，不提供点子和评价，但是由引导师引导的会议流程，符合创造性思维的规律，大大提升了团队创意的能力。然而我们这里只提到了产生创意这一环节。在此之前的问题分析环节，在此之后的基于创意的项目规划环节，都有合理的流程。熟悉这一整套流程的引导师，其引导的会议，创意的最终效能远远高于普通的会议。

尽管创意流程引导这个概念并不为中国大陆的企业所熟悉，但是我们在欧洲，美国和台湾的成功经历，让我们相信它也一定能为中国大陆的企业提供帮助，解决具体的问题，提升创意的能力和创新的水平。

Think Different - 懷念賈伯斯

nospam@example.com (Dao-Wen Chang) — Sat, 08 Oct 2011 02:21:21 +0200

蘋果公司共同創辦人賈伯斯（Steve Jobs），這位備受爭議的科技界巨人，在與胰臟癌病魔纏鬥七年後，於美國時間10/5過世，得年五十六歲。不管你是不是蘋果產品的愛好者，你不得不承認，賈伯斯與蘋果徹底改變人類用電腦、聽音樂和玩手機的習慣。當蘋果官網宣告：「我們沉痛地宣布史蒂夫．賈伯斯今天與世長辭。」，我的facebook和twitter滿是來自世界各地的友人對賈伯斯懷念的訊息。你不得不承認，賈伯斯是當代最偉大的創新家之一。賈伯斯對整個產業的影響無與倫比，而他在個人電子產業發展的歷程上，也留下了重重的足跡。美國總統歐巴馬發表聲明中提到：『大部分的人都是由他發明的裝置得知他過世的消息，這可能是對他最大的禮讚。』，我想這是再恰當不過的。

而他的創新之道可以從蘋果1997的一個廣告窺知 - Think Different。他敢與別人想法不同，勇於相信自己能夠改變世界，而且具備足夠的本事加以實踐。今日和大家一同重看這廣告，賈伯斯致敬，感謝他對我們生活帶來的正向改變。也希望這Think Different 的精神能藉由你我傳承下去，因為和片尾的小女孩一樣，當你我每日睜開眼，眼前盡是無限的可能與機會，只要你我願意Think Different。

中国需要突破式创新

nospam@example.com (Kai Wang) — Thu, 29 Sep 2011 06:25:16 +0200

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中国经济的增长为世界所瞩目，但是中国缺乏突破式创新却是不争的事实。拥有世界上最多的科研人员，世界第二的经济总量和SCI论文数量，中国还是没有出现引领世界潮流的公司，中国的企业也鲜见突破式的创新，这不能不说是一个令人尴尬的事实。

这背后的原因显然是多方面的。比如说国有企业由于垄断地位而缺乏动力去追求突破式创新，而中小企业往往缺乏资金和政策的支持，所以难以完成复杂的突破式创新。然而另一个重要原因，在于中国企业普遍对突破式创新缺乏认识，没有意识到它的重要性。

我们先来看看什么是突破式创新吧。突破式创新是相对渐进式创新而言。渐进式创新是指在现有技术、系统或想法的基础上进行的连续的小的改变，例如对现有产品的部件做细微的更改，强化并补充现有产品的功能。突破式创新则是一种激进的变化，它对现有的技术，系统和想法产生重大的冲击，甚至是彻底的颠覆。例如MP3的诞生，对磁带和CD的市场产生巨大冲击，甚至导致了磁带的消亡。

我们不难看出，突破式创新有较大的风险。突破式创新一般基于探索性和前瞻性的研究，其过程通常没有明确的路径可循，往往充满了尝试、错误和失败，所以需要承担更多风险和付出更多成本。突破式创新需要解决的问题和渐进式创新有本质的不同，因此突破式创新需要克服更多的挑战，才能成功进入市场。

既然突破式创新这么难，那我们何必要追求它呢？的确，很多人也选择了走更容易的道路。比如中国充斥了各种山寨产品，模仿国外的产品。乃至科学界的研究也常常是跟踪式的，即跟在科学前沿后面做一些小的改进。有些人甚至有抄袭论文这样的出格行为。模仿似乎是中国式科研的主流。

显而易见，模仿的成本和市场风险小于自己去开发崭新的产品。然而，模仿不仅有着侵犯知识产权的风险，而且永远比科技前沿的公司要慢半拍，永远只能在别人开拓的领域里分一小杯羹。除此以外，一旦竞争对手开发出突破式创新，它对我们的打击可能是致命的。前面所说的MP3淘汰其他音乐媒体即是一例。另一个典型的例子是Smith Corona公司。这个公司曾是美国最大的打字机制造商。他们也有创新：他们不断开发出更好的打字机，直到电脑的出现严重的压缩了打字机的市场。如今这个庞大的公司已经破产。

可见，对突破式创新的忽视不仅是不当的，有时候是致命的。为了能够培养有利突破式创新的氛围，我们应该改变一些思维定势。比如中国传统文化里强调中庸之道，枪打出头鸟，反对激进式的变革，这些文化因素都可能妨碍突破式创新的开发。中国企业中普遍存在的模仿为主的开发模式也是阻碍突破式创新的重要因素。

我们可以转换一下思维：中国人也可以搞突破性创新，我们也勇于挑战。企业的研发部门要敢于想这样的问题：有没有什么新技术新产品可以产生革命性的影响？可以把竞争对手彻底击垮？反过来，有没有什么新技术可能把我们产品彻底淘汰，或者颠覆整个产业？

这些都是比较复杂的问题，回答它们需要艰苦的思考和杰出的创造力。然而突破式创新的巨大价值，以及忽视突破式创新的灾难性后果，都值得中国企业仔细衡量和思考。