Einträge von Kai Wang

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在1998年的创造性行为杂志（Journal of Creative Behavior)上有一篇有趣的文章可以和大家分享。
Smith, G. F. (1998). Idea-Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients. Journal of Creative Behavior, 32(2), 107-33.
这篇文章收集了172种创造性技巧，例如头脑风暴，强行关联等等。经过详尽的分析，从中总结出了创造性技巧的“活性成分”（active ingredient）。也就是说，这些创造性技巧是通过这些“活性成分”而起作用的。一种创造性技巧中可以包含多种活性成分。这些活性成分有三类：策略（strategy），小技巧（tactics）和催化剂（enabler）。
下面举一些例子

分析策略
1. 分解：也就是把整体分解成部分或者是属性。例如形态分析法(morphological analysis)中就有把整体分解成属性的步骤。
2. 抽象化：从更抽象的层面来思考问题

搜索策略
1. 关联： 在记忆中通过关联来寻找点子
2.过去经验： 搜索过去经验中的相关内容
3. 类比： 寻找与需要解决的问题所类似的事物。例如仿生法即是通过类比来寻找解决方案。

想象策略
1. 幻想
2. 拟物：假象自己变成某项事物，以变换思考的角度

打破习惯的策略
1. 挑战基本假设。
2. 否定： 即将基本假设给翻转过来
3. 转换视角：例如有一个创造技巧是假设自己是某位名人，然后以这位名人的思维模式来思考。

聚焦任务策略
1.拓展边界： 把情况极端化。例如使用夸张的方法来产生创意。
2.同义词：使用同义词来激发点子
3.结合：结合不同的元素或属性来激发点子

开发策略
1.改进：对点子进行修改以变得更加有效
2.环境：考虑什么环境下某个点子会有用

人际策略
1.团队互动：例如头脑风暴
2.名义团队：一组人各自独立地产生点子

特殊资源策略
1.清单：使用前人总结出来的清单来激发创意。例如奔驰创意法(SCAMPER)

刺激思维的小技巧
1.个人经历
2.详细阐述：例如采用写故事的方法来激发点子
3.改变环境：离开当前的思考环境，或者幻想进入了另一个环境，从而激发新点子
4.显示：例如心智图法(mind mapping)
5.具体的刺激：以实物或者照片来激发点子
6.不相关的刺激：使用与当前问题不相关的事物来激发点子

心智催化剂
1.激怒： 采用一些大胆甚至让人愤怒的假设。
动机催化剂
1.设定目标：例如设定好要产生多少点子
2.竞争：例如举行点子竞赛

额外努力的催化剂
1.大量产生点子
2.强行关联：把不相关的事物强行联系起来，以激发创意

防止障碍的催化剂
1.推迟评判：例如头脑风暴将此列为原则
2.匿名

如前所述，一个创造性技巧通常包含多个活性成分。例如形态分析法就包括了分解与结合两个成分。头脑发暴包含了推迟评判，大量产生点子，设定目标，团队互动和关联等等成分。在了解了这些活性成分以后，我们也可以不拘泥于某种具体的创造性技巧，而是根据实际需要来选取某些活性成分来激发创意。例如当创意有困难的时候，可以采用清单，或者是不相关的刺激，或者拓展边界来激发点子。拥有了这么强大的武器库，我们还需要担心缺乏创意吗？

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我们每个人每时每刻都在试图解决问题，在工作中，或者是生活中。如果一个问题没有现有的解决方案，我们就需要发挥创造力来解决，这就能用到创造性解决问题的流程。

在创造性解决问题的流程中，最开始的步骤通常是现况分析与探索愿景。现况分析，顾名思义，是对现有的状况，问题，优势，劣势做一个全面的分析，以达成对背景情况的充分理解。探索愿景则是指创造一个形象生动的未来愿景，基于此人们可以制定激励人心而又切实可行的目标。探索愿景对于解决问题和开发创意都非常重要。试想如果一个团队制定了一个遥不可及的愿景，那他们无法有效地组织人力物力去实现目标。反过来，如果一个团队制定的愿景过于简单唾手可得，或者陈词滥调毫无新意，那么团队成员会提不起精神，缺乏动力，即使实现了目标，也不会有大的成就或者创造性成果。

一个简单的探索愿景的技巧是采用以下提问方式：
我渴望...
或者
如果...就好了
例如：
我渴望公司的销售额翻两番。
如果我成为成功的企业家就好了。
如果我们部门拿到新的款项就好了。
以这种提问方式来探索愿景，比一般的目标设定更加开放，大胆，容易激发出振奋人心的愿景。这种愿景更加有利于人们在后续过程中发挥创造性。

另一个探索愿景的技巧是故事板（story boarding）。这种技巧采用的是绘画而非文字。人们把现况和理想的未来分别画在一块白板的两端，然后把中间的空白部分分为几部分（通常是4-6部分），然后在每一个部分都画出自己的构想，以形成一个从现在到理想未来的完整故事。由于绘画能够激发灵感和丰富的想象，这种技巧往往能够帮助人们产生具体而美好的未来愿景。而且形象生动的绘画能够更加有效地激发人们的创意和激情。

在通过发散性思维产生了大量的愿景之后，我们在此基础上进一步筛选出最优的愿景。筛选的标准应该是愿景的重要性和可行性。我们可以对每一个备选的愿景在这两个维度上进行打分。最终选定的愿景在两个维度上都应该拿到高分：也就是说最好的愿景应该既很重要，也有可行性。

作为现代的创造性人才，我们并不是要等到有问题要解决了，才来探索愿景。我们可以把探索愿景作为日常习惯的一部分。比如时常的向自己提这种问题：
五年以后，我想要成为什么样？
十年以后，我们部门想要成为什么样？
二十年后，我们公司将成为什么样？
五十年后，这项技术将是什么样？
当探索愿景成为习惯之后，我们会发现新颖的想法并不是很罕见的事，而是日常生活的一部分。而当我们需要解决具体问题时，也会发现探索愿景可以运用得得心应手。

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在现代企业中，创意或者创造性解决问题的工作常常不是个人的行为。通常这些任务是由一个团队通过会议来完成的。那么，这些旨在激发点子，寻找解决方案的会议都很有效吗？我相信几乎每个人都经历过糟糕的会议：有的会议大家发言不积极，缺乏创意；有的会议大家激烈辩论，最后却什么结论都没有。显然，不是所有的会议都是成功的，不是所有的讨论都能得到好的创意。

那么为什么有些旨在创新或者解决问题的会议并不理想，甚至彻底失败呢？下面我们列出了一些阻碍团队创意的因素。

1. 糟糕的领导者
在一次会议里，如果没有人来主持会议，或者主持会议的人无法掌控会议的进程的话，毫无疑问会议不会得到最好的结果。另一方面，如果会议的领导者独断专行，固执己见，那么与会者往往不敢表达不同意见，这样的会议也无法产生好的创意。
2. 缺乏明确的目标和流程
缺乏明确目标显然会导致会议的失败。没有一个明确的流程，也会导致会议变得混乱。一次会议的时间总是有限的，如果与会者只是随机的讨论，而没有一个清楚的会议流程的话，讨论的效率必然低下。这样的会议一般无法在预定时间里达到预期目的。
3. 低效的交流方式
如果团队成员不停打断对方，不能有效地互相倾听和理解，这是不利于团队创意的。除此以外，在发散性思维的过程中，对别人的点子的批评会阻碍创意的进行。指责是点子的天敌。如果团队成员对指出别人点子的缺陷乐此不疲，那么团队的创意能力必然不高。
4. 团队迷思
团队迷思(groupthink) 指的是团队的会议过程中，由于与会者倾向于使自己的观点与大家一致，从而导致整个团队缺乏思维的多样性。这对团队的创意尤其有害。

从表面上看，上面所说的因素似乎有互相矛盾的地方：会议的领导者太弱势，不能掌控会议进程是不行的；如果领导者很强势，固执己见又会把别人的创意扼杀。如果与会者互相批评指责是不行的，如果互相认同，观点一致也是不利创意的。那到底怎样的会议才能高效地产生创意呢？

在这里，我们需要介绍一个相对新颖的概念，即思维流程的引导，或者会议流程的引导。一次高效能的创意会议，需要一个会议流程的引导师(facilitator)。这位引导师的任务，是确保会议按既定的符合思维规律的流程进行，从而最大程度的激发团队的创意。这样前面所述的没有流程和强势领导的混乱会议可以完全避免。同时，由于流程引导师并不参与会议的内容讨论，不提供任何点子，也不对点子进行任何评价，引导师不会像专断的领导者一样扼杀别人的创意。

此外，由引导师引导的会议流程是符合创造性思维规律的。这些规律中核心的一条，是发散性思维与收敛性思维的彻底分离。第一步，团队成员运用发散性思维产生大量的点子。第二步，成员运用收敛性思维，对点子进行评价，优化和筛选，从而从大量点子中得到最佳创意。在第一步里，对点子的评价是完全禁止的。在这种环境里，前面所述的批评指责扼杀创意的情况不会发生，与会者可以充分发挥想象力和创造力。在第一步里，与会者常常可以产生超过一百个点子。同时，引导师可以采用不同的创意技巧，促使新颖点子的产生，大大减低团队迷思的影响。在第二步里，与会者会对经过筛选的点子进行评价，运用批判性思维指出它们的优缺点，然后在此基础上进一步优化点子。

由此可见，尽管引导师不参与讨论的具体内容，不提供点子和评价，但是由引导师引导的会议流程，符合创造性思维的规律，大大提升了团队创意的能力。然而我们这里只提到了产生创意这一环节。在此之前的问题分析环节，在此之后的基于创意的项目规划环节，都有合理的流程。熟悉这一整套流程的引导师，其引导的会议，创意的最终效能远远高于普通的会议。

尽管创意流程引导这个概念并不为中国大陆的企业所熟悉，但是我们在欧洲，美国和台湾的成功经历，让我们相信它也一定能为中国大陆的企业提供帮助，解决具体的问题，提升创意的能力和创新的水平。

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中国经济的增长为世界所瞩目，但是中国缺乏突破式创新却是不争的事实。拥有世界上最多的科研人员，世界第二的经济总量和SCI论文数量，中国还是没有出现引领世界潮流的公司，中国的企业也鲜见突破式的创新，这不能不说是一个令人尴尬的事实。

这背后的原因显然是多方面的。比如说国有企业由于垄断地位而缺乏动力去追求突破式创新，而中小企业往往缺乏资金和政策的支持，所以难以完成复杂的突破式创新。然而另一个重要原因，在于中国企业普遍对突破式创新缺乏认识，没有意识到它的重要性。

我们先来看看什么是突破式创新吧。突破式创新是相对渐进式创新而言。渐进式创新是指在现有技术、系统或想法的基础上进行的连续的小的改变，例如对现有产品的部件做细微的更改，强化并补充现有产品的功能。突破式创新则是一种激进的变化，它对现有的技术，系统和想法产生重大的冲击，甚至是彻底的颠覆。例如MP3的诞生，对磁带和CD的市场产生巨大冲击，甚至导致了磁带的消亡。

我们不难看出，突破式创新有较大的风险。突破式创新一般基于探索性和前瞻性的研究，其过程通常没有明确的路径可循，往往充满了尝试、错误和失败，所以需要承担更多风险和付出更多成本。突破式创新需要解决的问题和渐进式创新有本质的不同，因此突破式创新需要克服更多的挑战，才能成功进入市场。

既然突破式创新这么难，那我们何必要追求它呢？的确，很多人也选择了走更容易的道路。比如中国充斥了各种山寨产品，模仿国外的产品。乃至科学界的研究也常常是跟踪式的，即跟在科学前沿后面做一些小的改进。有些人甚至有抄袭论文这样的出格行为。模仿似乎是中国式科研的主流。

显而易见，模仿的成本和市场风险小于自己去开发崭新的产品。然而，模仿不仅有着侵犯知识产权的风险，而且永远比科技前沿的公司要慢半拍，永远只能在别人开拓的领域里分一小杯羹。除此以外，一旦竞争对手开发出突破式创新，它对我们的打击可能是致命的。前面所说的MP3淘汰其他音乐媒体即是一例。另一个典型的例子是Smith Corona公司。这个公司曾是美国最大的打字机制造商。他们也有创新：他们不断开发出更好的打字机，直到电脑的出现严重的压缩了打字机的市场。如今这个庞大的公司已经破产。

可见，对突破式创新的忽视不仅是不当的，有时候是致命的。为了能够培养有利突破式创新的氛围，我们应该改变一些思维定势。比如中国传统文化里强调中庸之道，枪打出头鸟，反对激进式的变革，这些文化因素都可能妨碍突破式创新的开发。中国企业中普遍存在的模仿为主的开发模式也是阻碍突破式创新的重要因素。

我们可以转换一下思维：中国人也可以搞突破性创新，我们也勇于挑战。企业的研发部门要敢于想这样的问题：有没有什么新技术新产品可以产生革命性的影响？可以把竞争对手彻底击垮？反过来，有没有什么新技术可能把我们产品彻底淘汰，或者颠覆整个产业？

这些都是比较复杂的问题，回答它们需要艰苦的思考和杰出的创造力。然而突破式创新的巨大价值，以及忽视突破式创新的灾难性后果，都值得中国企业仔细衡量和思考。

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奔驰法（SCAMPER）是一个常见的创意技巧。它常常用在改进现有的产品、服务或者商业模式。奔驰法的前身是奥斯本（Alex Osborn）的检核表法。在检核表法中，有九大类一共75个问题用来引发创意。后来这些问题由艾勃尔（Bob Eberle）归纳成七类， 并简化成SCAMPER代表的七个英文词。
1. S （Substitute：取代、代替）
有什么事物可以被取代？
有什么人物可以被取代？
可以更改成分或者原料吗？
采用其他的工艺或者方法？
2. C （Combine：结合）
有什么想法可以合并？
有什么目的可以合并？
可以提供套餐服务或者一系列产品吗？
如何组合包装一系列的产品？
有什么材料可以合并吗？
3. A （Adapt：调整、改造）
有什么其他事物与我们的产品类似？
过去有什么类似的事物吗？
我们可以从哪里借鉴模仿？
我们可以引入别的什么想法？
有什么其他的工艺可以用到这里吗？
有什么其他领域的创意可以借鉴吗？
4. M （Modify, Magnify： 修改或者扩大）
如何可以改进现有的事物？
可否改变名字、颜色、味道、声音、形状、包装？
有什么可以放大的？
有什么可以夸张的？
有什么可以更高，更长，更强，更频繁？
有什么可以推向极致？
5. P （Put to other uses：用作其他用途）
这样产品还可以做什么用途？
改进以后是否可以有其他用途？
扩展以后是否有其他用途？
是否有其他的市场？
6. E（Eliminate or Minify：除去或缩小）
产品有没有可以删减的地方？
有没有可以缩小的地方？
有没有可以分割的地方？
简化版？浓缩版？
有没有可以取消的规则？
有没有不必要的成分？
7. R（Reverse, Rearrange：反转，重新排列）
正负可以反过来吗？
这个服务反过来会是什么样？
颠倒一下呢？
时间顺序上反过来呢？
还有什么其他的排放顺序吗？
产品的组成部分是可以互换的吗？
可以有其他的顺序或者构造吗？

举个例子，假如我们需要设计一款新的手机，我们可以根据奔驰法产生相应的七类创意。
取代：
使用不同的原材料来生产手机外壳。
使用电脑的生产工艺来生产手机

结合
手机与刮胡刀合二为一
手机与汽车钥匙合二为一
手机与身份证合二为一
手机plan与有线电视plan合二为一

调整、改造
气垫的原理用在手机外壳上，以使得手机防摔
使用拉链式的开关
使用瑞士军刀一样的设计：手机附带小工具

修改、扩大
自定制的颜色、形状
不同香味的手机
不同包装的手机
放大手机音量
增加手机电池的使用时间
可塑的手机外壳，可以手捏修改形状或拉长

用作其他用途
手机附带小工具，例如小刀，指甲刀，镜子
手机做电视遥控
手机做银行卡的密码狗
手机当成扑克牌

除去或缩小
没有外壳的手机
外壳透明的手机
微型手机
超薄手机
没有显示屏，通过投影来操控的手机

反转或重新排列
手机话筒在上，听筒在下
话筒在前，听筒在后
按钮在上，显示屏在下
电话厂商给客户付钱，打得越多付越多
手机做成耳机的形状

不难看出，奔驰法给创意提供了一系列很好的思路和非常多样的可能性。尤其在改进现有产品和事物时，奔驰法可以大显身手。

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前面的博文我们介绍了在创意过程中如何筛选点子。那么在更高的层面上，一个大公司应该如何来筛选创新的方案呢？大公司由于人员众多，往往会有很多员工提交不同的创意或者创新方案。这个数目可以很大，以至于方案的筛选成为一个难题。在一次具体的操作中，前面博文所提到的方法仍然是适用的，例如，我们仍然可以采用矩阵分析法来筛选方案。但是，在整个公司的层面上，应该如何设计创新方案的筛选过程呢？怎样才能使得筛选工作既合理又高效呢？

在最新一期的《麻省理工斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)上，伦敦商学院的Reitzig教授介绍了他对上述问题的研究。他花了两年的时间跟踪了一个国际大公司内部创新方案的筛选过程。在这个过程中，来自60个国家的5万名员工提交了创新方案。显然，在这种国际化的大公司内部，创新方案的筛选是一项相当费时的任务。这项研究发现创新方案的筛选受到一系列因素的影响，例如创新方案的长度，公司的等级制度等等。所以在设计筛选系统时，公司管理层应该考虑到这些因素，并进行适当调整。

具体来说，与创新方案的筛选有关的因素有
1. 筛选偏差
一般来说，管理者倾向于选择来自本地的创新方案，而忽略来自别的分公司的创新方案。这个现象也许可以归结为不同分公司，或者不同国家的驻点的人们之间可能不容易相互理解。另一个可能的原因是，人们倾向于更喜欢自己分公司的员工，从而更加喜欢他们的创新方案。
2. 创新方案的长度和口吻
过长或者过短的方案都容易被拒绝。管理层没有时间阅读过长的创新方案，所以往往会拒绝。而过短的方案则显得缺乏深度和规划。此外，语调乐观、强调积极影响的创新方案更受欢迎。强调新机会的方案比强调解决问题的方案更受青睐。
3. 公司的等级制度
等级少的公司里，管理者更愿意把创新方案递交到更高层。而等级森严的公司里，低层的管理者认为自己对公司的创新缺乏影响力，从而不愿意把下属的方案递交到高层。

基于这些发现，我们在设计公司的筛选机制时，应该考虑以下问题。
1. 让哪个分公司的管理者来筛选创新方案？如果不同分公司的文化、语言差异较大，则让同一个分公司的管理层来筛选该分公司的方案较为合理。如果这种对本分公司的偏好是不可取的，则应该让不同分公司的管理者来筛选。
2. 我们需要筛选多长的创新方案。如果公司需要的是详尽的方案，那应该对方案的长度设一个下限，以淘汰过于简短的方案。如果公司需要大量的新想法而不需要完整详尽的规划，那应该设一个长度的上限。
3. 公司需要多少方案。如果公司需要大量的方案，那么应该让员工们强调他们方案的好处，这样更多的方案能够通过筛选进入高管的视野。同时，减少公司决策的等级有助于让更多的方案通过筛选。如果公司只需要很少的方案，那应该让员工多强调他们方案的不足之处，同时增加公司决策的等级，这样只有少数的创新方案能达到公司高管手里。

如前所述，对国际化的大公司来说，创新方案的筛选是费时费力的任务，所以筛选机制需要精心的设计。Reitzig教授的这项研究具有很好的指导意义。

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前面我们提到了一些激发创意的方法和技巧，例如头脑风暴和强制关联。运用这些技巧和方法，我们能够产生大量的点子。一次创意的过程常常可以产生几十乃至上百个个点子。在得到这么多点子之后，如何从中筛选出最好的点子呢？这是一个很耗时，而且非常重要的步骤。如果没有一个好的筛选方法，那么前面辛苦思考的结果可能会被浪费了。

通常点子的筛选可以分为粗选和精选两步。粗选的目的是从大量的点子里挑出少数有价值的点子。精选则在这少数点子的基础上，进一步选出最佳的一个或几个创意。在后续过程里，这些最佳创意将被转化为最终的解决方案。

在粗选里，第一步是先从几十上百个点子里挑出所有有趣且可能有用的点子。由于在产生点子的过程中，人们是不做评判的，所以这几十上百个点子里，难免会有不少无趣或不实用的点子。通过这第一步的筛选，我们将剩下有潜在价值的点子。在这个挑选的过程中，我们应该注意给新颖的点子一些机会。否则的话，创意可能被扼杀在摇篮里。如果这是一个团队创意过程，那么可以通过投票的方式来筛选。例如每个人在感兴趣的点子所在的贴纸上做记号，最后按得票数挑出好的点子。

第二步，我们可以把这些挑出的点子归类：类似的点子归在一组里。每组最好不超过5个点子。第三步，我们把每组点子都归纳成一个新的点子。例如一组点子里有“从银行贷款”和“从朋友那里借钱”。我们可以把它们可以合并成“从银行或朋友那里贷款”。通过第二步和第三步，我们把类似的点子合并在一起，组成内涵更加宽泛的点子。

经过粗选的这三个步骤后，往往只剩下几个到十几个点子。这时候可以开始精选的过程。一个常用的精选方法是评估矩阵。首先，我们根据创意的目标来确定一系列的点子评判标准，例如对客户的吸引力，可操作性，投资回报率。然后，我们对每一个点子在这些评判标准上打分。最后，通过比较每个点子的总分，我们可以进一步筛选出最佳的创意。例如在如下的分析当中，我们会选择第二个点子作为最佳创意。



值得提醒的是，点子并不是固定不变的。例如在上面的表格中，点子一虽然不是得分最高的，但是有可能经过改进而成为最佳创意。所以在实际操作中，我们可以通过评估矩阵把得分最低的点子去除，然后把得分较高的几个点子分别进行进一步优化。优化后的点子再进行第二轮的评估矩阵分析，然后才筛选出最佳的创意。

由此可见，点子的筛选的确是一个复杂的过程。在创造性问题解决的流程当中，点子的筛选、优化通常都比产生点子的过程更加费时。除此以外，相对于天马行空、轻松愉快的产生创意过程，点子的筛选更加需要的是严谨的批判性思维，所以更加需要集中精神和深入思考。所以点子的筛选和优化过程其实更加需要帮助：如果没有经验丰富的引导师的引导，有可能先前的创意会被浪费或埋没了。

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在前面的博文中，我们提到了强迫连结法（Forced Connection）的创意技巧。这种技巧在所要思考的问题与不相关的物体之间强行建立联系，从而激发创意。在这种技巧中，经常使用图片作为引发创意的源泉。这种以图片激发创意的方法，也可称为图片刺激法。在图片刺激法中，人们通常使用随机的图片来引发创意，从而给思维过程引入了随机的因素。而且图片中可能蕴含大量的信息，容易引起发散性思维，所以图片往往可以激发一些奇特的点子。

图片刺激法可以个人使用，亦可团队使用。团队使用过程如下：
1. 从不同来源找到一些图像，将它们制成图片，照片或幻灯展示给与会者。图像不宜过于抽象。
2. 查看每一张图片，对它进行描述。将这些描述一项一项的记录下来
3. 将每一项描述逐一与思考的问题进行关联，进行创意
4. 当每个人的创意都结束之后，再分享点子，进行讨论。

互联网是一个巨大的图片库，我们很容易找到大量的图片来激发自己的创意。例如
天极图片
http://pic.yesky.com/
全景网
http://www.quanjing.com/
Art.com
www.art.com

假设我们需要对台式机电脑的设计进行创意，我们可以打开全景网，随机的浏览一些图片。

看到这张图片之后，首先我们对它进行描述。
1. 美丽静谧，清新自然的整体感觉
2. 绿色的森林后面透出金色的阳光
3. 一位女士通过电梯移向高处
4. 现代科技与大自然融为一体
然后，我们逐一的使用这些描述来进行构思
电脑的外观突出静谧优美的特色，或者清新自然的风格
色彩上采用绿色环保的基调
使用绿色环保的材料
绿色与金色的搭配
所有指示灯都是金色
机箱，显示器采用优美的曲线外观
外观符合女性审美观
梯形的外观
显示器需要仰视
取消显示器，只有投影仪
电脑做成金鱼缸的形状
花盆的形状
电脑外壳上有花花草草的形象
鼠标使用金鱼造型
透明的机箱
贝壳形状的机箱
花香味的机器
开机使用流水声，或青蛙声
键盘使用绿色草坪的形象
使用绿色园林的设计风格

我们也可以在Art.com随机挑一张照片。

先对其进行描述
1. 放满酒具的酒吧台
2. 一身黑衣，手举酒杯的优雅女士
3. 暗红色的背景和幽暗的氛围
相应的我们可以对电脑设计进行创意
酒吧台造型的机箱，可以在上面放酒杯
显示器旁边可以倒挂酒杯
黑白相间的外观
曲线玲珑的设计
机箱上有放酒杯的架子
昏暗的色调和幽暗的风格
直接连到网上商城的热键
模仿烛火的灯光设计
赠送幽暗色调的鼠标和鼠标垫

上述点子并不是每个都实用，但是这些点子多数比较新颖，不太容易在常规的脑力激荡中产生。我们可以从中挑选出具有潜力的点子，进一步改进优化，把创意转化为好的设计和产品。由此可见，当常规的脑力激荡产生的点子不够新颖的时候，我们可以大胆采用图片刺激法来获得更加别具一格的创意。

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在当今竞争激烈的商业社会中，仅仅靠模仿对手和降低成本已经无法维持企业的发展。越来越多的人已经意识到，创新是企业发展最重要的源泉。那么，为了提高企业的创新能力，是不是对员工进行一下创意培训就足够了呢？答案是否定的。

长期的咨询经验告诉我们，对创新来说，最重要的因素是公司的领导层：只有当一个公司的领导层把创新作为重要任务，而且致力于培育创新的文化，这个公司才能够持续地创新。如果公司内部只有普通员工接受过一些创新技巧的培训，而没有领导层对创新的理解和支持的话，员工创新的热情无法持续：例如有的领导把员工的创意当做是不务正业或者异想天开，自然而然，员工创造的积极性会受到打击，培训的长期效果大打折扣。2010年波士顿咨询公司对全球企业的大型调查显示，对公司创新作用最大的，不是研发部门人员，而是公司的CEO。这也说明，创新，要“从头做起”：公司的最高领导对创新的作用最大。

所以，要提高一个公司的创新水平，公司主管是最重要的。前面的博文提到了创新的氛围，显然，培育这种氛围是公司高管的重要任务。除此以外，我们还可以提供一些旨在促进创新的建议。首先，公司主管应该公开地、明确地把创新作为重要的任务，让员工们感受到创新的重要性。相应地，管理层应该对创新进行有力的支持，把可观的资源分配到创新领域，这样持续的创新才有可能。

其次，公司应该构建有利于创新的结构。大量研究表明，过于集中的公司结构不利于创新。具体来说，公司高管高度集权，对下属事无巨细的控制，发号施令而不注意反馈等等做法都会扼杀创新的积极性并阻碍创造的过程。除此以外，过于严格和正式的公司结构也不利于创新。具体说来，过于严格的公司规则和繁琐的决策过程限制了员工的自主权和创新的积极性。也就是说，为了促进创新，公司的结构不宜过于集中和过于正式，至少在有的领域或公司部门，公司的管理者应该学会放权和促进非正式的交流。

再次，管理层要注重管理的风格。研究表明，如果管理层主要关注特定任务的完成和公司结构的控制，这样的风格容易扼杀创新。如果管理层主要关注的是员工和人际关系，那么公司内的相互信任会比较高，这是有利于创新的。然而最利于创新的管理风格是变化与发展导向型。当公司高层主要关注于公司的变化与发展时，新的想法往往能得到重视和试验的机会。同时公司往往会给予员工足够的时间进行创造，企业充满活力。

最后， 管理层应该通过具体措施来调动起创新的积极性。基于外在动机的措施包括公司对创新的酬劳和奖励。通过这些酬劳、奖励及其制度，公司对创新的重视，支持和鼓励将显而易见。基于内在动机的措施则是指派有趣而富有挑战性的工作任务。此外，创新并不是少数人的专利，管理层应该鼓励所有人共同来参与创新。

总而言之，只有公司最高层把创新作为重要任务，并且切实地采取措施来促进创新，一个企业才能持续地通过创新来获得发展和成功。

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在这个竞争激烈、日新月异的商业社会里，创新是企业可持续发展的基础。尽管2008年的金融危机让很多公司财政紧缩而缩减研发经费，2010年波士顿咨询公司的大规模商业调查显示，全球的企业高管纷纷提高了研发预算。显然，全球的企业都重新把创新列为公司最重要的任务之一。Creaffective的目标，即是帮助全球的公司成功地创新，在激烈的竞争中脱颖而出。

那么究竟什么是创新？创新与创意的区别在哪里？联系在哪里？Creaffective怎样帮助公司创新呢？

创意(creative idea)指的是新颖而实用的点子。新颖性和实用性两者缺一不可：不新颖的点子只是旧的想法，而不实用的点子只是空想。而创新(innovation)指的是把新颖而实用的点子付诸实施，最终产生利润。由此可见，创新是建立在创意的基础上，但是创新一定要转化为商业价值。也就是说，创意是创新的必要而非充分条件。创新更具体的定义(Baregheh et al., 2009)是企业经过多个阶段把点子转化为更好的产品、服务或商业过程，从而获得发展，并与竞争对手区分开来。这个定义同样把创意与创新联系起来，并予以区分。

具体来说，创新如何分类呢？从经济学的角度，熊彼特进一步把创新细分为五类
1. 生产一种新产品
2. 引入一种新的或改进的生产方式
3. 开发一个新市场
4. 开发一种新的原材料或半成品
5. 以新的方式来组织某一工业，例如建立或终结垄断地位。

另一种对创新的分类更为人们所熟知，即渐进式创新与突破式创新。渐进式创新是指在现有技术、系统或想法的基础上进行的连续的小的改变，例如对现有产品的部件做细微的更改，强化并补充现有产品的功能。虽然渐进式创新带来的变化是小的，但是渐进式创新持续的促进了公司的发展，并且为大的创新创造条件。突破式创新是一种激进的变化，它对现有的技术，系统和想法产生重大的冲击，甚至是彻底的颠覆。例如数码相机的诞生，让传统的胶卷照相机短时间内就丢掉了市场。突破式创新如果成功了，可以迅速的提升企业的竞争力，但是也存在着投资高风险大的缺点。

很多中国的企业把创新的重点放在渐进式创新上，把人力物力都集中在对现有技术、系统和想法的细微改进上。这种创新，如前所述，对任何一个企业都是重要的。但是与此同时，我们不应该忘记，突破式创新的可能性与破坏性：如果你的竞争对手成功地开发出突破式创新，那你的公司可能面临被市场抛弃的危险。所以，拥有足够资源的企业应该把两种创新都列入公司发展的规划当中。

Creaffective公司在创造力和创新管理方面积累了大量经验，针对突破式创新和渐进式创新的目标，可以提供不同的创新思维工具和服务。例如研究表明，有些创新思维的工具倾向于激发渐进式的新点子，而另一些思维工具可以产生突破式的新想法，creaffective 能够根据客户的具体要求，乃至于创意流程中的具体情况，来采用不同的思维工具而到达预期的创新目标。Creaffective不仅可以针对具体的项目来引导创新的流程，还可以提供创造技能的培训和创新文化的培育，从而使创新成为企业长期发展中的常态。如果你像creaffective的其他客户那样，坚信创意和创新的价值，那么creaffective的服务就能够为你的成功助一臂之力。