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Besonders im Zusammenhang mit der Mind Mapping Technik wird ja immer wieder der Gehirnhälftenmythos bemüht. Danach hat der Mensch zwei getrennte Gehirnhälften (die hat er tatsächlich), die sich in Hinblick auf die dort statt findenden Denkaufgaben streng voneinander trennen lassen. Die linke Gehirnhälfte sei streng logisch und analytisch und kommt bei Zahlen und Sprache zum Einsatz. Die rechte Gehirnhälfte sei die kreative, intuitive und emotionale.
Im Zusammenhang mit Mind Mapping wird marktschreierisch behauptet, dass Mind Mapping dabei helfe beide Gehirnhälften einzusetzen und dass deshalb alles besser werde.
Auch in vielen anderen Büchern müssen die getrennten Gehirnhälften für allerlei herhalten.
Auf TED wurde eine wunderschön animierte Version der Rede von Iain McGilchrist vorgestellt, der die "wahren Unterschiede" der beiden Gehirnhälften erklärt und ein differenzierteres Bild aufzeigt.

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我们每个人每时每刻都在试图解决问题，在工作中，或者是生活中。如果一个问题没有现有的解决方案，我们就需要发挥创造力来解决，这就能用到创造性解决问题的流程。

在创造性解决问题的流程中，最开始的步骤通常是现况分析与探索愿景。现况分析，顾名思义，是对现有的状况，问题，优势，劣势做一个全面的分析，以达成对背景情况的充分理解。探索愿景则是指创造一个形象生动的未来愿景，基于此人们可以制定激励人心而又切实可行的目标。探索愿景对于解决问题和开发创意都非常重要。试想如果一个团队制定了一个遥不可及的愿景，那他们无法有效地组织人力物力去实现目标。反过来，如果一个团队制定的愿景过于简单唾手可得，或者陈词滥调毫无新意，那么团队成员会提不起精神，缺乏动力，即使实现了目标，也不会有大的成就或者创造性成果。

一个简单的探索愿景的技巧是采用以下提问方式：
我渴望...
或者
如果...就好了
例如：
我渴望公司的销售额翻两番。
如果我成为成功的企业家就好了。
如果我们部门拿到新的款项就好了。
以这种提问方式来探索愿景，比一般的目标设定更加开放，大胆，容易激发出振奋人心的愿景。这种愿景更加有利于人们在后续过程中发挥创造性。

另一个探索愿景的技巧是故事板（story boarding）。这种技巧采用的是绘画而非文字。人们把现况和理想的未来分别画在一块白板的两端，然后把中间的空白部分分为几部分（通常是4-6部分），然后在每一个部分都画出自己的构想，以形成一个从现在到理想未来的完整故事。由于绘画能够激发灵感和丰富的想象，这种技巧往往能够帮助人们产生具体而美好的未来愿景。而且形象生动的绘画能够更加有效地激发人们的创意和激情。

在通过发散性思维产生了大量的愿景之后，我们在此基础上进一步筛选出最优的愿景。筛选的标准应该是愿景的重要性和可行性。我们可以对每一个备选的愿景在这两个维度上进行打分。最终选定的愿景在两个维度上都应该拿到高分：也就是说最好的愿景应该既很重要，也有可行性。

作为现代的创造性人才，我们并不是要等到有问题要解决了，才来探索愿景。我们可以把探索愿景作为日常习惯的一部分。比如时常的向自己提这种问题：
五年以后，我想要成为什么样？
十年以后，我们部门想要成为什么样？
二十年后，我们公司将成为什么样？
五十年后，这项技术将是什么样？
当探索愿景成为习惯之后，我们会发现新颖的想法并不是很罕见的事，而是日常生活的一部分。而当我们需要解决具体问题时，也会发现探索愿景可以运用得得心应手。

Was gibt es doch nicht alles für tolle Kreativitätstechniken und Prozesse der kreativen Problemlösung wie Creative Problem Solving, Design Thinking und TRIZ.
Prozesse sind wichtig, um dem Denken einer Gruppe und einer Personen einen effektiven Orientierungsrahmen zu geben. Kreativitätstechniken sind hilfreich, um das Denken in Hinblick auf einen bestimmten Schritte eines Kreativprozesses (zum Beispiel dem Entwickeln von Ideen) zu strukturieren, zu organisieren und zu stimulieren.

Wie wir jedoch immer wieder in unseren Kreativitätstrainings betonen: Alle Prozesse und Kreativitätstechniken sind das Papier nicht wert auf dem sie gedruckt sind, wenn Menschen nicht Grundregeln des kreativen Denkens beherzigen. Diese sind einfach verstanden und oft erstaunlich schwer in der Umsetzung, weil oft etablierte Denkroutinen und Gewohnheiten bewusst durchbrochen werden müssen.

Das Grundprinzip des systematischen kreativen Denkens ist es, zwei Phasen des Denkens immer voneinander zu trennen. Das divergierende und das konvergierende Denken.
Divergierendes Denken bedeutet eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen.
Konvergierendes Denken beschreibt eine fokussierte positive/ bejahende Evaluation der Alternativen.
Im kreativen Denken geht es ja darum, Neues zu entdecken. Das beschränkt sich nicht nur darauf neue Ideen zu entwickeln, sondern zum Beispiel auch darauf andere Problemperspektiven einzunehmen. Daher ist die erste Phase immer das Aufmachen des Trichters und die Suche nach Möglichkeiten, um dann in einer zweiten Phase, diese vielen Optionen auf die interessantesten einzudampfen.
In den nächsten Artikeln werde ich jeweils die Grundregeln für beide Phasen des Denkens vorstellen.

近年來，「創意(Creativity)」已成為一口號，從居家生活到工作環境、從個人到團體、從政府到企業、從媒體到學校、從製造業到服務業，幾乎任何事物冠上「創意」兩個字就顯的比較有價值。我不確定是不是真的每個這麼喊的人都懂得什麼是創意，但我想幾乎每個人都相信創意有其一定的價值。簡言之，創意是被鼓勵的。

至於「玩樂(Play)」，可就是另一回事了。我們鮮少聽到有人鼓勵大人在工作時玩樂、在學習時玩樂或是在思考時玩樂，可能在腦力激盪會議中，都不常聽到有人說來玩樂吧。可人們總是說，讓孩子去玩吧，或是鎮日想著放假要帶孩子去哪玩。似乎玩樂是小孩的事，人長大了就不該老想著玩。老想著玩或是老是在玩的大人們似乎容易被貼上不長進或是沒前途的標籤。但，真的是這樣嗎？在鼓勵創意和抑制玩樂的價值觀裡，有著同時存在的一致性還是衝突呢？

這樣說吧。人們總說小孩子比較有創意。那我不經想問，為什麼小孩子比較有創意？他們都做了什麼讓他們那麼有創意？大人又做了什麼？讓我們喪失了我們童年時擁有的創意呢？這答案也許多很多，但有一個確定的答案就是，小孩子都在玩，隨著成長，學業的壓力、工作的疲累，我們玩的越來越少。成人的創意也就在知識和經驗的累積中逐漸減少。

有人可能不禁懷疑。創意或創新產生的過程中，需要相當的知識和經驗是不爭的事實。我怎麼說成人的創意就在知識和經驗的累積中逐漸減少呢？是的。我們需要相當的知識和經驗來協助我們進行創意創新，但是在累積知識和經驗的同時，我們也逐漸的建立了許多所謂的思考模式，及建立了所謂害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感。我們需要那些思考模式，因為那可以幫助我們省略很多重複判斷的時間。如同每次胎車看到紅燈都知道要停，而不是在腦海想我該不該停。但是在做創意創新時，那些思考模式可能在我們還不自覺時，就已太快的對我們不熟悉的新想法做出""NO"的判斷，提早KILL了那些創意。我們當然也需要害怕丟臉、害怕犯錯的恐懼感讓我們更謹言慎行。但是在進行創意創新時，過分的怕丟臉而不願appreciate狂野的點子或是怕失敗而不願承擔風險則是絆腳石。

Play就是要喚醒我們成人我們還是孩子時對所有想法事物的openness，那不怕痛不怕被笑的自在，那什麼都想嘗試的好奇心，那什麼都能玩什麼角色都能扮演的想像力，那手腦並用的建構力。透過Play，加上我們的經驗和知識，創意就近在咫尺，垂手可得。這就是所謂的Productive Play，而不只是單純的Playful Play。所以說，盡情的Play吧。不管是上課時、上班時、思考時還是休息時，用Play玩出你的Creativity。



最後，和大家分享我很喜歡的Tim Brown，IDEO的CEO，也是創造思考改革人生一書的作者，2008年在Serious Play Conference中的演講，主題是The powerful link between Play and Creativity。

Unternehmen lassen sich erfahrene Mitarbeiter einiges kosten. Erfahrung basiert auf Wissen und einer Ansammlung von vergangenen Erlebnissen. Dies führt im Gehirn zu gewissen Denkgewohnheiten, Denkroutinen und "Instinkten", die den Erfahrenen Situationen meist schnell und zuverlässig beurteilen lassen. Ein erfahrener Mensch kann so wesentlich schneller Verknüpfungen zu bereits Bestehendem erstellen und aus einem breiteren Repertoire an passenden Handlungsmöglichkeiten auswählen.
Dies ist definitiv hilfreich in Situationen, wo es eine bekannte Lösung auf ein Problem gibt oder in welchen vergangene Erlebnisse eine große Rolle spielen. So kann zum Beispiel ein erfahrener Automechaniker im wahrsten Sinne des Wortes hören, wo etwas am Motor nicht stimmt, einfach dadurch, dass er in seinem Leben bereits so viele Motoren des gleichen Typs gehört hat und spürt wo das Problem ist, ohne dass er sagen kann, warum das so ist. Jonah Lehrer hat in seinem Buch "How we decide" schön beschrieben, was dabei im Gehirn passiert:

Ein wichtiger Mechanismus der zum Einsatz kommt ist, dass unser Gehirn ständig Vorhersagen macht, basierend auf bestehenden Erfahrungen, und diese Vorhersagen mit dem tatsächlichen Ereignis abgleicht. Wenn diese Vorhersagen nicht eintreffen, dann kann dies entweder daran liegen, dass die Vorhersage an sich falsch ist (was im positiven Falle zum Lernen aus Fehlern führen kann) oder dass an der Situation "etwas nicht stimmt" (wie im Falles des Automechanikers). Dieser Abgleich funktioniert schneller, als wir bewusst darüber nachdenken können. Für den Fall, dass erwartetes und eingetretenes Ereignis nicht passen, erzeugt das Gehirn ein negatives Gefühl. Dem Automechaniker kann dies helfen, zu sagen, dass etwas nicht stimmt und vielleicht sogar zu sagen, wo etwas nicht stimmt.

Innovation als nur begrenzt kompatibel mit Erfahrungen

Innovation ist per Definition etwas Neues, das nicht vollständig mit bestehenden Erfahrungen kompatibel ist. Je höher der Radikalitätsgrad Innovation desto größer ist oft das Nicht-Übereinstimmen, mit dem was wir wissen.
In diesen Situationen kann (muss jedoch nicht) die viele Erfahrung eines Menschen statt eines Vorteils ein Nachteil sein. Bei einem Abgleich des Neuen mit den Erfahrungen muss es zu einem Konflikt kommen. Unser Gehirn erzeugt dann dieses Gefühl, dass "etwas nicht stimmt". Nun ist es schnell passiert, dass der „Experte“ das Neue als nicht machbar, nicht möglich oder sonst wie untauglich aburteilt, weil es nicht zu den bestehenden Erfahrungen passt.
Vijay Govindarajan und Chris Trimble beschreiben in ihrem Buch "the other side of innovation", was dies für Innovationsteams in Unternehmen bedeuten kann: "Many businesspeople aspire to be rational, data-driven, and deliberate as possible in every action. Nonetheless, everyone has habits, biases, behaviors, and thought patterns that have become second nature. These instincts are, of course, grounded in experience. If something has worked for you in the past, you are likely to keep doing it. Experience is usually an asset for advancement within the Performance Engine [die auf Effizienz und Tagesgeschäft ausgelegte Standartorganisation], but it can be a liability for a Dedicated Team [spezielles Team, das sich mit Innovationprojekten beschäftigt]. Innovation initiatives are, by nature, deliberate departures from the past. The lessons of experience are therefore less relevant." S. 56
Wir sind diesem oft fast automatischen Verhaltens unseres Gehirns jedoch nicht sklavisch ausgeliefert. Es gibt bewusste Denkstrategien, um gegenzusteuern. Gelingt dies, dann kann Erfahrung auch bei Innovation ein großer Vorteil sein, der sich für das Neue nutzbar machen lässt.

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在现代企业中，创意或者创造性解决问题的工作常常不是个人的行为。通常这些任务是由一个团队通过会议来完成的。那么，这些旨在激发点子，寻找解决方案的会议都很有效吗？我相信几乎每个人都经历过糟糕的会议：有的会议大家发言不积极，缺乏创意；有的会议大家激烈辩论，最后却什么结论都没有。显然，不是所有的会议都是成功的，不是所有的讨论都能得到好的创意。

那么为什么有些旨在创新或者解决问题的会议并不理想，甚至彻底失败呢？下面我们列出了一些阻碍团队创意的因素。

1. 糟糕的领导者
在一次会议里，如果没有人来主持会议，或者主持会议的人无法掌控会议的进程的话，毫无疑问会议不会得到最好的结果。另一方面，如果会议的领导者独断专行，固执己见，那么与会者往往不敢表达不同意见，这样的会议也无法产生好的创意。
2. 缺乏明确的目标和流程
缺乏明确目标显然会导致会议的失败。没有一个明确的流程，也会导致会议变得混乱。一次会议的时间总是有限的，如果与会者只是随机的讨论，而没有一个清楚的会议流程的话，讨论的效率必然低下。这样的会议一般无法在预定时间里达到预期目的。
3. 低效的交流方式
如果团队成员不停打断对方，不能有效地互相倾听和理解，这是不利于团队创意的。除此以外，在发散性思维的过程中，对别人的点子的批评会阻碍创意的进行。指责是点子的天敌。如果团队成员对指出别人点子的缺陷乐此不疲，那么团队的创意能力必然不高。
4. 团队迷思
团队迷思(groupthink) 指的是团队的会议过程中，由于与会者倾向于使自己的观点与大家一致，从而导致整个团队缺乏思维的多样性。这对团队的创意尤其有害。

从表面上看，上面所说的因素似乎有互相矛盾的地方：会议的领导者太弱势，不能掌控会议进程是不行的；如果领导者很强势，固执己见又会把别人的创意扼杀。如果与会者互相批评指责是不行的，如果互相认同，观点一致也是不利创意的。那到底怎样的会议才能高效地产生创意呢？

在这里，我们需要介绍一个相对新颖的概念，即思维流程的引导，或者会议流程的引导。一次高效能的创意会议，需要一个会议流程的引导师(facilitator)。这位引导师的任务，是确保会议按既定的符合思维规律的流程进行，从而最大程度的激发团队的创意。这样前面所述的没有流程和强势领导的混乱会议可以完全避免。同时，由于流程引导师并不参与会议的内容讨论，不提供任何点子，也不对点子进行任何评价，引导师不会像专断的领导者一样扼杀别人的创意。

此外，由引导师引导的会议流程是符合创造性思维规律的。这些规律中核心的一条，是发散性思维与收敛性思维的彻底分离。第一步，团队成员运用发散性思维产生大量的点子。第二步，成员运用收敛性思维，对点子进行评价，优化和筛选，从而从大量点子中得到最佳创意。在第一步里，对点子的评价是完全禁止的。在这种环境里，前面所述的批评指责扼杀创意的情况不会发生，与会者可以充分发挥想象力和创造力。在第一步里，与会者常常可以产生超过一百个点子。同时，引导师可以采用不同的创意技巧，促使新颖点子的产生，大大减低团队迷思的影响。在第二步里，与会者会对经过筛选的点子进行评价，运用批判性思维指出它们的优缺点，然后在此基础上进一步优化点子。

由此可见，尽管引导师不参与讨论的具体内容，不提供点子和评价，但是由引导师引导的会议流程，符合创造性思维的规律，大大提升了团队创意的能力。然而我们这里只提到了产生创意这一环节。在此之前的问题分析环节，在此之后的基于创意的项目规划环节，都有合理的流程。熟悉这一整套流程的引导师，其引导的会议，创意的最终效能远远高于普通的会议。

尽管创意流程引导这个概念并不为中国大陆的企业所熟悉，但是我们在欧洲，美国和台湾的成功经历，让我们相信它也一定能为中国大陆的企业提供帮助，解决具体的问题，提升创意的能力和创新的水平。

蘋果公司共同創辦人賈伯斯（Steve Jobs），這位備受爭議的科技界巨人，在與胰臟癌病魔纏鬥七年後，於美國時間10/5過世，得年五十六歲。不管你是不是蘋果產品的愛好者，你不得不承認，賈伯斯與蘋果徹底改變人類用電腦、聽音樂和玩手機的習慣。當蘋果官網宣告：「我們沉痛地宣布史蒂夫．賈伯斯今天與世長辭。」，我的facebook和twitter滿是來自世界各地的友人對賈伯斯懷念的訊息。你不得不承認，賈伯斯是當代最偉大的創新家之一。賈伯斯對整個產業的影響無與倫比，而他在個人電子產業發展的歷程上，也留下了重重的足跡。美國總統歐巴馬發表聲明中提到：『大部分的人都是由他發明的裝置得知他過世的消息，這可能是對他最大的禮讚。』，我想這是再恰當不過的。

而他的創新之道可以從蘋果1997的一個廣告窺知 - Think Different。他敢與別人想法不同，勇於相信自己能夠改變世界，而且具備足夠的本事加以實踐。今日和大家一同重看這廣告，賈伯斯致敬，感謝他對我們生活帶來的正向改變。也希望這Think Different 的精神能藉由你我傳承下去，因為和片尾的小女孩一樣，當你我每日睜開眼，眼前盡是無限的可能與機會，只要你我願意Think Different。

In einer Gruppe lassen sich bessere Problemlösungen finden als alleine. Oft, aber nicht immer. Wir alle haben schon Situationen erlebt, in denen sich eine Gruppe von Wissensträgern zusammen gefunden hat, um Ideen und Lösungen auf wichtige Fragen zu entwickeln und es ist nichts dabei herausgekommen.

David Perkins, Professor aus Havard und Initiator von Project Zero hat in seinem Buch King Arthur's Round Table, genauer erklärt, warum Gruppen oft ineffektiv zusammen arbeiten und wie dies zum Nachteil von ganzen Organisationen und der Leistungsfähigkeit von Organisationen wird.

Die Hürden von effektiver Gruppenarbeit

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die das Arbeiten in Gruppen erschweren:

• Die Fünf-Personen Grenze:
  Zu zweit denkt es sich besser als alleine und zu dritt besser als zu zweit. Wenn wir von zwei und drei Personen sprechen ist diese Formel noch richtig, allerdings ist mit vier bis fünf Personen eine Grenze erreicht, wo dieser Mehrwert ins Gegenteil umschlägt. Im Englischen spricht die Wissenschaft hier vom Five-Brain-Backlash: "As the number of people in the conversation increases, even if there are no sharp rivalries in the group, the complexity of the conversations often swells to a point where it becomes counterproductive. Above about five people, the added value of another head often does not compensate for the added complication introduced by an extra head."
  
  
  

  Eine Gruppe mit der optimalen Größe
  
  
  
• Machtspiele:
  Machtspiele verhindern, dass es in Gruppen an der inhaltlich besten Lösung gearbeitet. Nur vordergründig geht es um eine Diskussion auf der inhaltlichen Ebene. Das andere Extrem ist was Perkins als "galoppierende Demokratie" bezeichnet. Hier wird jedes Minidetail durchgesprochen und versucht demokratisch abzustimmen bzw. zu einem Konsens zu kommen, dem alle zustimmen können. Auch das kann Gruppen lähmen.
  
  
• Dominanz von regressiven Interaktionsmustern:
  In vielen Gruppen dominieren was Perkins als regressive Interaktionsmuster bezeichnet. Im Gegensatz zu progressiven Interaktionsmustern hinterlassen regressive Interaktionsmuster vereinfacht gesagt ein negatives Gefühl bei den Teilnehmern einer Konversation in Hinblick auf die Zusammenarbeit zwischen den Gruppenmitgliedern und die Effektivität der Problemlösungen in einer Gruppe.
  
  
• Bei Innovation: Schwierigkeit das vorhandene Wissen zu neuen Lösungen zu kanalisieren:
  Speziell bei kreativen Problemlösungen in Gruppen kommen noch weitere Aspekte hinzu, wie sie der kanadische Forscher Min Basadur herausgearbeitet hat. In den meisten Gruppen gibt es keine Trennung der Entwicklung und der Bewertung von Handlungsalternativen, was zu langwierigen „ja, aber...“-Diskussionen führen kann. Und in den meisten Gruppen gibt es keine gemeinsame Vorstellung eines Prozesses des kreativen Denkens oder überhaupt ein Bewusstsein, dass kreatives Denken einem Prozess folgen kann. Das führt dann dazu, dass zwar eine Gruppe von Experten im Raum sitzt, diese ihr Wissen jedoch nicht so nutzen können, dass neue Lösungen auf eine Frage möglich werden.

Pathologien von Gruppenbesprechungen

Aufgrund der oben beschriebenen Hürden kommt es dann schnell zu Pathologien der Gruppenarbeit (David Perkins). Drei Aspekte lassen sich hier besonders hervorheben:

• Sprunghaftes Denken:
  Der Mensch denkt assoziativ und sprunghaft. Dies hat mit der Funktionsweise unseres Gehirns zu tun. Die Notiztechnik des Mind Mapping ermöglicht es einzelnen, diese Eigenheit des Denkens zu nutzen und festzuhalten. In Gruppen kann dieses sprunghafte Denken jedoch dazu führen, dass sich die Diskussion in einer Gruppe fast zufällig von Stöckchen auf Steinchen bewegt und durch immer neue Schlüsselbegriffe in Themen abschweift, die sich weit weg vom eigentlichen Thema einer Besprechung befinden. Was bei informellen Gesprächen beim Essen, während der Kaffeepause oder auf Partys durchaus gewünscht ist, führt bei Besprechungen in Unternehmen schnell zu unproduktiver Zeitverschwendung.
  Ich vergleiche das gerne mit einer Gruppe galoppierender Pferde, die man immer wieder einfangen muss und auf die Spur zurück bringen muss.
  
  
• Festdisktieren:
  Ein weiteres von Perkins beschriebenes Phänomen, das ich immer auch wieder in Innovationsworkshops besonders mit Ingenieuren beobachte, ist das zu schnelle Festlegen und Festdiskutieren an einem Punkt. Anstatt erst einen Überblick über das ganze Thema zu erhalten, beißt sich die Gruppe am ersten "interessanten" Thema fest und diskutiert dieses tiefgehend und ausführlich. Oft stellt sich allerdings heraus, dass dieses Thema gar nicht das wirklich relevante ist. Die Zeit wurde dann allerdings schon auf die Detaildiskussion verbraten.
  
  
• Groupthink:
  Von Groupthink spricht man, wenn die Leute zu ähnlich denken, sei es weil die Teilnehmer eine Gruppe alle einen ähnlichen Hintergrund haben oder (was noch schlimmer ist), weil es eine dominierende Person gibt, der keiner der anderen Teilnehmer widersprechen möchte:
  "Groupthink, a negative archetype of interaction identified by social psychologist Irving Janis, involves people thinking too much alike. Groupthink fails to capitalize on the diversity of experience and perspectives in the group. It misses the complexity of the problem on the table and the opportunity to treat the problem richly..."
  Konsequenz von Groupthink ist, dass ein Thema nicht ausreichend genug beleuchtet wird und einseitige und falsche Entscheidungen getroffen werden. Ein immer wieder zitiertes Beispiel sind die Besprechungen des Kennedy-Kabinetts vor dem Schweinebucht-Debakel in Kuba.

Eine Lösung: Einsatz eine Facilitators

Eine Lösung für viele der oben angesprochenen Schwierigkeiten ist nach Perkins der Einsatz eines Facilitators (auf deutsch am besten als Prozessmoderator übersetzt). Ein Facilitator ist eine neutrale dritte Person, die nicht inhaltlich an der Besprechung beteiligt ist, sondern sich nur um den Denkprozess der Gruppe kümmert und durch das nicht beteiligt sein erst darum kümmern kann. Das heißt, der Facilitator ist nicht der Chef, der gleichzeitig noch ein wenig moderiert, sondern eine unbeteiligte Person! Ein Facilitator ist mehr als das deutsche Wort Moderator ausdrückt, da der Facilitator über Wissen zu Denkprozessen (wie zum Beispiel Creative Problem Solving) und Denkwerkzeugen verfügt, die er bei Bedarf einsetzen kann, um der Gruppe zu helfen, ihr Ziel möglichst effektiv zu erreichen.



Für spezielle Themen gibt es speziell ausgebildete Prozessmoderatoren, wie wir von creaffective es zum Beispiel für einenInnovationsworkshop oder einen Strategieworkshop sind. In unseren Workshops kann ein Facilitator mit bis zu 12 Personen sinnvoll arbeiten ohne das die Komplexität der Gruppe ein Niveau erreicht, an dem effektives Arbeiten unmöglich wird. Meine persönliche Erfahrung ist, dass besonders bei Innovationsworkshops die Gruppe sehr eng und strikt geführt werden muss, da wir sonst schnell wieder oben beschriebenen Pathologien sichtbar werden.
In einem vorherigen Artikel habe ich einen Prozess beschrieben, wir unser Kunde Bosch diesen für die Ausbildung von Facilitators zur Moderation von Innovationsworkshops einsetzt.