creaffective Blog

Ein oft vernachlässigter Bereich beim Thema Innovation, besonders in traditionellen, eher technisch orientierten Unternehmen, ist die räumliche und architektonische Unterstützung von Innovation. Dies beginnt der Einrichtung von Büros und Gemeinschaftsräumen in einer Art und Weise, dass diese Austausch fördern und ein Gefühl des Wohlbefindens erzeugen.

Bei manchen unserer Kunden gibt es spezielle Workshopräume, die flexibles und kreatives Arbeiten ermöglichen und mit ausreichend Materialien ausgestattet sind. Unser Kunde Bosch China hat in seinem neuen Headquarter in Shanghai ein phantastisches Innovationsforum eingerichtet in dem nun die von creaffective durchgeführten Führungskräftetrainings „Innovation Training for Leaders“ stattfinden.
Ein Bestandteil des Trainings ist das Kennenlernen und Verstehen eines systematischen Prozesses der kreativen Problemlösung. Manche unserer Kunden entschließen sich, nach einem Kreativitätstraining ein Poster des kreativen Denkprozesses in ihren Besprechungsräumen aufzuhängen oder andere Arten von visuellen Ankern zu setzen. Seit kurzem gibt es bei Bosch den Prozessteppich, der diesen Innovationsprozess körperlich erfahrbar macht.



In unserem Training nutzen wir diesen Teppich, um den Prozess zu erklären und gemeinsam abzuschreiten und vor allem um die Inhalte zu wiederholen. Die Rückmeldung dazu ist durchweg positiv. Den Prozess körperlich zu erleben und mit Inhalten zu verankern ist doch noch einmal wirkungsvoller als es auf Whiteboards oder Flipcharts gemeinsam zu erarbeiten.



Ein weiterer sinnvoller Einsatz, den ich mir gut vorstellen könnte ist die Verwendung in einem moderierten Innovationsworkshop, um allen Teilnehmern den aktuellen Stand verständlich zu machen.

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中国经济的增长为世界所瞩目，但是中国缺乏突破式创新却是不争的事实。拥有世界上最多的科研人员，世界第二的经济总量和SCI论文数量，中国还是没有出现引领世界潮流的公司，中国的企业也鲜见突破式的创新，这不能不说是一个令人尴尬的事实。

这背后的原因显然是多方面的。比如说国有企业由于垄断地位而缺乏动力去追求突破式创新，而中小企业往往缺乏资金和政策的支持，所以难以完成复杂的突破式创新。然而另一个重要原因，在于中国企业普遍对突破式创新缺乏认识，没有意识到它的重要性。

我们先来看看什么是突破式创新吧。突破式创新是相对渐进式创新而言。渐进式创新是指在现有技术、系统或想法的基础上进行的连续的小的改变，例如对现有产品的部件做细微的更改，强化并补充现有产品的功能。突破式创新则是一种激进的变化，它对现有的技术，系统和想法产生重大的冲击，甚至是彻底的颠覆。例如MP3的诞生，对磁带和CD的市场产生巨大冲击，甚至导致了磁带的消亡。

我们不难看出，突破式创新有较大的风险。突破式创新一般基于探索性和前瞻性的研究，其过程通常没有明确的路径可循，往往充满了尝试、错误和失败，所以需要承担更多风险和付出更多成本。突破式创新需要解决的问题和渐进式创新有本质的不同，因此突破式创新需要克服更多的挑战，才能成功进入市场。

既然突破式创新这么难，那我们何必要追求它呢？的确，很多人也选择了走更容易的道路。比如中国充斥了各种山寨产品，模仿国外的产品。乃至科学界的研究也常常是跟踪式的，即跟在科学前沿后面做一些小的改进。有些人甚至有抄袭论文这样的出格行为。模仿似乎是中国式科研的主流。

显而易见，模仿的成本和市场风险小于自己去开发崭新的产品。然而，模仿不仅有着侵犯知识产权的风险，而且永远比科技前沿的公司要慢半拍，永远只能在别人开拓的领域里分一小杯羹。除此以外，一旦竞争对手开发出突破式创新，它对我们的打击可能是致命的。前面所说的MP3淘汰其他音乐媒体即是一例。另一个典型的例子是Smith Corona公司。这个公司曾是美国最大的打字机制造商。他们也有创新：他们不断开发出更好的打字机，直到电脑的出现严重的压缩了打字机的市场。如今这个庞大的公司已经破产。

可见，对突破式创新的忽视不仅是不当的，有时候是致命的。为了能够培养有利突破式创新的氛围，我们应该改变一些思维定势。比如中国传统文化里强调中庸之道，枪打出头鸟，反对激进式的变革，这些文化因素都可能妨碍突破式创新的开发。中国企业中普遍存在的模仿为主的开发模式也是阻碍突破式创新的重要因素。

我们可以转换一下思维：中国人也可以搞突破性创新，我们也勇于挑战。企业的研发部门要敢于想这样的问题：有没有什么新技术新产品可以产生革命性的影响？可以把竞争对手彻底击垮？反过来，有没有什么新技术可能把我们产品彻底淘汰，或者颠覆整个产业？

这些都是比较复杂的问题，回答它们需要艰苦的思考和杰出的创造力。然而突破式创新的巨大价值，以及忽视突破式创新的灾难性后果，都值得中国企业仔细衡量和思考。

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奔驰法（SCAMPER）是一个常见的创意技巧。它常常用在改进现有的产品、服务或者商业模式。奔驰法的前身是奥斯本（Alex Osborn）的检核表法。在检核表法中，有九大类一共75个问题用来引发创意。后来这些问题由艾勃尔（Bob Eberle）归纳成七类， 并简化成SCAMPER代表的七个英文词。
1. S （Substitute：取代、代替）
有什么事物可以被取代？
有什么人物可以被取代？
可以更改成分或者原料吗？
采用其他的工艺或者方法？
2. C （Combine：结合）
有什么想法可以合并？
有什么目的可以合并？
可以提供套餐服务或者一系列产品吗？
如何组合包装一系列的产品？
有什么材料可以合并吗？
3. A （Adapt：调整、改造）
有什么其他事物与我们的产品类似？
过去有什么类似的事物吗？
我们可以从哪里借鉴模仿？
我们可以引入别的什么想法？
有什么其他的工艺可以用到这里吗？
有什么其他领域的创意可以借鉴吗？
4. M （Modify, Magnify： 修改或者扩大）
如何可以改进现有的事物？
可否改变名字、颜色、味道、声音、形状、包装？
有什么可以放大的？
有什么可以夸张的？
有什么可以更高，更长，更强，更频繁？
有什么可以推向极致？
5. P （Put to other uses：用作其他用途）
这样产品还可以做什么用途？
改进以后是否可以有其他用途？
扩展以后是否有其他用途？
是否有其他的市场？
6. E（Eliminate or Minify：除去或缩小）
产品有没有可以删减的地方？
有没有可以缩小的地方？
有没有可以分割的地方？
简化版？浓缩版？
有没有可以取消的规则？
有没有不必要的成分？
7. R（Reverse, Rearrange：反转，重新排列）
正负可以反过来吗？
这个服务反过来会是什么样？
颠倒一下呢？
时间顺序上反过来呢？
还有什么其他的排放顺序吗？
产品的组成部分是可以互换的吗？
可以有其他的顺序或者构造吗？

举个例子，假如我们需要设计一款新的手机，我们可以根据奔驰法产生相应的七类创意。
取代：
使用不同的原材料来生产手机外壳。
使用电脑的生产工艺来生产手机

结合
手机与刮胡刀合二为一
手机与汽车钥匙合二为一
手机与身份证合二为一
手机plan与有线电视plan合二为一

调整、改造
气垫的原理用在手机外壳上，以使得手机防摔
使用拉链式的开关
使用瑞士军刀一样的设计：手机附带小工具

修改、扩大
自定制的颜色、形状
不同香味的手机
不同包装的手机
放大手机音量
增加手机电池的使用时间
可塑的手机外壳，可以手捏修改形状或拉长

用作其他用途
手机附带小工具，例如小刀，指甲刀，镜子
手机做电视遥控
手机做银行卡的密码狗
手机当成扑克牌

除去或缩小
没有外壳的手机
外壳透明的手机
微型手机
超薄手机
没有显示屏，通过投影来操控的手机

反转或重新排列
手机话筒在上，听筒在下
话筒在前，听筒在后
按钮在上，显示屏在下
电话厂商给客户付钱，打得越多付越多
手机做成耳机的形状

不难看出，奔驰法给创意提供了一系列很好的思路和非常多样的可能性。尤其在改进现有产品和事物时，奔驰法可以大显身手。

Wir von creaffective haben uns der Vision verschrieben, Kreativität real und konkret für die Geschäftswelt zu machen. Dies weil wir eine große Leidenschaft für systematische Kreativität haben und weil wir fest davon überzeugt sind, dass sich Kreativität trainieren und verbessern lässt. Wir glauben auch, dass Unternehmen die Kreativität ernst nehmen und systematisch daran arbeiten, Kreativität als Teil ihrer Unternehmenskultur zu verankern, mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreicher sein werden, als andere Unternehmen.

In der IBM global CEO Survey aus dem Jahr 2010 haben nun zum ersten Mal auch 1600 CEOs aus aller Welt Kreativität als die wichtigste Fähigkeit von Führungskräften für die kommenden fünf Jahre genannt. Der Wissenschaftler Dr. Mark Batey nennt Kreativität sogar die Schlüsselfähigkeit des 21. Jahrhunderts. In einem Video fasst er seine Forschungen zusammen. Da sie mir absolut aus der Seele sprechen und genau die Art wiederspiegeln mit der wir mit unseren Leistungen Firmen unterstützten möchte ich es hier vorstellen und die wichtigsten Punkte herausgreifen.



Zentrale Aussagen von Batey:

• Kreativität ermöglicht das bessere Lösen von Problemen und das Nutzen von Chancen für das Unternehmen.
  
• Kreativität ist vor allem eine Frage des mindsets und hängt zusammen mit Offenheit und mentalen Flexibilität von Individuen.
  
• Das Verhalten und das Wissen um Kreativität von CEOs und Führungskräften spielen eine Schlüsselrolle für das Entstehen von Kreativität im ganzen Unternehmen.
  
• Wenn es Firmen mit Kreativität ernst meinen, muss die Umsetzung unternehmensweit angegangen werden und kann sich nicht auf vereinzelte Kreativitätstrainings beschränken. Jedoch können Kreativitätstrainings ein Baustein sein.
  
• Begonnen werden muss mit Individuen und zuallererst den Führungskräften. Die Umsetzung ist zu Beginn ein Top-Down Prozess.
  
• Auf dem Teamlevel geht es darum eine Kultur zu schaffen, in der wohl-intendierte Fehler und das Eingehen von Risiken in begrenztem Maße möglich sind.

Das Mindset von kreativen Menschen trainieren: creaffective Onlinekurs

Wer anfangen möchte, ein Mindset von kreativen Menschen zu entwickeln oder weiter zu entwickeln, der ist beim nächsten Woche (19.9.) startenden creaffective Onlinekurs systematisch kreatives Denken genau richtig. Kurzentschlossene können sich in den nächsten Tagen noch anmelden.

Oft hören wir es: „Wir brauchen neue Ideen“, „Wir müssen das in Zukunft wirklich anders machen“. Besonders in Zeiten von unsicheren und sich schnell verändernden Märkten sei Innovation wichtiger denn je. In Unternehmen betont das Management immer wieder, wie wichtig neue und andere Ansätze seien und betont, dass neue kreative Ideen hoch willkommen seien.
Wenn diese eingeforderten Ideen dann wirklich kommen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass diejenigen, die sie vorher eingefordert haben, die Ideen im wahrsten Sinne des Wortes zum Kotzen finden. Dies ist zumindest das Ergebnis einer Studie der Universität Pennsylvania, die bald veröffentlicht wird: „The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas“.

In dieser mit über 200 Leuten durchgeführten Studie kam heraus, dass Menschen zwar explizit neue und originelle Ideen fordern, dann jedoch in der Tat nicht der Lage sind, die originellen Ideen als solche zu erkennen, sondern Assoziationen mit Übelkeit und Gift haben. Statt die neuen Ideen genauer zu betrachten, werden wieder die alt bekannten Vorschläge ausgewählt.

Wir müssen lernen neue und originelle Ideen als originell und wertvoll zu erkennen

Ein Fazit der Autoren der Studie: „Revealing the existence and nature of a bias against creativity can help explain why people might reject creative ideas and stifle scientific advancements, even in the face of strong intentions to the contrary. The field of creativity may need to shift its current focus from identifying how to generate more creative ideas to identify how to help innovative institutions recognize and accept creativity.“
Einerseits fordern wir Kreativität, andererseits lehnen wir kreative Ideen ab. Wichtig sei es daher für Organisationen Strategien zu entwickeln, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren.

Unser Gehirn versucht uns zu schützen und bringt uns dadurch in Gefahr

Die Gehirnforschung kann einiges dazu beitragen zu erklären, warum Menschen oft ablehnend gegenüber originellen Ideen reagieren. Jonah Lehrer hat in seinem Buch „How we decide“ diesem Thema mehrere Kapitel gewidmet. Ehemalige Teilnehmer eines unserer Kreativitätstrainings kennen, was nun folgt.
Das menschliche Gehirn verfügt über ein Gefahrenzentrum (auch Amygdala genannt), dessen Hauptaufgabe es ist, uns vor Gefahren zu schützen und unser Überleben zu sichern. Neue Informationen gleicht das Gehirn ständig mit bestehenden Erfahrungen ab, um zu erkennen, ob es sich dabei um eine mögliche „Gefahr“ handeln könnte. Dieser Abgleich passiert sehr schnell und unbewusst. Wenn eine neue Informationen (oder eine neue Idee) nicht mit unseren bestehenden Erfahrungen zusammen passt, erzeugt das Gehirn was wir als Bauchgefühl beschreiben würden, das hier etwas nicht stimmt. Je weiter eine neue Ideen von bestehenden Erfahrungen weg ist (je origineller eine Idee ist) desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Gefühl „hier stimmt was nicht“ besonders stark ausfällt. Dieses Gefühl kann sehr hilfreich und wichtig sein, besonders wenn es sich um bekannte Situationen handelt. Hier signalisiert und das Gehirn, dass etwas nicht stimmt und warnt und so vor möglichen Gefahren.
Im Hinblick auf neue und originelle Ideen ist diese Warnfunktion jedoch gefährlich, da neue Ideen per Definition nur unzureichend mit bestehenden Erfahrungen in Einklang zu bringen sind.

Statt neuen Ideen nur Probleme sehen

Ist dieser Warnmechanismus einmal aktiv, führt das dazu, dass wir unsere Aufmerksamkeit auf den Teil der neuen Ideen richten, „der nicht stimmt“. Dies führt dazu, dass sich unsere Wahrnehmung einer originellen Idee nur auf die Probleme, die wir in einer Idee sehen verengt und wir Chancen und Möglichkeiten ausblenden.
Mit dem Appell der Forscher der oben vorgestellten Studie, Strategien zu entwickeln, die uns helfen, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren, hat sich die Kreativitätsforschung bereits beschäftigt. Eine sehr einfache, aber sehr wirkungsvolle Vorgehensweise, die wir auch in unseren Seminare vermitteln und die als Werkzeug in unseren Innovationsworkshops zum Einsatz kommt, ist es bei der Beurteilung einer Idee ganz bewusst zuerst nach dem Wert und den Chancen von neuen Ideen zu suchen, um die Wahrnehmung einer originellen Idee zu erweitern. „Probleme“ und „Gefahren“, die wir sehen werden als offenen Fragen formuliert, um im nächsten Schritt Ideen zur Lösung zu entwickeln.

Der Einsatz dieses Vorgehens hat mehrere Effekte:
Erstens, können wir so unsere natürliche Tendenz auf originelle Ideen einzuschlagen hinauszögern und bewusst auch andere Betrachtungsweisen einnehmen.
Zweitens, können „Probleme“, die es an neuen Ideen sicherlich geben kann konstruktiv bearbeitet werden, um die Erstidee systematisch zu verbessern.
So einfach das Vorgehen im Prinzip, desto – im wahrsten Sinne des Wortes – kontra-intuitiv ist es für viele Menschen. Das erklärt warum es neue Ideen oft so schwer haben, zeigt aber auch Strategien auf, wie jeder Einzelne und ganze Organisationen es schaffen können, Kreativität zu erkennen und am Leben zu lassen.
Teilnehmer unserer Seminare wissen auch, dass dies intellektuell schnell verstanden ist, jedoch nicht so einfach in der Umsetzung ist.

昨日赴創新企劃學院分享了“創意工具應用實務”，剛剛接到了一封來自學員的信，信中提到了他對創意的一些問題。我覺得這問題問的好，認為也許其他人也有相同的問題，決定在此和大家分享。

問題一:當創意這個名詞,被做出了一個定義(解釋,註解), 此時的創意老師您認為還會有創意嗎 ??

昨日我在講堂中分想到，創意沒有一universal的定義。每個人對創意的感受不同，就會衍生出不同的定義。所以我昨天在分享創意的定義時，強調那不是正確的答案，只是許多人接受並認同的看法。但我個人認為創意這個名字的定義是不會影響創意的產生。因為我們定義的是那名詞解釋，而不是定義創意的內容。內容有無限可能，無法定義。被定義的只是一個辭彙。而似乎定義名詞也有些必要，所以您知道您在討論甚麼。就像數學這名詞要有大概的定義，所以你說數學這詞時，大家知道你在說什麼。


問題二:目前市場上許多教學機構或者是坊間的書籍, 皆有大量有關創新管理的知識. 那老師您認為創意有需要管理嗎 ??

我個人認為創意可以被管理，也需要被管理。但是被管理的不是創意的內容，而是會影響創意思考的環境/企業文化和會提升創意思考效率的流程和思考工具等。我昨天分想到創意包含的面向很多，除了內容，我認為其他的部份透過管理可以提升創意的能量。管理這辭彙也許讓您誤會。但我認為的創意管理是營造一個讓創意更容易被啓發、更容易被接受、更容易被執行的流程、文化及環境等。


問題三:剛看了一下creaffective 的網站, 發現到客戶群大多為外商企業. 這是否可解釋, 創意開發在本土企業是比較不被重視或者是需求度較低的 ??

謝謝您注意到這點。本土企業是我一直想經營，身為台灣人的我熱切的想要幫助台灣的企業提升創新力。但是很遺憾，本土企業的接受度不高。原因有三：

一：對於"創意創新需要時間"的認知不夠

如果您有發現，我所宣揚的創意和我所注重的創意和一般的創意課程不同。我不在乎你會多少創意思考工具，因為那不是最重要的。一個人的心態和一個公司的文化及環境才是最重要的，而建立這樣的心態和文化需要很長的時間。但是一般的企業不了解。他們要求我們在一次的課程裡擠入很多的學員，在有限的時間擠入最多的創意工具。我們無法接受這些"速成"的要求，因為如果沒有效果，不如不要，我們寧願把時間和精力用在會造成正面影響的課程或是工作坊上。但外商通常完全接受，因為他們了解。我自己本身常不停地在國外參加訓練，讓自己不停進步，而我所參加的課常常也是只有5～8位學員。我們在訓練期間，相當的累，但是訓練的結果相當扎實。

二：只看到“短期的支出”，而非"長遠的營收"

很多企業找我們受訓一次後，就找受訓過的人自行在其公司企業帶工作坊，其實這樣的效果不會比較好。但是那些企業只想到省下和整個project相比寥寥無幾的錢，確乎略了我們的經驗才是真正價值所在，而非工具的使用。我們的客戶通常在工作坊中找出的方案是一個可省下幾百萬到賺至幾千萬的創意方法。但是企業只看到現在請我們去帶工作坊或是訓練員工的費用。外商也會有這樣的想法，但是他們會慢慢來。外商的做法是仍請我們對其種子做coach的動作幾次，然後才放手讓他們內部種子自己帶稍微不複雜的議題。至於困難的，還是請我們協助，因為這需要經驗。

三: 對 “創新的價值”及 “員工的價值”的認知不足

在歐美，投資在“創新的培育”和“員工的訓練”上是很多的。每每經濟不景氣時，他們第一個投資的就是“創新的培育”和“員工的訓練”，因為他們知道那是讓他們突破不景氣，並準備好迎接下一個景氣的利器。但本土許多企業持的是不同的看法。我們的費用已比歐美的費用便宜許多，本土的企業仍然覺得貴的不可思議。他們也許會請一些人來替員工上創意課，但卻不願意和我們合作，因為價格。我們的培訓是目前唯一經過美國創意界的哈佛ICSC認可，可經由我們在的培訓中發出ICSC的證認的團隊。證明我們的內容是國際化的等級，也是具國際學術界支持並證實有效地。但是他們看不見這個價值。

四：對工作坊的模式不熟悉

工作坊不是培訓，更不是一般的會議，是利用創意方法做有效率地找出問題、產生想法、評估、改善到擬定行動方案，進一步幫助您對下一部作決策。參與的人是需要選擇的不需要多，不是每一個參與該方案的人都要參加。還有就是來工作坊不是來學習的，是來解決一個問題的。不輕鬆，不好玩，但是有效率，也一定有結果。每次的工作坊都會有結果，一個行動方案，知道下一步要怎麼走。

針對第三個問題，是我的經驗。我很好奇，如果各位讀者在貴公司推薦我們的服務，不論是工作坊還是培訓，您覺得您的主管會是如何的反應？會和我描述的一樣？還是會有截然不同的看法？如果各位讀者不介意，希望您能幫我這個忙試試看，並讓我知道。

關於這些答案，我只是分享我個人的看法，您也許認同，也許不認同。不管您的想法如何，都歡迎來信和我交流。

祝大家 中秋佳節愉快

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前面的博文我们介绍了在创意过程中如何筛选点子。那么在更高的层面上，一个大公司应该如何来筛选创新的方案呢？大公司由于人员众多，往往会有很多员工提交不同的创意或者创新方案。这个数目可以很大，以至于方案的筛选成为一个难题。在一次具体的操作中，前面博文所提到的方法仍然是适用的，例如，我们仍然可以采用矩阵分析法来筛选方案。但是，在整个公司的层面上，应该如何设计创新方案的筛选过程呢？怎样才能使得筛选工作既合理又高效呢？

在最新一期的《麻省理工斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)上，伦敦商学院的Reitzig教授介绍了他对上述问题的研究。他花了两年的时间跟踪了一个国际大公司内部创新方案的筛选过程。在这个过程中，来自60个国家的5万名员工提交了创新方案。显然，在这种国际化的大公司内部，创新方案的筛选是一项相当费时的任务。这项研究发现创新方案的筛选受到一系列因素的影响，例如创新方案的长度，公司的等级制度等等。所以在设计筛选系统时，公司管理层应该考虑到这些因素，并进行适当调整。

具体来说，与创新方案的筛选有关的因素有
1. 筛选偏差
一般来说，管理者倾向于选择来自本地的创新方案，而忽略来自别的分公司的创新方案。这个现象也许可以归结为不同分公司，或者不同国家的驻点的人们之间可能不容易相互理解。另一个可能的原因是，人们倾向于更喜欢自己分公司的员工，从而更加喜欢他们的创新方案。
2. 创新方案的长度和口吻
过长或者过短的方案都容易被拒绝。管理层没有时间阅读过长的创新方案，所以往往会拒绝。而过短的方案则显得缺乏深度和规划。此外，语调乐观、强调积极影响的创新方案更受欢迎。强调新机会的方案比强调解决问题的方案更受青睐。
3. 公司的等级制度
等级少的公司里，管理者更愿意把创新方案递交到更高层。而等级森严的公司里，低层的管理者认为自己对公司的创新缺乏影响力，从而不愿意把下属的方案递交到高层。

基于这些发现，我们在设计公司的筛选机制时，应该考虑以下问题。
1. 让哪个分公司的管理者来筛选创新方案？如果不同分公司的文化、语言差异较大，则让同一个分公司的管理层来筛选该分公司的方案较为合理。如果这种对本分公司的偏好是不可取的，则应该让不同分公司的管理者来筛选。
2. 我们需要筛选多长的创新方案。如果公司需要的是详尽的方案，那应该对方案的长度设一个下限，以淘汰过于简短的方案。如果公司需要大量的新想法而不需要完整详尽的规划，那应该设一个长度的上限。
3. 公司需要多少方案。如果公司需要大量的方案，那么应该让员工们强调他们方案的好处，这样更多的方案能够通过筛选进入高管的视野。同时，减少公司决策的等级有助于让更多的方案通过筛选。如果公司只需要很少的方案，那应该让员工多强调他们方案的不足之处，同时增加公司决策的等级，这样只有少数的创新方案能达到公司高管手里。

如前所述，对国际化的大公司来说，创新方案的筛选是费时费力的任务，所以筛选机制需要精心的设计。Reitzig教授的这项研究具有很好的指导意义。