creaffective Blog

Der Verlag meinte, es komme sehr selten vor, dass "für Dummies" Bücher, die für ein Land geschrieben wurden, in andere Sprachen übersetzt werden. Umso mehr freue ich mich, dass mein Buch Mind Mapping für Dummies von den holländischen Wiley-Vertretern als so interessant befunden wurde, dass sie nun beschlossen haben, es ins Holländische zu übersetzen.
Ich hoffe, ich kann den Verlag noch davon überzeugen, die Mind Maps diesmal in Farbe zu drucken. Normalerweise sind die für Dummies Ausgaben in schwarz-weiß gehalten, aber wie auch viele der sehr positiven Rezensionen des Buches bei amazon und auf anderen Blogs fest gestellt haben, machen farbliche Darstellungen bei einem Buch über Mind Mapping natürlich besonders Sinn.
Neben Holländisch ist noch eine weitere Sprache im Gespräch, hier sind die Prüfungen allerdings noch nicht abgeschlossen. Ich hoffe, ich kann auch hierzu bald eine positive Nachricht bekannt geben.
Mehr Infos zum Buch, Links zu Buchbesprechungen und ein Probekapitel gibt es auf der creaffective Website (ganz unten bei creaffective Mind Mapping).

Ob eine neue Lösung erfolgreich umgesetzt wird hängt einmal davon ab, wie gut die Lösung an sich ist. Dies allein ist jedoch meist nicht ausreichend. Ebenso wichtig ist es, Unterstützung für neue Ideen von den notwendigen Personen zu bekommen. An diesem letzten Schritt des Ideen-Verkaufens mangelt es oft.
Das von creaffective für unsere Innovationsworkshops eingesetzte Creative Problem Solving Modell hat einen eigenen Schritt namens "Akzeptanz erkunden" in dem es nur darum geht, die Umsetzung so reibungslos wie möglich zu gestalten. Auch die Kreativitätsforschung betont immer mehr, dass zu einem Modell der Kreativität neben Person, Prozess und Umfeld (engl. Press) auch der Aspekt der Überzeugung (engl. Persuasion) gehört.
In diese Lücke stößt das Buch IdeaSelling von Sam Harrison.

Das Buch ist eine Tippsammlung wie man seine Ideen erfolgreich verkauft bekommt und aus der Opferrolle herauskommt: "Der Kunde versteht meinen genialen Vorschlag einfach nicht". Die Tipps sind in einfach zu lesende kleine Häppchen von 1 – 2 Seiten eingeteilt. Der Autor sieht seine Tippsammlung als ein Baukastensystem aus dem jeder die für ihn passenden Elemente auswählen kann.
Manche der Tipps klingen banal und offensichtlich, werden jedoch oft nicht berücksichtigt.

Folgende Themenbereiche werden angesprochen:

• Umgang mit Entscheidungsträgern
  
• Glaubwürdigkeit erhöhen
  
• Fragetechniken
  
• Zuhörstrategien
  
• Vorbereitung auf "Verkaufsgespräche" (Ideenpitch)
  
• Präsentationstechniken für den Ideenpitch
  
• Umgang mit Einwänden
  
• Nachverfolgen

Gut gefällt an dem Buch:

• Die Tipps sind praktisch und direkt anwendbar
  
• Der Autor macht deutlich, warum das Thema wichtig ist und oft unterschätzt wird
  
• Es gibt viele kleine Beispiele und Anekdoten
  
• Es ist einfach zu lesen
  
• Es ist ansprechend gestaltet
  
• Es gibt viele inspirierende Zitate

Noch besser machen würden dieses Buch:

• Weitergehende Literaturangaben oder Hinweise zur Vertiefung
  
• Ergänzende Visualisierungen oder Fotos besonders für einige der genannten Beispiele

Das Buch ist eine spannende Lektüre von einem Praktiker für Praktiker. Besonders interessant fand ich den Teil über den Umgang mit Einwänden und "ja, aber..." Reaktionen und die Bedeutung von Hartnäckigkeit (nicht Sturheit) beim Verkauf der eigenen Ideen. Denn sehr oft wird die erste Reaktion negativ ausfallen, was nicht unbedingt bedeutet, dass die Idee keine Chance hat.

本文提供繁體中文版及簡體版

你通常遇到問題的時後都是怎麼反應？非得問一系列的問題來釐清背後的背景資訊？像機關槍般不停地把你能想到的點子都提出來？小心翼翼的規劃每一個細節步驟，沒規劃清楚可萬萬不得？還是不管三七二十一，聽到一個可行的方案就馬上執行？

如果你是非得先釐清頭緒才可以開始想點子或是執行的人，遇到那種還沒搞清楚狀況就開始發表一堆想法及解決方案的人或是馬上站起來走人，解決問題去等人，是不是很抓狂？

如果你是一聽到有問題，就有源源不絕的想法的人，遇上那還在問東問西，想搞清楚狀況的人，或是只聽了一個就開始規劃步驟，不理會你其它的精彩點子等人，是不是很無奈？

如果你是需要規劃清楚，重視細節，以確保結果品質的人，遇上了什麼都不管，做了再說的人，是不是很痛苦？

如果你是一聽到問題就急著解決，越快越好，一定要解決的人，對那種說了千百個點子，卻什麼都不做的人是否厭惡萬分？

其實每個人遇到問題時都有不同的頃項。在同一家公司或是同一個團隊中，可能每種人都有。因為面對問題時，有不同的解決問題的偏好，常常可能會造成誤解。若是能夠瞭解彼此的差異，並懂得尊重這差異，會讓團隊中的摩擦減少許多。從另一個角度來看，和你具有不同的解決問題方式偏好的人，可能會讓你很煩，但是也可能成為你的助力。你不喜歡想點子，就讓喜好想點子的人去想;你不喜歡規劃方案的細節，就讓喜歡細節的人去規劃;你只喜歡想點子，不喜歡執行，就讓喜歡把事情完成的人去做吧。尊重差異並懂得利用差異讓大家都樂在其中，會讓工作效率及氛圍大大加分。

上述的4種偏好類型，在一問題解決偏好的評估測驗FourSight中分別被稱為Clarifier, Ideator, Developer 和 Implementer。有時候一個人可能同時具有多重的偏好，也可能沒有特別的偏好。一個人有特別喜歡的方式，也可能也特別不喜歡的方式。而這裡所謂的喜歡不喜歡都和能力無關，只是偏好。不喜歡問問題的人，可能很會問問提;不喜歡規劃的人，也可能很會規劃。



creaffective的團隊都具有FourSight 的認證，我們在幫企業客戶做創意創新訓練或是建立團隊team building時，有時候建議公司為內部員工進行這樣的偏好評估，我們再為其分析解釋，讓團隊運作更順暢。如果你想要更瞭解FourSight，你可以上其網站去瞭解，或是和我們聯繫。

Kreativität ist eine Fähigkeit, die jeder Mensch in sich hat. Das unterscheidet uns neben anderen Fähigkeiten wie Sprache und logisch-analytischem Denken von anderen Tieren. Zwischen unser Kindheit und dem Erwachsenenalter passiert bei den meisten Menschen allerdings etwas, das dazu führt, dass wir dieses kreative Potenzial immer weiter einengen.

Eindrucksvoll gezeigt hat dies der amerikanischer Kreativitätsforscher Paul Torrance. Er definiert Kreativität folgendermaßen: "Creativity is a process of becoming sensitive to problems, deficiencies, gaps in knowledge, missing elements, disharmonies, and so on; identifying the difficulty; searching for solutions, making guesses, or formulating hypotheses about the deficiencies; testing and retesting these hypotheses and possibly modifying and retesting them; and finally communicating the results." (Torrance, 1974, Norms-technical manual: Torrance Tests of Creative Thinking, S. 7f).

Ein anerkanntes und vor allem valides Messinstrument, das Torrance entwickelt hat ist der Torrance Test for Creative Thinking (TTCT). Mit diesem Instrument werden eine Reihe von mentalen Fertigkeiten gemessen, die für Kreativität eine große Rolle spielen. Der Test ist so entwickelt, dass er von Menschen aller Altersstufen und Kulturen genutzt werden kann.
In einer 50 Jahre dauernden Langzeitstudie sind vor allem die Ergebnisse interessant, die die ersten 20 Jahre unseres Lebens betreffen.

Mehr und mehr Einschränkungen mit zunehmendem Alter

Bei Kindern im Alter von 3 – 5 Jahren erzielen 98% der Teilnehmer ein Ergebnis, das sie als kreative Genies klassifiziert. In der gleichen Gruppe erzielen 5 Jahre noch 32% dieses Ergebnis. Noch einmal fünf Jahre später im Teenageralter sind es noch genau 10% Tendenz weiter fallend.

Diese Ergebnisse kommen nicht etwas dadurch zustande, dass sich biologisch etwas in unserem Gehirn verändern würde. Bei den meisten Menschen sammeln sich mit zunehmendem Alter und zunehmenden Erfahrungen eine Reihe von mentalen Barrieren an. Dazu gehören zum Beispiel die Schwierigkeit Beurteilung zurück zu stellen und damit einhergehend eine zu geringe Offenheit im Denken. Nach dem britischen Autor Sir Ken Robinson ist da besonders auch das Schulsystem mitverantwortlich, dass jungen Menschen systematisch, wenn auch nicht böswillig, die Fertigkeit zum kreativen Denken austreibt.
Der Prozess ist umkehrbar: Jeder kann sein kreatives Potenzial zurück erlangen

Die gute Nachricht ist, dass diese Entwicklung auch wieder umkehrbar ist und wir einiges von unserem vorhandenen kreativen Potenzial zurück erlangen können. Kreativität ist trainierbar, unter anderem dadurch, dass wir unsere selbst auferlegten mentalen Barrieren wieder aufheben. Darum geht es unter anderem auch in den creaffective Kreativitätstrainings. Bereits nach zwei Tagen können wir beobachten, wie Menschen, die zu Beginn des Trainings in einer Minute mit Mühe 4 – 5 Ideen produzierten, diese Zahl am zweiten Tag auf 20 – 25 steigern können.

Diesen Prozess umzukehren ist kein Hexenwerk, denn wir alle tragen das Potenzial in uns. Es bedarf einer Veränderung unserer Denkmuster und Denkgewohnheiten. Manchmal ist der Weg dorthin mühsam und anstrengend. Es lohnt sich jedoch, wenn man sich die positiven Auswirkungen vor Augen führt, die mehr Kreativität für den Einzelnen und die Gesellschaft mitbringen.

本文提供簡體中文版以及繁體中文版。


类比思维是指比较不同事物，找到它们的相似性，从而将某一事物的属性转移到其他事物上的认知过程。比喻也可以看成是一种类比，但不是所有的类比都是比喻。类比思维是一种常见的创意方法，既可以用在文学艺术方面的创造，例如比喻是文学中常见的修辞方式；也可以用在科学技术和商业的问题解决之中。

例如，在科学领域里，惠更斯所提出的光的波动说，就是与水的波动, 声的波动类比而建立的。在技术领域，使用类比得到的成果比比皆是。例如鲁班从一种能划破衣服的带齿的草类的类比借鉴中，发明了锯子。在商业领域， 也有使用类比思维的例子。例如Gap，一个服装公司， 需要设计一个新的服装展览场所来吸引年长富有的顾客。他们决定把它类比成一个艺术画廊：显然年长富有的顾客倾向于被艺术画廊所吸引。所以在设计上，采用了类似于画展的整洁干净，典雅而诱人的光线效果，用来突出他们的产品即是一种艺术品。这次展览取得了理想的效果。

要获得富有创意的类比，可以尝试把所要解决的问题与表面上并不相关的事物进行类比。听诊器的发明，就是类比思维的产物：拉哀纳克医生很想发明一种能够诊断胸腔里健康状况的听诊设备，一天到公园散步，看到两个小孩在玩翘翘板，一个小孩在一头轻轻地敲翘板，还有一个小孩在另一头贴耳听，虽然敲者用力轻，可是听者却听得极清晰。他把要创造的听诊器与这一现象类比，终于获得设计听诊器的方案。所以在寻找类比对象的过程中，可以大胆地跳出专业的领域，看看其他的新鲜事物，或许能获得好的启发。

一个常见的类比的方法是与生物或生物界事物进行类比。战国时期墨子制造的“竹鹊”、三国时期诸葛亮设计的“木牛流马”、后人仿鸟类展翅飞翔，造出具有机翼的飞机等，都是仿生学的直接类比。生物的进化现象也是常见的类比对象。例如本田公司在设计新款汽车的时候，把汽车设计的发展与生物进化相类比。他们设想：如果汽车像生物一样会进化，它们会朝什么样的形态发展？通过这个类比思维的过程，他们构想出成功的设计。有英国的学者开发出新的软件来帮助识别罪犯。传统上都是采用通过受害者描述，把罪犯脸部不同部位逐一画出。新的软件让受害者从一系列完整的脸谱中找出类似罪犯的几张，然后通过电脑的遗传算法，逐步优化出罪犯的脸谱。这也是使用了对生物进化的类比思维。

类似于仿生学的还有把事物与人进行类比。例如科学管理中，比如把某公司的领导层比喻成人脑，把各车间比为人的四肢，把公关部比做嘴巴，把仓库比做内脏等，从而按人体的正常活动管理全厂。这样就能及早发现问题，实现协调有序的管理。

综上所述，当我们需要新点子的时候，类比思维是一个很适用的方法。我们可以从相关或者不相关的事物中，找出相似性或者构建相似的属性，从而产生新颖而有效的创意。

本文提供繁體中文版及簡體版

面對失敗， 許多人決定停滯不前， 看英國富豪戴森如何將每一次的錯誤， 視為人生寶貴的功課， 打造出英國最受歡迎的吸塵器品牌？ 成功必殺技到底是什么？

文／ 傅利安 譯／ 張道文

此篇文章原刊於動腦雜志4月號




經過一整天的工作后，大多數人都能想得出比在家吸地更有趣的現行。大部份的人對吸地的想像，通常都會浮出一個女人的畫面，這傳統的刻板印象不分國界，深印在許多人的腦海。然而，對英國最有錢的富豪之一來說，世界上最有趣的事居然會是吸地板。即使是出差住在旅館裡，他都會使用吸塵器清理房間的地板。

長期努力 - 從皇家藝朮學院到產品設計

詹姆士‧ 戴森是英國知名家用品牌戴森（Dyson）的創辦人，被稱為「讓吸地再度變性感」的推手。這位英國富豪所帶領的公司，以具設計感的真空吸塵器引領市場而聞名於世，旗下擁有超過1,400位員工，也在英國、馬來西亞設點。除了吸塵器外，戴森近年來也撼動了其他家電市場，其所設計的干手機（airblade）和無葉扇風扇等都大受歡迎。

聽起像是某個企業的成功故事? 它的確是。但同時也是一個長期抗爭的故事，一個充滿熱誠的工程設計師經曆許多挫敗，一路跌跌撞撞卻依然堅持不懈的故事。詹姆士‧戴森1947 出生於英格蘭的諾福克北端，與妻子結婚40年，是三個孩子的父親。在英國皇家藝朮學院（Royal College of Art）研習家具設計及室內設計期間，戴森發現自己對建造東西、產品設計和機械工程的熱愛。當他還在英國皇家藝朮學院就讀時，他就和一位同學共同設計了首件作品「海上卡車」（Sea Truck），是一台裝載量大卻不需停靠港口來裝卸貨的高速汽艇。
在讀完藝朮后，他又念了工程，在研習藝朮與工程期間，所受到的訓練深深影響他之后的設計發明。對於戴森來說，設計家和工程師沒什么差別。曆史上許多偉大的工程師，如巴克敏斯特富勒（Buckminster Fuller）或是安德烈‧雪鐵龍（Andre Citroen）在做研發時，也同時一起做工程和設計工作。依照戴森的理論，這種人為的分界使許多企業把設計和工程分在兩個不同的部門。而這現象在很多市面上出售的產品中都可以察覺到。
因此，在戴森公司裡沒有產品設計師，只有學習過設計的工程師。當然，戴森的產品都是既有杰出的功能設計，又有引人注目的外觀風行於市。

志在必得-著了「一定可行」的魔

詹姆士‧戴森認為每件不良的產品，都是設計新產品的靈感來源。他相信對一件不良產品的憤怒和沮喪，會是設計新產品的最大動力。
他在創辦戴森前，所就職的公司給了他這樣的啟發。在他第一項發明海上卡車之后，他又發明一種球輪小推車，他以球狀設計來取代一般推車的輪子，使其穩定，推車不致深陷泥濘中。他甚至還自己行銷這個設計。在制造球輪小推車的過程，有兩件事影響了他的思考和行為型態。一開始，他天真的用公司名稱為這個產品申請專利。卻因為和董事會的意見不合導致他離開這家公司，也喪失了他的權利，沒有得到任何補償。第二件是他的想法意外的被剽竊。根據他的回憶錄，他在美國行銷這個產品前，他的設計被一名員工剽竊，被偷渡到一家芝加哥的塑膠公司。
以至於后來，戴森在所有訪談中，都不會談及到他的新點子或目前公司規划的方向，并強調是為了預防創意被偷竊。也因此，他對世上隨意使用、剝削他人智慧財產的惡質文化感到可恥，認為公司必須要以龐大的支出來保護在國外的智慧財產，尤其是小公司。
他嘆息地說：「在我們所處的世界中，不論是大型企業、跨國企業，甚至規模製造商都認為複製他人智慧財產是合理公平的行為。」在戴森公司，進入研發實驗室都需要指紋驗證，每位工作人員都被授與進入各別實驗室的許可權。

物美價高-消費者願意花錢買品質好的產品

戴森的產品從來就不便宜。根據詹姆士‧戴森本人的說法，只有那種走到哪都一樣，沒有附加價值的產品才必須以低價來做號召。他的產品雖然比對貴，但卻擁有杰出的功能，同時兼具耐看的外形設計。他堅信如果消費者可以看到真正的附加價值，他們會願意以較高的價錢購買品質較好的產品。對他而言，以價錢為導向來設計產品并不是好的設計方式。
他最有名的產品也說明了這原則。戴森的吸塵器是第一個沒有集塵袋，吸力卻不會減弱的吸塵器。在1970后期，戴森注意到一旦集塵袋滿了，吸塵器的吸力就跟著減弱。於是，他開始想如何可以改善這狀況。在一次偶然的機會中，他從觀察鋸木廠的氣旋塔，利用離心力來排出木屑得到靈感 。他用同樣的原理建立了一個吸塵器的原型， 希望可以藉由強大的氣旋，分離出灰塵。從第一個原型到可銷售的機型，他花了4到5年的研發測試，在此期間戴森經曆了負債的壓力、沮喪挫折，以及驚人地做出了5,127個失敗的模型。
這5,127個模型察看了戴森對機械工程的強大熱忱，及一定要成功的決心。許多成功的創新家和企業家都具備這樣的特質。絕大多數的創新是一些靈感和很多努力共同的成果。一個人一旦開始思考問題，他已在不知不覺中接受各種靈感的刺激。

飽受否定-被主流廠商拒於千裡之外

這突破性的真空吸塵器產品，早在1986年就已做好上市的准備，然而，卻沒有制造

商願意生產。戴森和許多吸塵器廠商洽談，企圖說服他們銷售這卓越的新模型，但是沒有一家廠商或是經銷商願意在英國銷售他的吸塵器，怕會影響有不錯收入的集塵袋市場。就像許多其他的新發明及新想法，所遇到的第一個阻礙，通常是對改變的抗拒與害怕損失的恐懼。
如果不是因為恐懼，那就是出於傲慢：「如果有更好的方式來制造吸塵器，那些引領市場的廠商早就發現了。」這是戴森常得到的回應之一。由於他在英國無法找到合作伙伴，戴森將這個設計授權給一家日本公司。每年兩千萬美金（約新台幣5億元）的銷售成績，并未帶給他可觀的收入，但卻足以支撐他繼續在美國搜尋製造商。
在接下來的8年中，他繼續搜尋可能的合作伙伴來銷售他的設計。戴森經曆了一趟寂寞的旅程，一次又一次地獨自面對許多公司的高階經理人。在一次的訪談中，他說：「我一點都不夸張，與一群專家們同坐在董事會會議室中，讓他們以狹隘的專業網域來攻擊我，是一種摧殘靈魂的酷刑。」
一路的顛簸并沒有讓他放棄，他在1993年建立自己的公司，公司名也叫戴森，經銷他的設計。從現在回頭看，也許他無法找到經銷商來銷售他的設計，反而是他遇過最幸運的事。現在戴森
公司賣出的吸塵器，反而比當初一些拒絕他的公司所賣的還多，戴森也成為英國最受歡迎的吸塵器品牌之一。
一位吸塵器專家向英國電視台表明，消費者的確准備好擁抱戴森的設計發明。他說戴森將吸塵器變身為一項美學產品，一個時尚的指標。當然，不需其餘購買昂貴的集塵袋，及吸力不減的強大功
能，也是其受到歡迎的原因。

冒險新路-沒有不可能的事 顛覆需要膽識

繼真空吸塵器之后，戴森開始其他產品的制造研發，同樣嚴守卓越品質和美學設計兼具的理念，價位也居高不下。千禧年初期，他嘗試改善其他的清潔裝置，比方說洗衣機。和市面上其他洗衣機不同的是，戴森的洗衣機擁有兩個逆向旋轉的滾筒，可將衣物清洗的更干淨。然而和吸塵器不同的是，戴森洗衣機因其價位高，在市場上并未受到青睞。
他接下來的另一產品，戴森干手機，又是一個偶然的發明。一般干手機的使用，是將手放在吹送熱風的干手機下方，而每位使用過這類別干手機的人都知道這效果不彰：因為將手吹干需花很長的時間，而長時間的熱風卻燙手。只能說是消耗大量能源，而效果又不佳。戴森的干手機則不一樣，用戶將手伸入干手機內，而非干手機下方。戴森的網站解譯：「干手機就像是擋風玻璃的雨刷，利用400mph的氣簾立即將手上的水分吹掉，十秒內吹干你的雙手。而吹出的風是先經過其內建的過濾器淨化后吹出的。」這干手機的設計是戴森的工程師在研究其他產品時意外獲得的靈感，他后來用強勁氣流管來做試驗。
戴森2010新推出的設計是空氣增倍器（Air Multiplier），同樣是以顧及功能和造型美觀進行設計。空氣增倍器是沒有扇葉的電風扇，看起來像是在插座上放一大型的塑膠圈。空氣增倍器使用由基本框架吸入空氣，并通過風扇圈的縫隙高速推送來制造氣流，每秒可以排送405公升的空氣。

不停犯錯-放寬心胸 擁抱每一次錯誤

大部份人從小就被教導要儘量避免犯錯，也被灌輸失敗是不好的。不過一旦人開始做事，錯誤就有可能發生，但犯錯不一定是壞事。因為錯誤會告訴我們什么行不通，通常也成為新點子的靈感來源。也許這解譯了為什么戴森和其他發明家可以實驗做出5,000種原型的原因。他們不只不怕犯錯，他們還搜尋錯誤并擁抱錯誤，把錯誤視為一堂寶貴的功課及離成功更近的象徵。戴森鼓勵他的員工可以常失敗且越早越好，早期的失敗比產品上市才發現錯誤的成本低太多了。從戴森身上我們看到了致勝心態及看事觀點，這兩點和人所擁有的知識技能同樣重要

Letzte Woche stand ich im Aufzug eines Hotels hier in Shanghai auf dem Weg von einem Innovationsworkshop zum Mittagessen, in der Hand wie immer mein kleines Notizbuch. Eine amerikanische Geschäftsfrau steigt zu, sieht das Notizbuch und fragt: "Auf dem Weg in eine Besprechung?". "Nein, auf dem Weg zum Mittagessen." Verwundert fragte sie mich dann, für was ich denn zum Essen mein Notizbuch mitnehme. Weil dort sicher viel gesagt wird, was es wert ist, dort eingetragen zu werden! Die Dame lachte.

Es ist nicht der erste Artikel, den ich zu diesem Thema schreibe (siehe Gewohnheiten kreativer Menschen), da die Bedeutung des Themas aus meiner Sicht allerdings sehr unterschätzt wird möchte ich es noch einmal aufgreifen. Viele Gesprächspartner bestätigen mir zwar, dass es sehr praktisch sei, so ein Büchlein immer bei sich zu haben, allerdings verlangt dies für die meisten eine Veränderung ihrer bisherigen Gewohnheiten und diese dauern meistens lange. Deswegen tragen nach wie vor nicht viele Leute ständig so ein Notizbuch mit sich herum.

Unerwartete Verknüpfungen ermöglichen

Verschiedene (Produktivitäts-)Methoden setzen ein Notizbuch als ständigen Begleiter voraus, wie zum Beispiel Getting Things Done des Amerikaners David Allen oder das Ideen-Marathon Vorgehen des Japaners Takeo Higuchi.
Die Vorteile, ein Notizbuch immer bei sich zu haben sind vielfältig:

• Man vergisst keine Dinge mehr, die erledigt werden müssen
  
• Man verliert keine guten Ideen mehr, die einem spontan einfallen
  
• Man hat den Kopf frei für andere Dinge, z.B. für weitere Ideen
  
• Man kann bei Bedarf wieder auf diese Informationen zurückgreifen
  
• Das Notizbuch dient als Sammelbehälter für Gedanken und Ideen. Zu einem späteren Zeitpunkt ermöglichen die Inhalte vielleicht unerwartete Verbindungen, die zu neuen und interessanten Ideen führen.

Kollege Tim Hurson hat während einer TEDx Konferenz einen Vortrag zum Thema unerwartete Verknüpfungen und die daraus entstandenen Innovation gehalten.

Sofort festhalten und regelmäßig übertragen

Damit das Notizbuch gute Dienste leistet, ist es zentral, dieses wirklich immer und überall dabei zu haben. Es bringt nichts mit einer Mischung aus losen Zetteln und einem Notizbuch zu arbeiten, dass ich nur zufällig bei mir habe. Es bedarf eines zentralen Sammelcontainers (=Notizbuch) in das ich alle Aufgaben, Ideen etc., die mir zu einem beliebigen Zeitpunkt durch den Kopf gehen, eintrage.

Eine zweite Gewohnheit, damit das Notizbuch wirklich funktionieren kann, ist es die Dinge, sobald sie mir durch den Kopf gehen sofort dort einzutragen. Andernfalls ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich es doch vergesse.

Aufgaben und Gedanken unstrukturiert in ein Notizbuch einzutragen ist allerdings nur die halbe Miete. Ganz nach Getting Things Done müssen die Inhalte des Buches regelmäßig in geordnete andere Systeme übertragen werden, wo ich diese jederzeit nach bestimmten Kriterien wieder finden und gegebenenfalls etwas damit tun kann. Regelmäßig heißt dabei zum Beispiel einmal pro Tag.
Bei mir persönlich sind dies im Moment drei unterschiedliche Systeme:

• Remember the milk: In diese elektronische Aufgabenliste kommen all die Elemente aus meinem Notizbuch hinein, die ich möglichst bald erledigen muss.
  
• Ideen-Marathon Liste: Hier kommen all die Ideen hinein, die ich in Zukunft vielleicht einmal umsetzen werde. Diese Ideen sehe ich einmal im Monat durch, um zu entscheiden, was damit passiert. Das Vorgehen habe ich in einem Artikel über den Ideen-Marathon beschrieben.
  
• Seit einem Jahr dient mir Evernote als mein virtuelles Gedächtnis. Hier kommen alle Dinge hinein, die ich als Referenz aufbewahren möchte und auf dich ich zu einem späteren Zeitpunkt bei Bedarf zugreifen möchte. Sehr praktisch bei Evernote ist für mich, dass ich jede Notiz mit unterschiedlichen Schlagworten versehen kann. Neben einer Volltextsuche lassen sich je nach Schlagwort unterschiedliche Themengebiete generieren.

Wichtig ist aus meiner Erfahrung ebenfalls, dass das Notizbuch aus heraustrennbaren Seiten besteht, so dass ich die Seiten deren Inhalte bereits in andere Systeme übertragen wurden heraustrennen kann und immer nur die aktuellsten Seiten sehe.

本文提供简体中文版以及繁體中文版。

企业的创新并不仅仅包括产生新的创意和新的技术，一个重要的部分是如何去实施创新。创新有可能来自企业内部，比如公司内部开发出新的技术，也可能来自企业外部，例如购买了一个新的企业软件。怎样才能在企业内部把一项创新实施好，取得预期的结果呢？研究创新实施的学者Katherine Klein和Andrew Knight给我们提供了一些思路。

首先，我们要注意到，创新在企业内的实施有一些常见的问题。
1. 技术上的问题。例如新开发的技术可能会有预想不到的故障。
2. 使用一项创新需要新知识和新技能。相应的，企业往往需要培训员工来增进这些知识和技能。如果培训的内容很多很复杂，这会降低员工使用创新的积极性。
3. 决定采用创新的往往是企业领导，然而真正使用创新的是员工。领导对某项创新的认同并不保证员工必定会积极实施。
4. 许多创新需要员工改变他们的职责和习惯做法。例如一个新的操作流程可能使得以前独立工作的员工必须开始合作。除此以外，创新的实施可能会改变权力的结构。例如以前的上下级可能需要平等的合作。这些改变都给实施创新造成一定障碍。
5. 实施创新会消耗时间和金钱，所以在短期内可能会影响企业绩效。

正是由于诸如此类的原因，调查表明，几乎一半的实施新技术或新管理措施的尝试，都以失败告终。针对此现象，学者们建议采用以下方法来促进创新的实施。

1. 培育实施创新的氛围。也就是要让所有创新的用户能够认识到某项创新的重要性。
2. 管理层要给予强有力的支持。尤其是当一项创新需要员工们合作才能实施的时候，管理层的支持会起到很强的效果。
3. 建立一整套创新实施方案。这其中包括， 提高创新本身的质量和可操作性，使用高质量的培训来帮助员工掌握相关知识，给员工提供完备的技术支持，建立奖励制度来激励员工使用新技术或实施新政策。这些办法如果单独的使用并不能保证高效的实施，只有当企业形成一整套实施方案的时候，才能达到预期的结果。
4. 要提供足够的预算。培训，技术支持，宣传等等都需要金钱的支撑。
5. 要形成学习和尝试新事物的文化。即在企业内部要形成一系列的实践和信条来鼓励员工不断学习，提高和尝试创新。这种情况下，员工会更加愿意学习新的技术和管理措施。另外一方面，这种文化氛围下，员工会更加愿意尝试，不怕失败，从而促进新技术新措施的实施。
6.管理层的眼光要放长远。如前所述，实施新技术，新措施往往会影响到短期的绩效。只有当管理层有长远眼光的时候，企业才能够放开手脚努力的实践一项创新。

上述这些建议是学者们经过长期的研究得出的结论，具有可靠性和普适性。当我们使用各种创意技巧获得了新的点子以后，在形成解决方案的过程中，应该考虑到实施创新的障碍和对策。本文提及的这些建议给渴望创新的公司提供了一些思路和框架。

本文提供繁體中文版及簡體版

上一篇格文中提到了創意領導，但是我似乎沒有好好定義什麼是創意領導。很多人可能會問什麼是創意領導，創造力和領導力是怎麼連接起來的？以往大家在討論領導力時從來也沒有提到創意啊，怎麼就突然搭上邊了。事實上，隨著創造力逐漸被重視，業連帶影響了評論現代領導力的觀點，因此新的領導力理論逐漸抬頭。領導力主流理論中，除了交易型領導（transactional leadership）與轉換型領導（transformation leadership，近年來也多了ㄧ超越型領導(transcendental leadership)，而創意領導（creative leadership) 則在超越型領導裡佔了一舉足輕重的角色。這裡並沒有要說什麼領導比較好，只是要介紹另一領導風格。

ICSC正好上星期在Youtube 提供了一介紹創意領導的短片，我就藉分享此短片來介紹什麼是創意領導(Creative Leadership)。



首先，我們來談談什麼是領導力。影片當中指出領導力意味著一定的影響力，尤指對人、對情境及對產出結果所產生的『正向』影響力。再來，我們定義什麼是創意。事實上，創意並沒有一個絕對的定義，許多學者對創意都有其獨到的見解。但是一普遍被接受的廣泛定義則是新穎又有用的產品，包含服務、流程或是政策等產出。而創意與領導這兩個看似不相關的領域因為『改變(Change)』的概念而連接在一起。

隨著世界的快速進步與複雜化，不停地改變成為了生活的本質。你可以選擇抗拒，或是將改變轉化為機會，創造成長與創新。越能掌控這些變化的公司組織，越容易成功。而短片中給與創意領導力的概括定義為能善用想像力將其族群帶往一新穎目標的能力。而一所謂的創意領導者能深深地對整體事件的來龍去脈及參與其中的個人造成正向影響，但是前提是創意領導者需要些技巧與能力：對不確定性或模糊事物的承受力、願意承擔風險的能力及利用新的方式與新方向來影響並啓發他人的能力。

更明確的說，創意領導是ㄧ將新想法導入，並利用周圍的人事物相互合作，而達到有助益的正向改變的過程。

我們在之前的文章中多次提到創意是可以透過學習而改善的能力，這裡要在補充的是，領導力也是可以透過學習與練習而改善的能力。短片中建議了一些方式。首先是以身作則，一創意領導者要先認同創造力的價值，也珍惜尊重他人的創造力。再來就是擁有利用創意思考及創造性問題解決法來導引他人得到新穎又有用的結果的能力。

這就是對創意領導的簡單介紹。若想要進一步瞭解，短片也介紹了一些資訊。其中之一是之前介紹過的『創意領導：技巧驅動變革』，原文書名為Creative Leadership: Skills That Drive Change。由智勝出版。另一則是發表在2010冬季號Academice Exchange 的creative leadership: welcome to the 21th century 文章。再來就是和ICSC(The International Center for Studies in Creativity)聯繫。最後一個短文中沒有介紹的方式就是和creaffective連絡，我們會很樂意協助您培育更多創意領導者，提升您公司組織的創新力。