creaffective Blog

Viele der von creaffective moderierten Innovationsworkshops beschäftigen sich mit Themen und Produkten deren Realisierung Jahre in der Zukunft liegen. Vom Ende eines Innovationsworkshops bis zum fertigen sichtbaren Ergebnis kann deshalb oft einige Zeit vergehen, besonders in der technischen Produktentwicklung. Umso mehr freut es mich, das Ergebnis eines Innovationsworkshops für Bosch Power Tools aus dem Jahr 2010 in Hong Kong vorzustellen.

Ziel des Workshops war es Möglichkeiten zu entwickeln, wie Bosch Power Tools in den Markt des mittleren Preissegments in China eintreten und dort in den nächsten Jahren signifikante Marktanteile gewinnen kann. Notwendig wurde dieser Schritt deshalb, weil Bosch Produkte mit innovativen Produktfeatures anbietet, jedoch von lokalen Wettbewerbern mit einfachen Elektrowerkzeugen , dafür aber auch mit niedrigeren Preisen unter Druck gerät. In dem Innovationsworkshop in Hong Kong ging es nun darum, konkrete Lösungen zu finden, wie ein Markteintritt aussehen könnte: Mit welchen Produkten, mit welcher Aufmachung, welcher Markenkommunikation, welchen Vertriebskanälen etc.

Abbildung: Erstbewertung der gefundenen Ideen im Workshop.

Eine der vier Schlüsselfragen, die wir im Workshop bearbeitet hatten, war, wie es gelingen könnte zwei Value Propositions unter dem Dach einer Marke anzubieten. Aus den 168 dazu entwickelten Ideen entwickelten sich im Verlauf des Workshops zwei Lösungskonzepte, eines davon das Konzept der T-Edition. Die T-Edition bietet die gleiche Qualität und Lebensdauer wie alle Bosch Produkte, unterscheidet sich aber durch einfachere Produktfeatures und zum Teil weniger Power sowie durch unterschiedliche Vertriebskanäle von den bisherigen Produkten aus dem oberen Marktsegment.

Im März 2011 wurde die T-Edition Produkte offiziell in China eingeführt. Als Botschafter wurde der bekannte Schauspieler Wang Bao Chan gewonnen, ein ehemaliger Handwerker, der durch einen Film bekannt wurde, in dem er ebenfalls einen Handwerker gespielt hat. Somit ist er als Vertreter der Bosch T-Edition sehr glaubwürdig. Der erste bereits jetzt sichtbare Effekt der Einführung der T-Edition ist, dass eine Menge neuer Händler gewonnen werden konnten, die vorher nicht mit Bosch zusammen gearbeitet haben, weil ihre Kunden sich in der Vergangenheit keine Bosch Produkte leisten konnten.



Abbildung: Die Einführungsfeier (zur Verfügung gestellt von Robert Bosch Co. Ltd., Brand Management Power Tools Asia Pacific)



Abbildung: Eines der Werbeplakate für die neue T-Edition.

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我想沒有一個人或是一家企業的成功是源自於謹守在安全線內，不求改變。成功的企業領導者知道如何帶領其企業打破阻礙成功的框架，因為他們知道安全無風險的模式，最多也只能讓他們保持現有的成功。他們知道若想要追求更高一層次的成功，需要些獨特性、新穎性、創造力、與創新力。




台灣IBM公司去年8月發表的「2010年全球CEO調查報告」中，共訪問1,541位執行長、總經理與資深公營機構領導者，範圍涵蓋60個國家、33項產業中不同規模的企業與機構，台灣則有超過30位CEO受訪，涵跨金融、高科技、電信、服務、傳統產業、公營單位等。調查結果發現，創造力即是多數 CEO 心中最重要的領導特質，能為新經濟環境提供新視野，克服複雜性。而在落實創造領導之前，必先打破現狀。因為在動盪的環境中，具創造力的領導者會大力鼓勵並根據市場動態改變商業模式。

但ㄧ具創造力的領導者光是自己準備妥當是不夠的，需讓整個組織都能激發創新力，善用每個員工的創造力，以打造創造力組織。因為這員工的創意創新是企業面對競爭時最好的利器，不但可以為公司持續產生新產品、新服務，也能在同時改善現有的產品或服務，提升競爭力。

企業內的每位員工擁有不同的人格特質及不同的技能，而其各自獨特的創意潛力都可被開發與培養以面對每天在工作上的挑戰。問題是，大部份的企業員工都沒有準備好。所以在遇到挑戰時，他們還是習慣性地仰賴之前死記硬背來的知識來處理問題，期待獲得和以往相同的結果，因為這樣的方式安全低風險。有趣的是，這些人下班後可能是極度有創意的人，在居家生活中、與朋友聚會時，或是在他們的嗜好領域裡，他們可以自由地揮灑他們的創意，但是在工作環境中，他們的創意卻被抑制了。

你是ㄧ具創造力的領導者嗎？你本身具有一定的創造力，但身為企業的創意領導者，你給了你的員工他們能自由發揮創造力的環境還是扼殺他們創造力的環境？在一個創意環境中，你必須要支持他們、提拔他們、認可他們、鼓勵他們、善加運用他們的創意並協助他們提升創新力。你做到了嗎？

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大家都认同创造力是现代企业发展的源泉，那么在什么情况下人们会拥有出色的创造力呢？哈佛大学商学院的Amabile教授有一个著名的模型，指出了个人创造力的三大元素：专业技能，创造技能，和内在动机。

专业技能指的是个人在特定专业领域内积累的知识和技能，比如科学家的专业知识，音乐家演奏钢琴的技能。这些专业技能是创造过程的原材料：创造性的成果通常建立在这些知识和技能的基础上。

创造技能指的是开放的态度，创造性思维的能力以及技巧。创造技能并不是固定于某一专业领域的，比如思维的开放性，延展性，灵活性并不是只作用于某一特定领域的活动。此外，创造技巧，例如脑力激荡，强制关联等等，也具有通用性。这些创造的态度和技能都可以通过后天的培训，学习和经验积累来增强。例如creaffective提供的创造力培训和流程引导等服务都可以显著提高参与者的创造技能。

前面两个元素是关于个人的能力。仅仅有能力并不代表一个人会做出出色的成果：我们还需要有强烈的创造的愿望。最后一个元素，内在动机，指的是内在的去创造的动力。当我们觉得某项任务很有趣的时候，我们就不需要外在的因素，例如奖金，上级指示等等，而会自然而然的努力把工作做好。这就是内在动机。管理学的研究表明，当人们由内在因素驱使时，更容易做出创造性的成果。外在因素，例如奖金，并不一定能促进创造力，相反，有时会起到负面的作用。

那我们如何能提高员工创造的内在动机呢？研究表明，有趣的，有适度的挑战性的任务能够激发员工创造力。当员工具有一定自主权的时候，员工能更好的发挥创造力。鼓励尝试的企业文化也有助于提高员工创造的欲望。

在个人的创造行为中，这三个元素缺一不可。任何一项的缺陷都会影响创造力的发挥。所以现代企业应该对这三个元素都给予足够的关注，提供培训，构建好的管理体制和文化，这样才能实现持久的创新和发展。

Vor knapp einem Jahr habe ich im Artikel "Produktivere Besprechungen" bereits einmal eine wissenschaftliche Studie zu Besprechungen und dem Diskussionsprozess in den meisten Problemlösebesprechungen vorgestellt. Ein Problem, warum Besprechungen, in denen es darum geht ein Problem zu lösen, oft als wenig produktiv wahrgenommen werden, ist, dass wir zu schnell über Ideen urteilen. Statt viele Möglichkeiten zu betrachten, wie ein Problem gelöst werden könnte, verbeißen sich viele Besprechungen zu schnell auf eine Diskussion von ein paar wenigen ersten Ideen.

In den creaffective Trainings der systematischen Kreativität üben und erleben die Teilnehmer ein anderes Muster, wie solche Problemlösebesprechungen statt dessen ablaufen könnten. Die Besprechungen mit Grundprinzipien des kreativen Denkens helfen einer Gruppe mehrere Lösungsalternativen zu generieren und erhöhen somit die Wahrscheinlichkeit, Lösungsideen zu betrachten, die wir vorher nicht auf dem Schirm hatten.
Kürzlich habe ich wieder einmal ein amüsantes Video gefunden, wie eine extreme Version der traditionellen Besprechungen ablaufen könnte.

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該是正視你的創意，不要將之埋沒的時後了。秀出你的創意、展現你的創新力，讓我們一起慶祝世界創意創新週！！

你可能知道每年都有國際婦女勞動節International Women’s Day(3/8)，也知道世界地球日World Earth Day(4/22)，但是你可能不知道每年的4/15~4/21是世界創意創新週World Creativity and Innovation Week。創意及創新是現今每個人每個企業最重要的資產之一，也是最需要提升的能力之一。而世界創意創新週正是慶祝我們那得到新點子、發揮想像力、做新決策，以及讓世界更美好的創意創新能力。


2002年起，不論是商場上、家裡、企業內、學校或是社區及一般個人，已經在全球超過46個國家從李奧納多.達文西的生日4/15起到4/21，ㄧ齊用各式各樣的方式讓周遭更有生氣與活力，鼓勵自己與周遭的親朋好友一起享受及表達他們的創造力來慶祝人類獨特的創意創新能力。

你可以自己慶祝、邀請你的親友們一起慶祝、整體公司內的長官、下屬或同事一起慶祝、也可以和陌生人一起慶祝；你可以沈默的慶祝，也可以和大家分享。若你不吝和大家分享你的創意，你可以在本文回應中寫下你的創意慶祝點子，也可以加入世界創意創新週的facebook，或是twitter。當然，任何你想分享的地方與方式都可以。慶祝的方式任由你發揮你的創造力， 只要是你做的到的事，是你想做的事，通通都可以。只有一個原則，就是不造成傷害及損害。

現在讓台灣也加入這慶祝的行列吧，讓世界看到台灣人的創意，台灣企業的創新力。花一分鐘、一小時、一天或是一整個星期，想一些想法，為你、為你的親朋好友、為你不認識的陌生人、為我們所在的寶貴地球創造更美好的未來。

Ob jemand innovative Lösungen entwickeln kann, hängt auch davon ab, wie das Problem definiert wird und ob das richtige Problem erkannt wird.
"Wie" bedeutet hierbei, aus welcher Perspektive das Problem formuliert wird. Unterschiedliche Problemformulierungen machen unterschiedliche Problemformulierungen denkbar.

Seifenkrieg und Problemperspektiven

Ein interessantes Beispiel - überliefert von einem meiner Lehrer aus Kanada - ist der Seifenkrieg aus den 1960ern Jahren in den USA zwischen Procter&Gamble und Colgate. Colgate war damals mit einer Seife mit grünen Streifen namens Irish Spring sehr erfolgreich am Markt. Die Entwicklungsabteilung von P&G zerbrach sich Monate lang den Kopf, wie sie eine bessere Seife mit grünen Streifen auf den Markt bringen könnte, um Colgate Marktanteile abzujagen. Durch mehrfaches Hinterfragen, wofür den eigentlich eine Seife mit grünen Streifen entwickelt werden sollte, kam eine neue Problemperspektive zum Vorschein. Es ging darum, eine erfrischendere Seife für den Kunden zu schaffen, die dieses Frischegefühl besser transportiert als Irish Spring von Colgate. Aus dieser Problemperspektive „Wie könnten wir eine erfrischende Seife erschaffen?“ waren nun andere Lösungen denkbar. Eine, die im Rückblick banal erscheint, damals aber den Durchbruch brachte, war es eine Seife mit blauen Streifen zu schaffen und diese Air Marin Coast zu nennen. Das Frischegefühl wurde also über die Assoziation des Meeres geschaffen.

Ein Wechsel der Problemperspektive kann oft vorher undenkbare Lösungen hervorbringen. Deshalb legen wir in einem creaffective Innovationsworkshop auch so viel Wert darauf, mehr als eine Problemperspektive zu generieren.

Burger und Pommes?

Ob das richtige Problem erkannt wurde, lässt sich oft nicht so einfach feststellen. Zumindest ist mir keine objektive Formel bekannt. Auch hier hilft es wieder, von einer Ausgangsformulierung mehrere weitere Problemformulierungen zu generieren und danach zu entscheiden, welche Problemformulierung es am besten trifft.
Durch das Betrachten verschiedener Problemformulierungen können Menschen manchmal wahrhaftig spüren, welche es "am besten trifft" und was das wirkliche Problem ist.

Das unten stehende Video zeigt auf amüsante Weise, dass es Menschen gibt, die dieses Gespür nicht haben. Deshalb ist es meist von Vorteil, mit anderen Menschen gemeinsam ein Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten.

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Creaffective提供的服务当中，有一项称为创意解难流程引导（creative problem solving facilitation or CPS facilitation)。这项服务旨在帮助客户采用系统的方法来创造性地解决问题。要了解这个相对新颖的概念，我们先来看看什么是流程引导。

流程引导（facilitation）指的是设计与引导一次成功的会议的过程。流程引导可以有不同的目的，比如群体决策，群体解决问题等等。很多人都有过糟糕会议的经历：不够明晰的主题，杂乱无章的讨论，缓慢拖沓的节奏，最后形不成共识或决策。这些问题往往可以采用流程引导来解决。引导师首先与客户进行详细的会谈，了解会议的目的，确认谁将会是会议的参与者。然后，引导师将与客户互动来规划好会议的流程和规则。在会议当中，引导师会细致地观察会议的进程，确保会议按照预先制定的计划进行，鼓励所有的与会人员积极参与，促进与会人员之间的理解，确保每个人都遵守会议的规则，应用某些思维的方法，引导会议准时结束并达到预期目标。在这里引导师的职责似乎类似于会议的主持者，但是这里有一个非常重要的区别：引导师不干涉会议的内容，仅仅干预会议的流程。举个例子，即便引导师不了解生物技术，她/他仍然可以引导一个生物技术专家的小组讨论。所以流程引导与会议主持是有本质区别的。基于同样的原因，流程引导也与咨询（consulting）完全不同。

那什么是创意解难流程引导呢？这是流程引导的一种，它是基于一个称为创意解难（creative problem solving or CPS）的流程。创意解难是旨在创造性解决问题的一个系统的方法，由广告公司创始人Alex Osborn 和大学教授Sidney J. Parnes在20世纪五十年代创立。有几个重要的关于创造力的会议都教授这种方法，比如创意解难学会（Creative Problem Solving Institute), 欧洲创造力学会（Creativity European Association)等等。这个流程包括三个步骤：

详尽深入的分析问题，
多种方式的激发创意
系统地把创意转化为解决方案

在每一个步骤里，都有一系列的方法可以采用。有经验的引导师可以根据具体的问题，采用不同的方法来引导与会人员达到预定的目标。具体来说，引导师可以教授一些方法来帮助与会人员用不同的方式分析问题和构建问题，可以采用脑力激荡，强制关联或者其他方法来激发创意，然后再使用一些方法来筛选和优化创意，最终以优化的创意为基础，采用特定的思维工具来开发出一个完整的解决方案。通常，要有效地使用这个流程，必须要有经验丰富的引导师。

通过以上的解释，我们可以看出创意解难的流程引导与创造力培训是完全不同的服务。创造力培训的目的是为了解释和训练创造性思维的方式，工具和技巧。而创意解难的流程引导，尽管包含培训的内容，其主要目的是为了解决一个真实存在的问题。如前所述，一次缺乏设计和引导的会议往往是效率低下的。而引导师精心设计和巧妙引导的创意解难流程，可以激发前所未有的创意，并最终形成高效的解决方案。

此外，我们还可以看出，流程引导与传统意义的创新咨询也不相同。传统意义的创新咨询中，咨询顾问常常会提供自己的创意和解决方案。而在流程引导中，所有的创意和解决方案都来自客户自己的团队。引导师的主要职责是根据创意解难的流程来设定会议的流程，制定规则，根据不同的问题和会议的具体环境，选用最佳的思维工具和技巧，鼓励所有人的积极思考和参与，大幅度地提升团队的创造力，确保最终获得创造性的解决方案。由于创意解难流程的通用性，灵活性和高效性，其流程引导在美国，欧洲，台湾等地的公司都受到欢迎。

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前些天意外得知有人因為看到我之前"創意思考改造人生"的介紹而閱讀該書，讓我在感動莫名之餘，有了要常介紹創意創新相關書籍的念頭，希望藉此讓大家對創意創新有更多的瞭解。

恰巧昨日接獲一山東某大學教授的來信，請我推薦一些和CPS(Creative Problem Solving)有關的中文書籍。 我列了一些書給他，也分享了我的一些看法。我順道在此分享其中的兩本我自己閱讀過也很喜歡的書，希望對CPS有興趣的人有所幫助。



首先要介紹的第一本是『創意領導：技巧驅動變革』，原文書名為Creative Leadership: Skills That Drive Change。由智勝出版。這本書的作者是美國紐約州立大學的國際創意研究中心(ICSC)系主任Gerard J. Puccio、該中心教授Mary C. Murdock及Marie Mance一同撰寫，由中興大學科技管理研究所教授陳明惠審訂中文版，在創意與領導領域相當具影響力。

這本書將CPS介紹的相當詳盡，著重將CPS融入領導力中。但是相對的比較學術性，不是那種邊蹲馬桶或是坐捷運時可閱讀的輕鬆小品。如果不是要深入的探討或是當作教科書，純萃是個人娛樂的話，可能讀起來較為吃力。但是若要作教科書或是學術上的參考書，這本絕對是值得推薦。

筆者當年就是在ICSC攻取碩士學位，而creaffective現在頒發的證書也是ICSC授權的。想當然爾，我們該頒發證書課程的教材有很大一部份參考自本書。



另一本書是『創意心法6+1』，由商周出版。作者練友梅，曾任工研院創意中心創意心智應用研究組組長與創意思路導引師，也是我入此行的啓蒙導師。

本書綜合作者在工研院創意中心過去針對企業界打造的經驗，從個人的角度分析，探索個人的創意能量和特質，到介紹CPS過程再加上一些幫助創意思考的思考工具，可謂是相當完整的經驗分享。作者本身也是在ICSC的系友，所以裡面的概念和前一本『創意領導：技巧驅動變革』有著異曲同工，只是沒有那麼的學術，讀起來輕鬆許多，也較易瞭解。

這本書是融合了大量作者個人經驗後的創作，作者用自己的語言來闡述她對CPS的瞭解，對於想知道傳統學術觀點的讀者，前一本可能會是比較適合。但對於想要對CPS有基本瞭解，且能快速上手的讀者，我相當推薦此書。對於拿前一本當教科書的學生們，我也建議可以買此書當作輔助的讀物，看看理論在現實中的運用。

這兩本是我目前最為推薦的CPS相關讀物，和大家分享。

Lynda Gratton, Professorin an der London Business School und Autorin der Bücher hot spots und the shift war im letzten Jahr auf der norwegischen Innotown Konferenz zu Gast. Dort hielt sie einen Vortrag über die Zukunft der Arbeit und einige Trends, die uns dabei wahrscheinlich beeinflussen werden.

Dabei berichtete sie eine Anekdote von ihrem Sohn, der als Teil einer Aufnahmeprüfung ein Essay zu einem biologischen Thema schreiben sollte, von dem er zuvor nie etwas gehört hatte. Gratton schildert amüsant, wie ihr Sohn innerhalb von einer Stunde vor allem basierend auf Wikipedia-Artikeln ein Essay zu diesem Thema verfasste. Kurz darauf wurde ihm zu diesem brillanten und tiefgründigen Essay gratuliert. Die provokante Frage die Gratton stellte: Hat ihr Sohn wirklich Ahnung von diesem Thema? Nein. Er war vor allem gut darin, sich die Infos schnell über das Internet zu besorgen auf einem Niveau, das für die Prüfung ausreichend war. Auch das ist eine sehr wichtige Kompetenz. Die Fähigkeit, sich schnell Wissen zu einem Thema zusammen zu suchen, haben allerdings viele Menschen. Für Gratton heißt das, dass es in Zukunft nicht reichen wird, lediglich Wissen auf Wikipedia-Niveau zu haben, denn dann gäbe es für den Einzelnen keinen Unterscheidungsmerkmal und keinen Wettbewerbsvorsprung.
Ihre These lautet daher: "The future is about learning something really deeply and becoming masterful. The age of generalism is over." Meisterschaft wird meist erst nach 10 Jahren kontinuierlicher Übung und Erfahrung erreicht und ist damit weit mehr, als man sich in einer Stunde über Wikipedia aneignen kann.

Gefahr des Fachidiotentums

So wichtig die Konzentration auf ein Fachgebiet und Meisterschaft in diesem Fachgebiet auch ist, dieses Vorgehen birgt auch Gefahren. Besonders im Hinblick auf Kreativität und Innovation. Je mehr Wissen ein Mensch zu einem Thema hat und intensiver sich jemand mit nur einem bestimmten Aspekt beschäftigt, desto größer ist die Gefahr, sich zu einem beschränkten Fachidioten zu entwickeln. Diesem Fachidioten fehlen wichtige neue Impulse von außen, was dazu führt, dass meist wenig wirklich Neues entsteht.
Notwendig sei daher laut Gratton, Offenheit und Diversität zu sicherzustellen.
Ihr Tipp dafür: Meister in einem Gebiet sollten sich mit der gleichen Energie und dem gleichen Aufwand in zwei Arten von Netzwerken tummeln. Erstens in Fachnetzwerken, um sich mit anderen tiefgehend zum eigenen Fachgebiet auszutauschen und zweitens in völlig fachfremden Netzwerken, um mit möglichst unterschiedlichen anderen Menschen und Gebieten in Kontakt zu kommen. Die Fachnetzwerke sollten dabei keine Priorität haben, beide sind gleich wichtig.

Der Durchbruch kommt oft über Umwege

Zwei Anekdoten aus der creaffective Praxis können den Nutzen dieses Vorgehens illustrieren. In einer Studie (deren Quelle ich nicht mehr habe) untersuchten Wissenschaftler andere Wissenschaftler, die Patente hatten, um herauszufinden, ob es Faktoren gibt, die die Anzahl der Patente beeinflussen. Dabei wurden die Forscher in drei Gruppen unterteilt, Forscher mit keinen Patenten, Forscher mit einigen wenigen Patenten und Forscher mit vielen Patenten. Im nächsten Schritt machten sich die Autoren der Studie daran, nach Faktoren zu suchen, die die Anzahl der Patente erklären können. Eine Gemeinsamkeit, die sie bei allen Forschern mit einer hohen Anzahl an Patenten fanden, war die Tatsache, dass diese sehr viel lasen und zwar vornehmlich außerhalb ihres Fachgebiets. Diese Exkursionen in andere fachfremde Gebiete brachten immer wieder Erkenntnisse, die sich positiv auf die Forschung im eigenen Fachgebiet auswirkten. Ganz nach dem Sprichwort: Innovation passiert an den Grenzen [verschiedener Fachgebiete].
Ein weiteres Beispiel ist die Geschichte einer Kundin, die mit ihrem Team im Bereich der Polymerforschung tätig ist und an einem kniffligen Problem arbeitete und seit längerer Zeit nach einer Lösung für dieses Problem suchte. In ihrer Funktion ist sie außerdem viel auf Reisen, vor allem um an Fachkonferenzen teilzunehmen. Wir gaben ihr den Tipp, sich für ihre nächste Flugreise am Flughafen mit Zeitschriften einzudecken, die sie normalerweise nicht lesen würde bzw. bisher noch nie gelesen hat und einfach neugierig darin zu blättern. Zu Zeitschriften, die die Dame normalerweise nicht liest, gehören Beauty Magazine, die es besonders in Asien in rauen Mengen gibt. Also kaufte sie sich einige dieser Beauty Magazine und stolperte über eine Mascara Werbung, die die Länge und der Form der Wimpern anpries, die man durch die Anwendung des Mascara Produkts bekäme. Die Abbildung der Wimpern erinnerte unsere Kundin sehr an ihr Polymerproblem und brachte ihr einige wichtige Ideen zur Lösung dieses Problems. Direkt nach der Landung erhielten wir eine begeisterte E-Mail von ihr.
Eine Garantie, dass dieses Vorgehen immer funktioniert gibt es natürlich nicht, es illustriert allerdings schön, wie fachfremde Reize in Kombination mit Fachwissen zu neuen Lösungen führen können.

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一位想讓人人都有無條件基本收入的毛頭小伙子， 如何在2 9 歲就創辦了年營收超過
新台幣1 8 8 億的藥妝店d m？ 是什麼樣的小插曲， 改變了他的經營觀？
文／ 傅利安 譯／ 張道文

此篇文章原刊於動腦雜誌3月號



世界各地的藥妝市場都相當競爭，同樣的產品在不同的連鎖店都有販賣，差異不大。也因為這樣，能吸引消費者的最大關鍵因素就是價格。這情況在很多國家都相當普遍，德國也不例外。想像一個標語是「在這裡，我被當成人對待，所以，我來這消費！」 的藥妝店，會是如何的一家店。
這家藥妝連鎖店的經營者指出，他們最重要的目標就是協助他們的員工去做自己。員工可以選擇自己的長官，甚至可以決定自己的薪資。你覺得是幻影嗎？還是一個狂人的狂語？也許這聽起來不可置信，但這是真實存在的案例。這是歐洲最成功的藥妝連鎖店之一的經營模式，而這模式也讓創辦人成了億萬富翁。
dm（德文的藥妝店Drogeriemarkt的縮寫） 在歐洲9個國家共有2,000多家分店，超過30,000名員工，每年營收超過5億歐元（約新台幣188億元）。dm的創辦人哥茲‧維納（Götz Werner）是一位主張把人類作為研究一切知覺中心的人智學家 （anthroposophist），是創業管理的教授；沒有大學文憑的他，卻具有革命性的社會價值觀，那就是「無條件基本收入（unconditional basic income）」。

想要創新 自立門戶

1944年，維納出生在一個藥房第三代的家庭。他不喜歡上學，中學後便輟學在一家藥房工作。1960年後期，德國廢除價格限定法，藥房從此可以自定價格。維納便向他的雇主介紹「量販店」的概念，大量銷售部分品類，並搭以簡單的包裝和陳列來壓低價格。他更建議將藥房轉型為類似超市的模式，同時銷售化妝品及衛生用品。他的想法對他當時的雇主來說似乎太前衛創新，遭到了拒絕。因此，維納決定辭職，並在1973年以29歲的年紀，創辦了他自己的藥妝店 dm 。
在他早期的量販店概念銷售階段，他採取低價策略，並要求店員上前招呼顧客。就領導和組織來說， dm 和其他藥妝店沒什麼兩樣。一直到維納接觸了人智學家魯道夫‧史代納（Rudolf Steiner）的作品，事情開始有了變化。史代納的世界觀是以人為發展中心，相信人性本善並渴望成長，不論是發自心靈感覺，還是獨立於感官的純思維。而這樣的哲學觀，在另類教育觀念的華德福學校（Waldorf schools）獲得實踐。從此之後，維納開始重新組織整頓 dm。

一段插曲 成就不凡

一樁小意外使維納茅塞頓開，也開始了dm的改革之路。事情追溯到1990年代，他在一家分店進行內部訪查。當時他將手放在一個陳列著高價化妝品的櫃台上，發現鎖已損壞，櫃子呈現半開的狀態。店經理表明他已向區經理反應兩次，請區經理派人修理，卻沒有得到任何回應。因為鎖壞了，店裡很多商品遭竊。這件事讓維納了解到階級制度所造成的代溝，以及下達決策的遲緩，將如何嚴重影響組織的營運效能。諸如修理鎖這樣的小事，該店經理應可自行處理，卻因為階級制度，他必須要向上級申請維修。
自此之後，維納直接將責任和決策權下放給各分店。畢竟，該分店的人最清楚怎麼做對分店及顧客最好。同時，他移除了許多以往賦予總公司高階主管的權力。現在，dm每家分店都可自行決定銷售的商品，所以每家dm可能都不一樣。
dm的員工可以自行安排他們的工作時間及規劃分配工作項目，他們甚至可自行推舉他們的主管，在個人薪資上也具有部份參與決策的權利。諸如此類的改變，是不需要總公司的參與和決策。維納的目標是讓員工因被授與相當的責任與權力，而更有活力、更積極主動，進而帶動dm的成長。事實上，在滿足顧客和員工的同時也可以增加生產力，這目標也的確被實現了。維納以授權與支持他的員工來取代傳統的控制與監督，而這獨特的企業文化成了dm公開的成功秘密之一。

相互尊重 了解人性

維納徹底地將人智學的世界觀運用在dm的企業文化及他的領導哲學中。dm的公司規章條例是僅供建議參考的，一切由員工自行作最後的決定。維納相信人需要在一個沒有恐懼和壓力的環境才會成長茁壯。
他要建立一個充滿信任、互相尊重和有創意的環境，讓員工自由發展其人格特質。畢竟對於維納而言，經濟的真諦是為了人，以人為中心。
而公司組織的真諦是建立一個人們可自由發展的平台，成長獲利是公司組織的先決條件之一，卻不是終極目標。在這樣的領導哲學中，領導者的任務，是要創造一個讓員工可以在工作中看見，除了賺錢還有其他有意義的工作環境。領導者要用對員工有意義的願景，來吸引其追隨，而非施加壓力。維納真心相信「瞭解人性」是企業成功的不二法門。
在這樣的領導哲學下，dm內的每位員工都是平等的，一位新進的職訓員工和資深的執行董事並沒有什麼不同。在dm裡沒有所謂的額外獎金，因為維納認為獎金制度會誤導人走向為個人利益工作，而不重視團隊工作。同樣地，在dm裡是沒有所謂的折扣，商品售價永遠都一樣，因為dm 一直提供相當便宜的
價格。維納認為，打折只會降低顧客在非折扣期間的購買意願。
dm 的職訓課程也讓dm獲得了各式各樣的獎項。特別是參與受訓的人不稱為受訓者，而是學習者。因為每位學習者都是因為自己想學習的渴望，而來參加訓練。在他們學習期間，有兩個為期8天的戲劇計劃，學習者會和專業的藝術家和導演一起合力製作一齣劇。 團體合作的能力、通溝的技巧、同理心、處理衝突的能力和應變能力等重要技能，都會在這戲劇製作的過程中學習到。這些技能對dm是相當重要，而dm的戲劇計畫也被證實是學習這些技巧的良好管道。

前衛想法 無條件基本收入

2008年，哥茲‧ 維納將擔任35年的dm執行長職位交給接班人。現在，他只是董事會的成員之一。他現在的主要任務是將先進的「無條件基本收入」社會觀傳播出去。維納不是這理論的創造者，卻是最有名的擁護者。他投入大部份的個人財產成立了一基金會來支持這理論，也親自在德國各地進行「無條件基本收入」相關演講。
用一簡單的例子來解釋「無條件基本收入」，就像是政府每月提供每位德國公民1000歐元（約新台幣4萬元）的基本收入，沒有任何申請條件或是基本要求。
根據其支持者的說法，「無條件基本收入」是獲得自由的推手。這樣的無條件基本收入可滿足人們維持簡單基本生活的需求，也可將糊口生活費和所得收入區隔開來。人們一但不需要工作也可生存時，他們就可選擇做自己喜歡的工作，來自由發展其人格。從維納的觀點看來，公司組織不是付錢請人來工作。換句話說，是提供收入請人來參與工作的過程。人們不需要為了工作而工作，他們具有選擇對他們有意義或符合其信念的工作空間，同時還可獲得報酬。
這概念一但被落實，許多現有的工作模式將會面臨巨大的改變。需要員工幫忙的公司組織，必須建立可吸引人才的環境。大部份的人不喜歡做的工作，像是現在很多低薪的工作，將提供更高的報酬來吸引員工。
整體而言，歐洲有愈來愈多的人對「無條件基本收入」有興趣，但沒有落實的原因是一但實施「無條件基本收入」，其影響的層面太廣：公司組織的整體架構、國家稅收制度，甚至影響到世界上許多其他的國家。

異想天開 全球推廣

許多研究都已證實「無條件基本收入」是可行的。但因為還沒有國家真正執行過，所以沒有證據證明具體可行。「無條件基本收入」的反對者稱維納是一理想主義者，是一個瘋子，他們認為人們工作賺取收入是天經地義，無條件給與基本收入的想法簡直是異想天開，不切實際。維納不否認「無條件基本收入」在現階段是烏托邦的說法。但他同時也強調，現行的經濟制度在之前少數幾人的腦海剛浮現，未被實現時，也被那個年代稱為烏托邦。
哥茲‧ 維納知道「無條件基本收入」要被實現還有一段很長的路要走。然而，他說只要還有人對「無條件基本收入」有興趣，願意聽他解說，他的推廣之路就不會停歇。