creaffective Blog

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尋求創意、提升創新力是全球的趨勢，而腦力激盪似乎搭上潮流，成為一流行的辭彙。好像只要遇到什麼問題，說句我們來腦力激盪一下吧，就顯得你比較有創意。好像只要和顧客說我們公司都在進行腦力激盪，就代表這是家有創新力的公司。但是，真的是這樣嗎？

問問自己，問問周遭的人，多少人聽到腦力激盪就頭疼？又有多少人覺得腦力激盪助益良多？腦力激盪究竟是浪費時間還是真的能解決問題？我想大部份的人認同前者的成份居多。

身為一個創意創新推動者、一個以替公司企業訓練如何腦力激盪的培訓者、一個在workshop中利用腦力激盪為公司企業提升創新力的導引師，我自然相信腦力激盪有一定的效用。那我為什麼要在這叫大家忘了腦力激盪呢？因為，許多人都不是真的瞭解腦力激盪，都用錯的方式在腦力激盪。那比不要腦力激盪還糟，還浪費時間與精力。因此我建議，如果你不會用，那不如不要用，不如忘了腦力激盪。

那到底什麼是腦力激盪，又要怎麼腦力激盪才有效呢？

之前我們其實介紹過，腦力激盪是一幫助發散思考的思考工具。可協助在短期間內產生大量的點子。 要獲得這樣的效果，有幾個要素：

1.遵守發散思考的原則
發散思考的原則請參考此篇，我在此不再贅述。但是在腦力激盪時，遵守發散思考原則可以讓你有效地在短時間內產生大量點子，尤其是“暫緩評斷”。因為在腦力激盪過程中不時冒出的評論，只會遏制更多新想法的產生，讓產生新穎點子的速度明顯減緩。

2.要把點子寫下來
常常在腦力激盪會議時，大家就是你一句我一句的，沒有人寫下自己說了什麼，也沒有人詳實記錄。所以常常開完會後或是隔了兩天，很多人忘了自己當時說了什麼、忘了別人說了什麼，或是記得有人說了什麼，但是記不清那點子的原意及目的。這樣的結果就是浪費了當時開會的時間，也可惜了當時會上想出的好點子。所以我們在用腦力激盪時會搭配便利貼或是其他的方式，把想法都留下來以供日後查詢。

3.群體效果比個人好
腦力激盪的創始人一開始的用意就是供群體使用。因為其發散思考原則中的一項“建立連結”就是希望利用與他人的點子想法做連結來激盪出更好的新點子。個人也可以和自己之前的想法做連結，但是可能廣度較受限，所以我說群體效果比個人好。

還有許多需要注意的小細節可以讓腦力激盪有效果也有效率，但上述的三點是最重要的，只要做到了，可明顯見到成效。也許看起來容易，但是就是很多人沒做到，讓腦力激盪背負了無效又浪費時間的臭名。這就是為什麼我以前提過腦力激盪，現在又提，可能以後還要提。因為這真的是知易行難的一門學問。希望藉由一次又一次地反覆提醒，可以讓更多人瞭解怎麼用腦力激盪，也能在其腦力激盪中獲得寶貴的新點子。

Fast die Hälfte der creaffective Aktivitäten finden inzwischen im Großraum China statt, wo wir unsere Kunden in Form von Innovationsworkshops und Trainings der systematischen Kreativität unterstützen. Nach wie vor sind viele unserer Kunden westliche Firmen, aber auch lokale Kunden aus Taiwan und Festlandchina werden mehr.
Über die Erfahrungen meiner Arbeit vor Ort und die Frage wie kulturelle Gegebenheiten in China die Innovationsfähigkeit des Landes beeinflussen werde ich am 30. Mai im Chinaforum Bayern in München berichten.

Untenstehend die Ausschreibung des Chinaforums:

„Wir müssen einfach immer eine Nasenlänge voraus sein“ lautet das Credo hierzulande, wenn es um die wachsende Konkurrenz durch chinesische Unternehmen auf dem internationalen Markt geht.

China befindet sich derzeit im spannenden Wandel von der Werkbank der Welt zu einem aufstrebenden Technologiestandort. Zunehmend stehen deutsche und chinesische Firmen in Konkurrenz bei nationalen und internationalen Ausschreibungen und so mancher deutsche Maschinenbauer reibt sich die Augen in Anbetracht technisch solider und klug weiter entwickelter Produkte aus Fernost. Auch im Automobil- und Flugzeugbau holt China kräftig auf und es scheint nur eine Frage der Zeit, bis Deutschland seine Vormachtstellung in diesen hoch technologischen Bereichen vielleicht nicht abgeben, zumindest jedoch teilen muss.

Ist Deutschland China in Hinblick auf Innovation somit bald keine Nasenlänge mehr voraus?

Im Rahmen unseres kommenden Breakfast Clubs in München beleuchtet Florian Rustler, Gründer und Geschäftsführer der Firma creaffective, die Innovationsfähigkeit Deutschlands und Chinas vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Landes- und Managementkulturen.

Im Rahmen seines Vortrags stellt er die verschiedenen Einflüsse, die Innovationen entstehen lassen, dar und leitet ab, was Deutschland tun kann und muss, um auch zukünftig gegenüber der chinesischen Konkurrenz bestehen zu können.

Der Vortrag findet am 30. Mai, 8.00 Uhr, im Kaufmanns-Casino, Odeonsplatz 6, 80539 München statt. Im Anschluss können Sie, wie gewohnt, mit dem Referenten und den Teilnehmern bei einem gemeinsamen Frühstück das Thema vertiefen und Erfahrungen austauschen.

Die Anmeldung erfolgt über die Website des Chinaforums Bayern.

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脑力激荡（brainstorming），又可称为头脑风暴，是一种产生创意的思维方法。最初是美国BBDO广告公司的创始人奥斯本（Alex F. Osborn）提出的。这是一个团队创意的方法，但是也可以用于个人的思维过程。作为最常见的思维工具，脑力激荡法在商业界广为运用，几乎成为创意思维的代名词。然而其有效性却受到了一些研究者的质疑。

这些质疑主要是基于一些心理学实验的结果。在这些实验中，一群人面对面地进行脑力激荡所产生的点子的数量，少于相同数量的人独自进行创意所产生点子的总数。这一实验结果得到了重复和验证。于是有一些心理学家和一些商业杂志的作者对脑力激荡的有效性持完全否定的态度。

然而，我们应该看到的是这些实验往往存在一些明显的缺陷，以至于实验的条件与商业现实的条件不一样。比如实验中的团队是新成立的（没有经过磨合），团队成员没有经过充分的脑力激荡训练，没有创意流程的引导师来引导。有几项研究表明，拥有引导师的团队在使用电脑纪录创意的条件下，比相同数量的人独自创意能产生更多的点子。除此以外，团队脑力激荡的好处还包括，增进团队共同的记忆，活跃团队气氛等等。更有研究者指出，对于需要多学科知识和多种思维方式的复杂问题，团队往往能比个人更加有效地产生创意和解决问题。

尽管如此，我们也应该看到，那些质疑团队脑力激荡的研究，的确证明个人的脑力激荡也是一种有效的创意方法。尤其当一项任务并不需要多方面的知识的时候，不受团队干扰的个人系统深入的思考往往比较有效。由此可见，团队和个人思考各有利弊和适用范围。比较理想的方式是把两种模式结合起来。比如把团队脑力激荡与头脑书写(brainwriting)结合起来，即先使用团队的创意过程，然后让每个人独自思考一段时间，期间在其他人的点子的基础上产生新的创意。 或者反过来，先让个人进行独自的创意，然后在团队里一起思考。事实上有实验证明，这种先个人再团队的方法，能比单独的团队思考产生更多更好的点子。

综上所述，首先，团队脑力激荡的有效性可以通过使用流程引导和电脑记录来提高。使用这些方法后，其有效性与个人脑力激荡相当或更好。其次，团队与个人的创意各有其最适合的场合。如果一项任务不需要多学科背景，需要系统深入的思考时，个人的创意比较适合。反之，如果一项任务需要多学科背景和多种思维方式时，团队的创意非常适合。一般来说，把两者结合起来是比较高效的方式。

Dieser Artikel ist im Oktober 2010 im creaffective Newsletter erschienen. In der rechten Navigation können Sie sich für diesen anmelden.

Innovation - das Einführen von etwas Neuem, das Nutzen bringt - ist Teamsache. Dabei ist es egal, ob es sich um neue Produkte, Dienstleistungen oder andere Arten von Innovationen handelt. Den oft zitierten Genius, der alle guten Ideen hat und alleine die Welt verändert gibt es meist nur in Erzählungen. Die heutige Welt ist zu komplex, als dass ein Mensch alleine alles lösen könnte.

Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, in einem Team neue Lösungen zu entwickeln, gibt es einige Aspekte die dabei berücksichtigt werden sollten.

1.Teams mit Menschen unterschiedlicher Hintergründe zusammenstellen

Eine Grundregel bei der Auswahl der Teilnehmer von Innovationsworkshops ist es, eine Gruppe von möglichst unterschiedlichen Menschen zusammen zu bringen, d.h. aus unterschiedlichen Abteilungen und unterschiedlichen Fachrichtungen. Die einzige Gemeinsamkeit ist, dass die Teilnehmer aufgrund Ihres Wissens etwas zur Frage beitragen können sollten. In Teams innerhalb einer Abteilung sind zwar alle in der genau dieser Abteilung, z.B. Marketing oder Vertrieb. Trotzdem ist es sinnvoll Menschen mit unterschiedlichen Abschlüssen, Fachrichtungen und unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zusammen zu bringen.

2.Unterschiedliche Herangehensweisen an Problemlösungen zusammen bringen

Menschen haben Präferenzen hinsichtlich ihrer Arbeitsweise und ihrer Herangehensweise an Problemlösungen. Präferenz ist nicht gleich zu setzen mit Fähigkeit. Eine Präferenz drückt jedoch aus, wann jemand Energie gewinnt bzw. wann jemand Anstrengung benötigt, um eine Aufgabe auszuführen. Wenn jemand eine niedrige Präferenz zum Beispiel für das Entwickeln neuer Ideen hat, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dieser Mensch versucht, diesen Aspekt der Problemlösung möglichst schnell hinter sich zu bringen und diesen zu vernachlässigen.

Diese Präferenzen der Arbeitsweise und der Herangehensweise an Problemlösungen lassen sich messen mit Instrumenten wie zum Beispiel dem Team Management System oder dem Foursight Profil der Problemlösung.

Ein Team, dass aus Menschen mit ähnlicher Präferenz besteht, wird sich womöglich sehr gut verstehen und Freude bei der Zusammenarbeit empfinden, läuft aber Gefahr, blinde Flecken auszubilden bzw. wichtige für das Finden neuer Lösungen nötige Schritte auszulassen.

3.Die Grundprinzipien des kreativen Denkens berücksichtigen

Der kanadische Forscher Min Basadur hat die Formel der „qualitativ hochwertigen Ergebnisse“ aufgestellt. Nach dieser Formel gibt es drei Gründe, warum es Gruppen oft nicht gelingt, funktionierende Lösungen für Probleme zu erarbeiten. Neben den fehlenden Wissensträgern ist ein zweiter Grund, dass die Entwicklung von Optionen und die Bewertungen von Optionen nicht getrennt von einander erfolgt, sondern gleichzeitig erfolgt. Dies passiert, wenn in einer Besprechung eine Ideen zu Lösung eines Problems zu erst einmal mit einem „ja, aber“ begrüßt wird, gefolgt von einer Begründung, warum es so nicht funktionieren kann.

4.Einen Prozess der kreativen Problemlösung nutzen

Nach Basadurs Formel ist ein dritter Faktor, warum Teams in Ihren Problemlöse- und Kommunikationsprozessen oft scheitern ist, dass es kein Verständnis von einem Problemlöseprozess gibt. Salopp gesagt, passiert es, dass eine Person versucht das Problem erst einmal genau einzugrenzen, während eine zweite Person zur gleichen Zeit schon nach Lösungen sucht und ein Dritter konkrete Handlungsschritte festhalten möchte. Statt diese Schritte nacheinander zu machen, findet hier alles gleichzeitig statt. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit zu neuen Lösungen zu kommen, gemindert.

Prozesse wie Creative Problem Solving oder Design Thinking helfen Gruppen ihr denken zu strukturieren.

5.Spiel und Spaß einführen

„Ernste Themen brauchen ernste Verhaltensweisen“, denken nach wie vor viele Unternehmen. Dabei kann Humor und eine positive Verspieltheit ein großer Produktivitätsfaktor sein. Dies lässt sich vielfältig unterstützen, zum Beispiel durch „Spielzeug“ in Besprechungsräumen wie bei der Firma Rich in den USA. Weltweit bekannt geworden für ihre ungewöhnliche Ausstattung sind die Büros von Google und IDEO. Dies vor allem dadurch, dass diese nur wenig mit einem typischen Büro gemeinsam haben, sondern ihren Nutzern viele Möglichkeiten bieten, Spaß zu haben und Dinge auszuprobieren.

Teams, die Möglichkeit haben kindlich (nicht kindisch!) zu sein, erhöhen die Wahrscheinlich neue Dinge auszuprobieren und neue Lösungen zu entwickeln.

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为什么人们渴望拥有创造力，却发现创意是如此不易呢？简而言之，在创意的过程中，往往存在各种各样的障碍。这里不仅有一些客观因素，例如资源的匮乏，时间的紧迫，还有一些主观的因素常常成为创造的障碍。在这里，我们简单介绍一些常见的障碍。当意识到这些障碍的存在后,我们可以更好的开阔思维, 有效地创造。

最常见的一大类障碍是认知上的障碍。例如各式各样的思维定势。人们往往在经验和书本学习中，形成了习惯性的思维和所谓“常识”。 这些习惯性思维和“常识”一旦形成，就很难更改。人们往往会不自觉的落入这些思维模式和“常识”中。例如，警察往往是男性的，地面湿了通常是因为下雨了等等。这些思维定势很容易成为创造的障碍。在一个关于解决问题的实验中， 人们需要一段细绳才能解决某个问题。如果有一段细绳被钉子钉在墙上，那人们会找到它，并用它来解决问题。但如果有细绳用来悬挂日历或者“禁止吸烟”的牌子，就没有人想到可以把绳子拆下来使用。常见的思维定势有：权威定势，即把权威的话当成绝对正确。从众定势，即认为多数人的选择是正确的。经验定势，即被过去的经历所验证的东西一定是永远正确的。书本定势，即把所有书本的内容都当成真理。还有以下观点，也常常成为创意的障碍
1. 所有问题只有一个正确的回答或解决方案 （其实可以有很多个）
2. 思考的过程必须符合逻辑 （想象，幻想这些非逻辑的过程对创意至关重要）
3. 做事情应该遵守规则（有时候不遵守规则，才能把事情做好，才能创造）

第二类障碍是文化的障碍。这一类障碍来自于社会的预期，影响和社会规范的压力。例如，一个人如果特立独行，与众不同，往往会感受到来自周围人群的压力。过度的强调合作，或者过度的强调竞争，都可能对创意产生负面影响。强调集体主义和社会规范的文化，往往对创意的产生构成障碍。

第三类障碍是情绪上的障碍。 负面情绪，例如愤怒，焦虑，恐惧一般对创意是不利的。 一些常见的情绪障碍有， 对冒险的害怕， 对模糊和不确定性的害怕， 对失败的恐惧，对别人批评和拒绝的恐惧。由于创造性的活动通常伴随着不确定性和失败的风险，这些情绪往往是可以理解的。然而，为了能够有效地进行创造，必须把这些情绪控制在一定范围内以减小或彻底去除其负面影响。

当我们进行创造性的活动时，可以对自己和周围环境进行观察，看看是否存在这些常见的障碍。如果有，就可以及时的调整认知，心态，或者环境，从而可以以最好的状态迎接创造性的挑战。

In seinem sehr lesenswerten Buch "How we decide" erklärt Jonah Lehrer wie wir Menschen Entscheidungen treffen und welche Prozesse dabei in unserem Gehirn ablaufen. Ein zentraler Aspekt, um zu guten Entscheidungen zu gelangen, ist es, sich über den Prozess seines eigenen Denkens bewusst zu werden, diesen zu reflektieren und bewusst zu kontrollieren.

In der Fachsprache nennt man das Metakognition. Metakognition beschreibt das Denken auf einer höheren Ebene (meta) über das Denken selbst (kognition). Wir denken zwar alle über den Inhalt unseres Denkens nach, oft jedoch nicht über den Prozess des Denkens selbst. Nach jetzigem Wissensstand sind wir Menschen die einzigen Lebewesen auf diesem Planeten, die zur Metakognition und zur Kreativität in der Lage sind.

Nur weil wir dazu in der Lage sind, heißt das noch nicht, dass alle Menschen auch bewusst über ihren eigenen Denkprozess und ihre Denkmuster reflektieren. Dies obwohl Metakognition eine wichtige Rolle spielt, um bessere Entscheidungen zu treffen und neue Lösungen zu entwickeln. Deshalb kommt Metakognition auch oft im Coaching und in der Moderation von Workshops zum Einsatz.

Das bewusste Reflektieren über das Denken ist deshalb wichtig, weil unser Gehirn im Laufe der Evolution einige Vorgehensweisen ausgebildet hat, die heute, wenn es um die Lösung komplexer Fragestellungen und wichtige Entscheidungen geht, zu negativen Ergebnissen führen können. Ein für dieses Blog besonders relevanter Fall ist der Umgang mit Neuem. Das Gehirn begegnet Neuem mit gelernten Erfahrungen aus der Vergangenheit, an welche das Neue oft nicht anschlussfähig ist, was dazu führt, dass Gefahrenzentren in unserer grauen Masse aktiv werden und wir das Neue zu schnell ablehnen.

Aus der Erfahrung in der Moderation von Innovationsworkshops weiß ich, dass Gruppen von intelligenten und kreativen Menschen oft große Schwierigkeiten haben, neue umsetzbare Lösungen zu entwickeln, gerade weil sie nicht über ihre Vorgehensweise reflektieren und diese bewusst steuern. Im Falle eines moderierten Workshops übernimmt der Moderator die Rolle der Metakognition.

Schritte zum metakognitiven Denken

Der erste Schritt, um metakognitives Denken praktizieren zu können ist es, überhaupt ein Bewusstsein dafür zu entwickeln und über oft automatisch ablaufende Denkmuster Bescheid zu wissen. Dazu gehört im Falle von Kreativität und Innovation auch das Wissen über die Grundlagen des kreativen Denkens und von kreativen Problemlöseprozessen. Dies ist besonders in Gruppen relevant, wenn viele automatische Denkmuster gleichzeitig ablaufen.

Der zweite Schritt, ist das Erkennen solcher Denkmuster zu üben und festzustellen, wenn wir zum Beispiel dabei sind, ein Denkmuster im Autopiloten abzuspielen.

Ein dritter Schritt ist es, bewusst und explizit Gegenmaßnahmen zu ergreifen und unerwünschte Denkmuster zu unterbrechen oder hinauszuzögern. Im Falle von moderierten Innovationsworkshops ist dies wieder die Aufgabe des Moderators.

Beispiele für metakognitives Denken

Im Falle der Entwicklung von neuen Ideen und Lösungen ist es zum Beispiel wichtig, mental die Entwicklung von neuen Möglichkeiten und die Beurteilung dieser Ideen zu trennen. Viele Menschen, die darin nicht trainiert sind, haben am Anfang Schwierigkeiten, den inneren Zensor im Kopf auszuschalten und die Beurteilung von Ideen hinauszuzögern. In den creaffective Kreativitätstrainings üben wir deshalb wieder und wieder die Grundregeln des divergierenden und konvergierenden Denkens.

Um von ersten Ideen zu wirklich funktionierenden Lösungen zu kommen, ist es wichtig, vorschnelle Urteile und negative Bewertungen von Erstideen zu vermeiden. Gerade dazu neigt unser Gehirn jedoch automatisch. Nun ist es wichtig, diese Muster (1.) zu erkennen, (2.) zu durchbrechen und (3.) durch ein anderes zu ersetzen. Eine Technik die ich auf diesem Blog bereits mehrmals vorgestellt habe, die dabei unterstützten kann ist PPCO.

Ich bin mir bewusst, dass das theoretisch alles einfach und möglichweise sogar banal klingt. Dies in die Praxis umzusetzen ist jedoch alles andere als einfach und bedarf kontinuierlicher Übung und Anwendung. Es lohnt sich!

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雜誌Fast Company3月的期刊封面主題就是世界上最具創新力的50的國家，一收到雜誌便迫不急待的搜尋台灣的公司是否榜上有名。很遺憾的，前50名並未有台灣的公司。但是在其所列出的世界上最具創新力的公司名單中，幾家台灣的公司卻榜上有名。除了眾所皆知的宏達電HTC，順達科技公司Dynapack International Technology、鴻海/富士康集團Foxconn Technology Group及 新普科技Simplo Technology也榜上有名。我數了數這候選名單約200家遍佈世界各地的公司，鄰近的亞洲城市也不少上榜公司，可見亞洲的創新力已漸漸在世界舞台上展露頭角，尤以日本及大陸最為出色。以台灣的小面積少人口，能佔上4席，實屬不易。但在這看似驕傲的光環下，是否有隱藏的危機？



姑且不拿Fast Company的名單和其他公司比較，就單和Fast Company去年的Top50比。去年HTC名列31，今年則退出50外。雖然HTC一再的表現亮眼，獲利豐富，是Apple的勁敵。但是在Apple的創新力由去年的第三名晉升為第一名的時後，HTC卻是退出50名外。再者，台灣在去年消費性產品的類別的Top10拿下兩名，除了HTC，Asus也是其中一員，今年則是全軍覆沒。

去年 2010 Bloomberg BusinessWeek世界最具創新力公司Top50的名單中也有台灣的HTC，名列47。我還沒看到今年的名單，但是去年的分析顯示了一個訊息：選擇創新公司以不再像以往簡單，不再是只要從台灣或是大陸的公司挑選就可以。（relying on the easy pickings in China and Taiwan is no longer an option。）

台灣的創新力退步了嗎？我想，台灣的創新力一直在提升，這是毋庸置疑的。我沒看遍所有的榜單，也沒查詢各榜單的評估標準，在此發表的皆為個人論點。但台灣公司所面臨的威脅是不爭的事實，尤其是來自亞洲其他國家的公司，來自對岸的公司更是來勢洶洶。因為其他國家的公司創新力也提升了，甚至進步的更快。提升創新力的速度似乎成了一項挑戰，也是一個致勝關鍵。

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此篇文章原刊於動腦雜誌2月號

一位德國經濟學教授， 認為企業家不該從事公司內部管理工作， 而是要發展一個創新的
生意點子。為實踐這個理論， 他親自跳下去成立了tea campaign 進口茶葉， 就是要證
明， 茶葉也能這樣賣。

文／ 傅利安 (Florian Rustler) 譯／ 張道文



在德國的紅茶愛好者應該都知道tea campaign提供世界上最好的大吉嶺茶。成立25年來，tea campaign成為全球最大，也是唯一的印度大吉嶺茶 進口商，每年進口超過400噸。是什麼方法讓只賣 一種茶的tea campaign會如此成功？tea campaign由印度大吉嶺區，挑選出品質最好的大吉嶺茶。他們沒有店面，只賣一公斤包裝的茶，購買管道是透過網路或郵購。Tea campaign的茶品質遠遠超過德國大多數的茶鋪，但是價格卻出奇的便宜，原因在於tea campaign 和印度優質的茶園有著獨家的合約，每年購買 的茶都須符合嚴格的標準。他們每年25%的營 收也都回饋給當地來興辦學校，以嘉惠為tea campaign提供優質茶葉的茶農及其家人。當然，工資和收購的價格也都符合公平交易的原則。

讓理論成為實務：實現理想，回饋社會

根特．法汀，是tea campaign的創始人 ，也是一位德國的大學教授。在25年前就發現消費者在購買茶葉時，所付高額茶價中的90%，是進口商層層剝削的結果，導致各種不同小包裝的茶，價格卻都高得驚人。在法汀看來，如果可以去除中間商的剝削，不僅茶農可以拿到合理的酬勞，消費者也能以較低的價格買到更高品質的茶。於是他將以往從茶葉生產到消費者過程中的批發商、評鑑人員、中盤商、拍賣商、中間商、進口商到出口商都全都拿掉，只剩生產商 tea campaign 和終端消費者。tea campaign採用了這種創新的商業模式，將買茶和賣茶的程序大量簡化。tea campaign是一位來自柏林的大學教授及創新家根特．法汀腦力激盪下的產物，他對企業及創新的看法，和時下大多數的教戰書籍及同領域的領導者不同。法汀當初會想成立tea campaign是因為想要證明，他平日在課堂上講授的企業學理論在現實社會是可行的。法汀也出了一本書「創業其實沒那麼難：小創意勝過大資本（Kopf schlägt Kapital）」他是德國家喻戶曉且備受尊崇的企業家。同時他也扮演投資天使及商業活動策劃人的角色，經常分享他成功的故事及經驗談。

瘋狂教授堅持己見：在成功前，你都將只是個傻瓜

在他提出tea campaign 的想法之初，大家都說他瘋了。不僅是他周圍的朋友，連他課堂上的學生，甚至連印度的茶農都這麼認為。一個來自德國，沒有任何背景及茶交易經驗的教授，就突然出現在他們的面前，說要買他們的茶。他們當下決定不賣茶給他。
法汀不因大家嘲笑就退縮，仍勇敢地推動他的想法，展現了許多創新經營者所不屈不撓的特質。當法汀從漢堡一家大盤商買進茶葉就直接賣給消費者的同時，tea campaign 以較低價格卻能提供更高品質茶葉的消息，就在德國的茶葉同好間快速流傳開來，tea campaign 的生意因此開始蓬勃發展。現在，那些當初不賣茶給這位瘋狂教授的茶商，也決定直接將茶葉賣給法汀。
印度Ambootia茶會的負責人承認，他們當時的確認為法汀是個傻子，不過現在印度許多茶商都說，這25年來，他們不僅以更注重生態的方式生產茶葉，也獲得比以往都高的酬勞。茶商表示，法汀嚴格的高品質要求，和他一再強調注重生態環境，的確在合作初期帶來挑戰。但現在看來，這已被證實是一種能維持生態平衡，有利茶農的永續經營模式。tea campaign 將25%的年收入再投資給生產的大自然，種植200多萬棵樹，讓大地回復它原有的生機，並建立學校教導茶農子弟，如何在不傷害他們賴以為生的土地環境下栽種茶樹，來達到永續。

企業家應有前瞻：靈活的腦袋比資產更重要

法汀認為，不論是創立一個新事業或是身為企業家，有一個兼顧所有人利益的商業想法才是最重要的一環。法汀對於坊間的創業教戰書籍及顧問公司在指導創業時，忽略商業點子的價值，只重視法律及管理層面的問題而感到遺憾。
法汀表示，這樣不僅讓許多有著好點子的人被嚇跑，也讓人們將注意力從最重要的部份移開，尤其是在公司創始的初期。將重心放在不對的事情上的後果，就是會花太少的時間將一個有潛力的點子好好發展，就是沒能好好照顧法汀所謂的點子寶貝（idea baby）。
如此一來，不但不能發展成創新的公司，反而只會淪為擁有高競爭力、強調效率，只賺取薄利的眾多類似公司中的一家。若能在創業初期多花些時間，在將好的點子發展成一個具體的概念，那麼市場上將會出現更多創新的公司。這也是企業家所該做的事。
根據法汀的說法，企業家應該是「點子與概念的專家」，而非「商業管理的專家」。企業家應該要創造新的想法，而不是做公司的內部工作，例如：經理人。企業家應該要跳出公司的框架在外部工作。
也就是說，企業家在帶領公司發展時，應該要看得更寬更廣，不需要去處理枝微末節。法汀在他創立 tea campaign 不久後，就聘請了一位經理來管理業務，他自己則很少過問公司內的事。
成功的企業家，如 Google 兩位創立者就深黯此理，聘請了Eric Schmidr 擔任 CEO 的職位，他們則將時間與精力，放在能帶領公司邁向未來成功的新商業概念和策略上。而這就是企業家和一般小公司老闆最大的不同。
因為一般老闆自己也做員工做的事，他們並不是創立一個企業，而是創造一個工作，一個比以往自己當職員的時候，工時還要更長的工作。有獨到觀點的法汀認為，在企業創始初期，讓企業成功的最關鍵因素是一個好的商業概念，而非資產和管理。

創造新價值的產品：具創造概念性的商業模式

法汀所謂的創新公司，並不是指以專利和發明為基礎的高科技公司。那些公司的確需要較多的資本，也確實較難建立。取而代之，企業家可以用他所提出的概念性創意方法，就像是一位作曲家，將已存在的構成元素重新編排，創造出一首新旋律，為消費者帶來價值。Skype就是很好的例子。Skype用的是早已存在的VOIP（ Voice over Internet Protocol）技術，所以他的創新不是在創造新技術，而是將原有的使用者介面重新編排或一個更容易使用的界面。專家們有技巧地將現有元素重組，進而發展成一個創新的商業模式。
另一個概念性創意的例子，是由法汀過去的一位學生所創立的濃縮果汁ratio drink。在德國，很多人都喜歡喝果汁，他們總是扛著一箱箱6到10瓶玻璃瓶裝且已加水調配的果汁回家。ratio drink則是將濃縮的原汁裝在塑料袋中，消費者可在家自行加水稀釋調配，成為傳統玻璃瓶裝等量的果汁。
ratio drink 是家一人公司，經營者直接向德國南部的果農訂購蘋果，再直接從產地將蘋果運送到專業製作濃縮原汁的工廠，然後由一家專業的塑料袋公司代為包裝。ratio drink 成立以來從未投資任何製造果汁的機器或是興建工廠，公司完全由一人經營，因為他懂得運用既有的供應網絡及資源。
ratio drink的生意之所以可行，是運用新的方法來重新組合原本已存在的服務，將每個環節發包給專業工廠去處理。如此一來，才可提供高品質但低價格的產品。

擁有熱情最重要：利潤是創新的附加價值，而非主要目的

法汀也常強調，成功企業家有願景，並對所從事的行業充滿熱情。那些成功企業家的共通點，不以賺錢為主要的目的，那股熱誠才是驅策他們的動力。賺大錢只是他們從事喜好工作的附加價值。

Interview Box

傅利安:您的書中提到企業家和創新思考者的共同點，請問他們有那些相同的人格特質？

法汀：應該是毅力和耐力，也就是說處理一個尚未有解決方案的議題，所展現的持續與不放棄的態度。這些人並非毫不停歇的專注在此議題，相反地，他們會將此困難暫時放在一旁。擱在一旁的同時，他們也並非置之不理，而是在潛意識裡繼續思索並處理。

傅利安: 關於企業家與冒風險之間，您有什麼見解？
法汀：企業家是避免冒風險的一群人! 就像和登山者一樣，他們是在一個高風險的領域遊走。也正因如此，應該要盡量避免風險，因為每踏錯一步，都可能成為最後一步。在平地上走或是一般公務員可以走錯步，不過身為一個企業家則必須要格外地小心謹慎。

傅利安: 是否過去曾發生那些關鍵事件使您決定成為企業家？
法汀：應該是我的童年吧。我生在戰爭後期的德國，那在年代的孩子不像現在的小孩擁有許多玩具。我們那時必須要自己「發明」玩具或是遊戲來玩，我們是必須具有創意的。我們感覺得出來一定有什麼原因，讓有創意且活潑的孩子們，在成長的過程中漸漸變成循規蹈矩且思想狹隘的大人。於是我們開始質疑大人對我們所說每件事的真實性。在我們想要知道真相的驅策下，我們發展出屬於我們的相反世界。

傅利安: 企業家要如何知道他們的創業點子已趨成熟？
法汀：大部份的創業者都從一個原始粗糙的想法開始，而非一個已經過精雕細鑿的概念。原始的想法是需要經過不斷地修補，直到令人信服的好處利益浮現。當你看到了這優勢時，你千萬不要坐在位置上等待，即使大家都不建議你動手去做。

傅利安: 要如何評估創建公司的想法？有何特殊條件？
法汀：一個好的商業模式必須建構在各種穩固的條件上，這些條件要夠強到足以面對外來的衝擊。尤其在競爭激烈的市場環境中，經常會突然冒出可能超越過你的同業競爭對手。這時，你必須要握有其他的競爭優勢去確保自己的市場。

Extremer Termindruck hemmt die persönliche Kreativität. Ein Gastbeitrag von Ole Becker.

Jedes Unternehmen wünscht sich heutzutage Mitarbeiter, die innovative und kreative Ideen in den Beruf einbringen. Doch leider ist der Arbeitsablauf in den Abteilungen so strukturiert, dass dem einzelnen Mitarbeiter die Zeit für eine innovative Denkpause fehlt. Termine und Zeitdruck ersticken jede Kreativität im Keime. Wie viel Raum der Arbeitgeber den eigenen Mitarbeitern lässt, kann man auf unter anderem auf Portalen zur Arbeitgeberbewertung erfahren.

In unerwarteten Situationen zu improvisieren und die Fähigkeit Probleme auf unkonventionelle Art zu lösen, ist allerdings erlernbar. Nur müssen die Arbeitsbedingungen als wichtiger Faktor einbezogen werden. Denn um Lösungsansätze zu entfalten, braucht der Mitarbeiter neben genügend Freiraum, auch das Gefühl, dass die Führungspersonen seinen Einsatz zu würdigen wissen. Denn innovative Ideen haben nur einen Sinn, wenn sie auch angenommen werden. Ohne dieses Gefühl wird der Mitarbeiter seinen Ideenreichtum nie in den Beruf einbringen.

Selbst Genies entwickeln ihre besten Ideen nicht am eigenen Arbeitsplatz. Meist überfällt den Mitarbeiter die Erkenntnis einer Problemlösung außerhalb seines gewohnten Arbeitsumfeldes. Erst beim Spaziergang im Park, zu Hause auf der Couch, beim Sport oder in der Badewanne, also in der Erholungsphase, kommen die zündenden Einfälle.

Aufgrund dessen sollten Unternehmen darauf bedacht sein, Mitarbeiter zum selbstständigen Arbeiten zu ermutigen und ihnen gestatten zwischendurch einen Kaffee aus der Betriebsküche zu holen. So können Mitarbeiter ihren Gedanken freien Lauf lassen. Denn ein festgeschriebener Arbeitsablauf engt die Kreativität ein und demotiviert.

Der größte Kreativitätskiller scheint aber immer noch der Zeitdruck zu sein. Alternative Ideen entstehen nicht, solange der Mitarbeiter ständig ein Auge auf die Uhr gerichtet hält, um pünktlich mit seinem Auftrag fertig zu werden. Allerdings bedeutet dies nicht, dass eine freie Zeiteinteilung automatisch innovatives Denken im Beruf fördert. Mitarbeiter, die keinerlei Zeitvorgaben erhalten, beschäftigen sich vielleicht gar nicht erst mit alternativen Lösungen.

Am besten wirkt sich eine lockere Zeitplanung auf die Kreativität der Mitarbeiter aus. Eingeplante Zeitpuffer setzen den Termindruck außer Kraft und verschieben den festen Abgabetermin für die Aufgabe nach hinten. Trotz zeitlicher Grenze bleibt dem Mitarbeiter genügend Raum, um sich eingehend mit diversen möglichen Lösungsansätzen zu beschäftigen.