creaffective Blog

Seit einem halben Jahr gibt es den creaffective Mind Mapping Onlinekurs. In 14 Kapiteln erlernen Interessierte in Form von Videos und Übungen Mind Mapping und verschiedene Einsatzgebiete kennen.
Eine kostenlose Basisversion gibt es auf der creaffective Website.
Die Basisversion vermittelt bereits wichtige Grundlagen von Mind Mapping sowie einen Überblick über Mind Mapping Software wie Mind Manager und iMindMap. Nicht enthalten in der Basisversion sind die Kapitel über

• Mind Map Mitschriften von Texten
  
• Projektarbeit mit Mind Mapping
  
• Mitschriften bei Vorträgen und Besprechungen

Nur im Dezember 2010 gibt es in einer Art Adventsaktion den Mind Mapping Onlinekurs für 29 Euro statt wie bisher 39 Euro. Diese kostenpflichtige Version ist erhältlich und nutzbar über die Plattform Seminars2You.

嚮往乘坐麗星郵輪、寶瓶星號等郵輪休閒假期嗎？想要徜徉在加勒比海的熱帶陽光和湛藍海洋嗎？如果今年過年你有度假的計畫，筆者在此和您分享另一種的創意油輪假期。

還記得上篇"腦力激盪"中介紹的Alex Osborn嗎？由Alex Osborn創辦的創意教育基金會CEF(Creative Education Foundation)於2011年2/7~2/11舉辦一創意郵輪假期。除了讓您看盡加勒比海的熱帶風情，更讓你在渡假之餘也能以輕鬆休閒的方式提升你的創意能力。除了一般郵輪該有的吃、喝、玩、樂，創意郵輪假期還在船上提供了許多創意專題演說、創意工作坊及各式各樣的創意活動。讓你學習更多的創意技巧及提升創意能力，藉由此郵輪幫助你航向成功創新的未來。

更特別的是，一邊玩樂、一邊學習還可以拿大學學分。和creaffective合作的紐約州立大學之ICSC(介紹請看這裡)的教授們及創意創新界的聯合為此假期打造的課程，讓你可以以創新的方式拿到紐約州立大學的學分，一學分90Dollars。不過要先和ICSC申請，看看郵輪上提供的課程可以抵那些學分，詳情請洽ICSC。

關於郵輪上的設施並非筆者的重點，可以自行上網瞭解。這裡只是提供一個讓你既能休閒又能學習，還可以拿美國大學學分的創新旅遊新選擇。提供遠離抑鬱的冬天的另類方法，就是不停地創造、創造、創造，然後提升創意創新能力。

預知詳情，請參考Creativity Cruise。

當然，對於過年無法出遊或是沒有預算，但是也想提升創意創新能力，或是對ICSC認證有興趣的朋友，creaffective提供的課程及工作坊也是你的另一選擇。

In der diesjährigen IBM Global CEO Study wurden knapp 1600 CEOs aus 60 Ländern und 33 Industrien interviewt. Als die größte Herausforderung schälte sich das Thema Komplexität heraus:
Die CEOs sind der Meinung, dass die Welt, in der sie agieren, sehr viel dynamischer, unsicherer und komplexer geworden ist. Viele teilen die Ansicht, dass schrittweise realisierte Veränderungen in einer Welt, die völlig anders funktioniert als bisher, nicht mehr genügen.
Befragt, was die wichtigste Führungsqualität sei, um dieser steigenden Komplexität zu begegnen nannte eine deutliche Mehrheit der CEOs die Kreativität.
Das ist in dieser Form neu! Es wurde und wird zwar immer von Innovation gesprochen, bisher jedoch nicht von der Kreativität als Diener der Innovation direkt und schon gar nicht von der Kreativität als Führungsqualität. Die IBM Global Survey verwendet die gleiche Definition von Kreativität, mit der auch creaffective arbeitet: Kreativität wird häufig als Fähigkeit definiert, etwas Neues oder Anderes zu schaffen. Hierbei ist das Wort Fähigkeit wichtig, da es darauf hindeutet, dass Kreativität nicht nur etwas ist, das man hat oder nicht hat, sondern etwas, das jeder verbessern, trainieren und fördern kann.

Kreativität als Führungsstil

Die befragten CEOs sprachen jedoch nicht nur von Kreativität allgemein als wichtig für eine Organisation, sondern wiesen explizit auf einen Führungsstil der Kreativität hin:
Natürlich werden sich die CEOs der Bedeutung von Kreativität nicht erst jetzt bewusst – sie wissen schon lange, dass sie ihre Produkte und Prozesse und die Erfahrung, die sie ihren Kunden bieten, auf innovative Weise ändern müssen. Schon 2006 zeigte unsere Global CEO Study, dass sich CEOs auf der ganzen Welt wieder auf Wachstum konzentrierten und Innovation als Weg zum Erreichen dieses Ziels betrachteten. Heute gilt jedoch Kreativität selbst als Führungsstil. Traditionelle Methoden der Führung eines Unternehmens brauchen frische Ideen – Ideen, die darauf abzielen, den Status quo umzustürzen. Diese Aussage, wird auch von den Forschungen von Gören Ekvall gestützt, der bereits vor 10 Jahren herausarbeitete, dass der wichtigste Veränderungshebel für eine Kultur der Innovation, das Verhalten und das Verständnis von Führungskräften für Kreativität ist.

Lücke zwischen CEOs und der Umsetzung

creaffective bietet seine systematischen Kreativitätstrainings in Unternehmen für ganze Arbeitsgruppen oder für Führungskräfte aller Bereiche an, genau aus der Erkenntnis heraus, dass es keinen Sinn macht, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter schicken, damit die mal kreativer werden. Dennoch ist dies in unseren Gesprächen mit Unternehmen immer mal wieder zu beobachten: Manchmal wird leider die Notwendigkeit für Kreativität gar nicht erkannt, weil mit Kreativität realitätsferne Künstler assoziiert wird oder aber Führungskräfte denken, dass ihre Leute kreativer sein sollten und sie möglicherweise der Hauptgrund sind, warum sie es nicht sind (oder sein können). Diese Art der Aufträge lehnen wir ab, da die Erfahrung und die Forschung zeigt, dass mit den Führungskräften begonnen werden muss, damit Mitarbeiter nicht frustriert an ihren Arbeitsplatz zurück kehren und merken, dass das Verhalten Ihrer Führungskraft es sehr schwer macht kreativ zu sein und diese Kreativität auch zu leben.

相信大家都聽過『腦力激盪（brainstorming）』，甚至可能曾經在開會時被要求來腦力激盪一下。 腦力激盪是很多經理人耳熟能降的技能，每天也都有許多人在世界不同的角落腦進行力激盪。但究竟這個詞是怎麼來的？ 一句『讓我們來腦力激盪吧』就真的能有很多好的新點子產生嗎？ 今天，我們就來談談腦力激盪及其由來。

腦力激盪其實是一種思考的方法，或稱思考工具。1941年， 由BBDO（全名為Batten，Barton，Durstine & Osborn，全球第四大廣告公司）共同創辦人亞歷山大．奧斯朋（Alexander Osborn）所提出。 Alexander Osborn 有鑑於當時傳統的商業進行方式會阻礙新點子的產生，於是提出了一些可以刺激新點子產生的思考原則。他提出的原則是要讓人們可自由地用開放的心態來產生新點子。"think up"是他最先提出的名稱，後改為”brainstorming”，也就是現在大家耳熟能詳的腦力激盪。

根據 Osborn 的說法，腦力激盪這工具適合在團體中進行。他給腦力激盪下的定義為”一團體想藉由團員自發地提供大量的點子，來為一定義明確的問題找尋解決方案時的思考技巧”。他也註明進行腦力激盪時需要遵守一些思考原則（ creaffective的訓練中，被稱之為發散思考的基本原則。），詳列如下：

原則1： 暫緩評斷。暫不評斷自己或他人的想法，才能讓所有成員自在地自由發想。
原則2： 尋求新穎性。鼓勵成員無拘束地暢所欲言，追求狂野的想法。
原則3： 追求大量的點子。用撒網捕魚的方式， 鼓勵大量的點子。
原則4： 建立連結。與自己或他人的發想做連結，不斷激盪出更好的新點子 。

Osborn發現當他使用上述的思考原則時，人們可以產生較多也較新穎的點子，甚至更多有用的點子。他也發現，一些一般可能被視為瘋狂、很傻的點子想法，因為暫緩評斷而被保存下來，而且這些點子後來衍生為相當創新和有用的解決方案的機率也很高。因為這些看似瘋狂的點子提供了不同角度的觀點。

Alex Osborn將許多腦力激盪的方式詳錄在可以他的書” Applied Imagination”，現今很多創意思考工具都是此書衍生出來的，稱其為創意學之父似乎也不為過。有興趣的朋友， 文藝生活書房2004有出版其中文版，中譯 <實用想像學>。

希望讀者在知道了腦力激盪的歷史和真正的含義後，以後被要求腦力激盪時，能更得心應手，產生大量的創新點子。

圖片來源:http://www.ideachampions.com

Wir alle kennen Kochbücher und wissen, dass diese immer dem gleichen Schema folgen. Ein Foto, eine Auflistung der Zutaten und eine textliche Beschreibung des Kochvorgangs.Während des Kochens liest man die Beschreibung viele Male, um einmal zu verstehen, wie es gemeint ist und um den Ablauf nicht durcheinander zu bringen. Vermutlich denken Sie bei Innovation nicht an Kochbücher. Ich auch nicht, aber kürzlich habe ich bei einem Bummel durch den Mövenpick Laden in München ein wirklich interessantes Exemplar entdeckt: Ein Kochbuch für Ingenieure.

Ingenieure sind ja nun nicht die erste Zielgruppe, die einem bei Kochbüchern einfallen. Dies liegt vielleicht auch daran, weil die Sprache und die Struktur von Kochbüchern so gar nicht dem Denken eines Ingenieurs entsprechen. Bei so vagen Kochbuchformulierungen wie "eine Prise Salz und eine Tasse Wasser" möchte diese Spezies genaue und messbare Angaben in Millilitern und Gramm haben. Außerdem denken Ingenieure mehr in Ablaufdiagrammen und technischen Zeichnungen.

Visualisierungen statt Beschreibungen

Und genau so ist das Kochbuch für Ingenieure aufgebaut:
Die Zutaten sind in Form von einer Stückliste angegeben mit genauen Mengenangaben. Nach einer kurzen Beschreibung sowie einer Weinempfehlung ist der Kern jedes Gerichts ein Flussdiagram, das aufzeigt, zu welchem Zeitpunkt welcher Handgriff ausgeführt werden muss und wie diese Handgriffe ineinander laufen.
Ich bin zwar kein Ingenieur, finde jedoch die Visualisierungen des Zeitablaufs genial. Menschen können Informationen viel besser verarbeiten und verstehen, wenn diese visualisiert werden, anstatt in Zeilenteppichen dargeboten werden. Genau hier setzt dieses Kochbuch an.
Ein innovatives Kochbuch für eine bisher nicht beachtete Zielgruppe. Zu kaufen gibt es das Buch anscheinend nur in ausgewählten Läden, wie z.B. bei Mövenpick und auf der Kochen für Ingenieure Website.

Am vergangenen Samstag auf dem Entrepreneurship-Summit in Berlin wurde die erste Keynote von Julian Nida-Rümelin gehalten, Professor für Philosophie an der Universität München und ehemaliger Kulturstaatsminister im ersten Kabinett Schröder (und Zweitbetreuer meiner Magisterarbeit ).
In seinem Vortrag betrachtete Nida-Rümelin das Thema Kreativität & Innovation (die Begriffe wurden synonym verwendet) aus Sicht der Philosophie mit einem Schwerpunkt auf Kreativität in der Kunst und Innovation in der Wissenschaft.

Fortschritt hängt nach Nida-Rümelin einerseits ab von sich verändernden Werten in einer Gesellschaft. Es muss etwas erst einmal als nützlich anerkannt werden, damit es als Fortschritt definiert wird. Gleichzeitig bewegt sich jeder Fortschritt im Rahmen von sich nicht verändernden Merkmalen. Diese sind nach Nida-Rümelin die Grenzen des Menschseins und der Humanität. Diese Bewertungskriterien werden normalerweise an jede Art von Fortschritt angelegt um zu beurteilen, ob das Vorgeschlagene akzeptabel ist.

Bei Innovation kommt es nun oft zu einem Lesbarkeitsproblem des Inhalts der Innovation und den bestehenden von einer Gesellschaft als gültig definierten Regeln und Begriffen. Innovation nimmt oft eine neue und andere Bewertung vor und nutzt Begriffe anders, was zu einer Spannung mit dem als bisher gültig angenommenen führt. Dies könnte aus meiner Sicht mit ein Grund sein, warum Neues und ungewöhnliches besonders anfangs so oft auf Widerstand und Ablehnung stößt. Es besteht also eine Spannung zwischen Innovation als etwas Neuem und Ungewöhnlichen und einer Anschlussfähigkeit ein Bestehendes und Akzeptables (die Grenzen der Humanität und des Menschseins).

Nida-Rümelin brachte in seinem Vortrag die Entstehung des Humboldtschen Universitätssystems als Beispiel. Nach diesem System sollte eine solche Universität für alle offen sein, sich durch absolute Freiheit auszeichnen und dazu noch vom Staat finanziert werden. Zur damaligen Zeit anfangs undenkbar.

Freiheit und Autonomie sind nach Nida-Rümelin wichtige positive Einflussfaktoren für wissenschaftlichen Fortschritt und die Leistungen von Universitäten. Vor dem Hintergrund der Innovation sind die momentanen Verschulungstendenzen daher als negativ zu bewerten.

Vergangenen Samstag fand in Berlin der diesjährige Entrepreneurship Summit statt. In Keynotes und vielen parallelen Foren konnten sich Entrepreneure und solche, die es werden wollen, viele Impulse holen und praktische Tipps bekommen.
Hervorragend dokumentiert in Form von Videos sind die Inhalte auf der Website des Summits.
Für meine Kolumne European Innovative Minds für ein taiwanisches Wirtschaftsmagazin habe ich Günter Faltin, den Organisator und Mastermind hinter dem Summit interviewt. Das Interview wird Teil eines längeren Artikels für das Brain-Magazine werden. Das Interview selbst möchte ich hier auf dem Blog zu Verfügung stellen.

Die Kreativitätsforschung forscht zu Charaktereigenschaften von kreativen Menschen. In Ihrem Artikel zu einem Buch von Peter Drucker schreiben Sie, dass empirische Studien kaum typische Charaktereigenschaften von Entrepreneuren gefunden haben. Dennoch glaube ich aus Ihrem Buch und Artikeln Dinge herausgelesen zu haben, die Entrepreneure und innovative Menschen gemeinsam haben. Welche Eigenschaften sind das?

Eigenschaften, die ich sehe, und die auch im Einklang mit den Studien stehen, sind Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen. Das heißt sich mit einer Sache beschäftigen und auch dann nicht aufzugeben, wenn man zunächst keine Lösung findet. Sondern dranbleiben, die Sache etwas nach hinten verschieben, andere Dinge tun, aber es halb bewusst in Erinnerung haben und weiter daran arbeiten.
Ansonsten gibt es in den Studien keine Anzeichen dafür, dass das gern genannte Durchsetzungsvermögen oder Mut gemeinsame Eigenschaften von Entrepreneuren wären.

Was ist mit Risikobereitschaft?
Entrepreneure sind gerade diejenigen, die versuchen müssen, Risiken zu vermeiden. Es ist wie bei einem Bergsteiger. Er bewegt sich in hoch riskantem Gelände. Gerade weil er sich auf gefährlichem Terrain bewegt, darf er keine Risiken eingehen, denn ein einziger Fehler kann der letzte sein. Im Flachland oder als Beamter können Sie Risiken eingehen. Als Entrepreneur sollten Sie äußerst vorsichtig sein.

Gibt es aus Ihrer Vergangenheit ein Schlüsselerlebnis, das Sie beeinflusst hat, Ihren jetzigen Weg zu gehen und sich dem Thema Entrepreneurship zu widmen?
Ich glaube, es war meine Kindheit. Ich bin in der Nachkriegszeit aufgewachsen und damals gab es keine Spielzeuge, wie die Kinder sie heute haben. Wir mussten also selbst Dinge erfinden und erschaffen, mit welchen wir spielen konnten. Wir mussten kreativ sein.
Ich bin in einer bayerischen Kleinstadt aufgewachsen, die sehr "eng" und beschränkt war. Wir Kinder betrachteten die Erwachsenen als ziemlich komisch und verkniffen. Irgendetwas, so vermuteten wir, musste auf dem Weg zum Erwachsen-Werden passieren, dass aus originellen und lebenslustigen Kindern angepasste und beschränkte Erwachsene werden. Dazu kam eine verbreitete Doppelmoral, Wasser zu predigen und Wein zu trinken. Wir Kinder nahmen uns vor, dass uns das nicht passieren sollte, dass wir also nicht in die Welt dieser Bescheuerten hineinwachsen wollten. Deshalb stand bei uns alles, was uns die Erwachsenen erzählt haben von vornherein unter dem Verdacht, dass es so auf gar keinen Fall stimmt. Wir Kinder wollten natürlich herausfinden, wie es wirklich ist und haben so unsere Gegenwelten erfunden.
Wenn Sie mir heute ein Stichwort geben wie "Möbel" oder "Raum", dann denke ich immer sofort, dass kann man sicher auch ganz anders machen, viel phantasievoller.
Ich finde auch heute noch, dass wir in der Welt der Erwachsenen vielen schlechten Konventionen und Ersatzbefriedigungen folgen.

Ein weiteres Schlüsselerlebnis war schließlich die Teekampagne. Man kann den Zwischenhandel ausschalten – erstaunlicherweise der größte Kostenfaktor. Allerdings gelingt das nur, wenn man in großen Mengen einkauft. Also konsequent auf nur eine einzige Sorte Tee reduzieren. Will man immer die gleiche Sorte Tee trinken? Ja, wenn man den besten Tee der Welt erhält. Und der wächst, so sagen die Tee-Experten einhellig, in Darjeeling. Ohne die vielen Stationen des Zwischenhandels –den Transportwegen, der Lagerhaltung und den immer wieder neuen Verpackungsmaterialien – konnten wir den Tee viel preiswerter machen.

Ich sah natürlich damals schon, dass das Konzept Potenzial hatte. Keiner glaubte daran, ich jedoch glaubte fest daran. Ich hätte jedoch nie zu träumen gewagt, dass wir mit diesen doch eher einfachen Ideen der weltgrößte Importeur von Darjeeling-Tee werden.

Woran merken Entrepreneure, dass ihr Konzept reif ist?
In der Tat starten die meisten Gründer mit Anfangsideen statt mit wirklich durchdachten Konzepten. Man muss so lange tüfteln, bis das eigene Konzept überzeugende Vorteile hat. Wenn sie soweit sind, werden sie nicht mehr still sitzen können. Auch wenn ihnen andere wohlmeinend abraten.

Was sind Kriterien, die man an Gründungs-Konzepte anlegen kann?
Ein gutes Business Model sollte auf mehreren Beinen stehen, die so tragfähig sind, dass sie Stöße von außen auffangen können. Im Markt passiert es nicht selten, dass ein Wettbewerber einen der Marktvorteile des Konzepts übertrifft. Dann ist es gut, wenn das eigene Business Model sich noch auf andere Wettbewerbsvorteile stützen kann.

創意專家Sir Ken Robinson又一次的精彩演說，這一次還搭配了令人稱奇的動畫。他點出了現在教育的缺失，也點出了學習創意的重要。如果你懷疑你為什麼要學創意（"Why should people study creativity"），那麼請聽聽/看看 Sir Ken Robinson 這一個名為Changing Education Paradigm的演說，也許你能在其中獲得一些啓發。完整的演講長達一小時，在此只分享筆者最喜歡的搭配ＲＳＡ動畫的一段，短短12分鐘，看似講的是教育，但同時也讓你重新看待學習創意這件事。




其中一段對發散思考的評論相當有趣。因為我發現很多人和多年前的我一樣，都誤認為發散思考(divergent thinking )就等同於創意。但是其實發散思考只是創意的其中一個要素，不等同於全部。你是否曾經看到某件成功的創意商品、行銷策略、故事、廣告等等時，腦海有閃過"我以前就想到過這個點子"的想法？有過這種"我早就想到過"的經驗的人，請點頭。

在你點頭的時後，你是否有想過，為什麼你早就有這樣棒的想法，但是成功的人不是你？你只是一個"曾經有過“這想法的人。因為在發散思考後，你就止步了。你沒有評估，所以這可能只是你眾多很棒的想法中的一個，當時的你可能並未發現，那點子有這樣成功的潛力。也許你評估了，也看見了潛力，但你沒有進一步的改善及執行，所以成功的人仍然不是你。

影片中說divergent thinking is not the same with creativity, but it's  an essential capacity for creativity.（發散思考不代表創意，他是創意的其中一個能力）。這和creaffective所運用的creative process不謀而合，在我們教授的process中，divergent 是其中一個很重要的角色，但是不是全部，需要收斂思考convergent thinking將好那可能成為寶石的金剛石從鑽石礦開採出來。接著以謹慎的點子評估和強化點子的過程將其中最美麗寶石切割成完美的鑽石。

希望你們喜歡這一段影片的分享，也歡迎留言回應您對"學創意"的看法，我們樂於知道您的想法也期待與您交流我們的想法。

因著有些來信詢問關於11/6 創意思考入門訓練的相關資訊，在此做些詳細介紹。

• 目標客群：個人及企業團隊、企業領導人、部門領導人、創新專家、對增加個人面對挑戰時的創新能力有興趣者
  
• 此創意思考訓練課程的效益：課程參與者能學習到應用創意思考的基本原則，並學習如何運用有系統的創意問題解決方法搭配相關創意思考工具及創意思考方法來獲得創意點子及創新的解決方案。參與者除了學到相關技巧外，也將建立一創意思考的習慣與心態，讓創新創意充滿每一天的生活。課程後，參與者將具有利用創意問題解決方法來組織及帶領一創新會議流程的能力，進而協助個人或團體獲得新穎、可行且可解決真正問題的創意方案。
  
• 課程時間11月16日(星期二), 上午9時至下午6時
  
• 課程地點:[六度空間] 台北市中山區中山北路二段185號 B1
  
• 創意思考訓練課程內容:
  
  
  
  • 創意與創新 – 兩者之間的關係與差異
    
  • 應用創意問題解決方法的基本原則
    
  • 面對不同類型的問題挑戰時創意問題解決方法的運用
    
  • 創意思考的基本原則 –發散思考與收斂思考
    
  • 創新者的心態–發展一增加創新力的思考習慣與行為
    
  • 有系統的創意思考流程介紹及參與者即席提供的實際問題挑戰的演練
    
  
  
• 創意思考訓練課程進行的方法及方式
  
  
  
  • 個人課堂演練
    
  • 團體活動
    
  • 學員使用課程所教創意思考流程來解決參與者本身實際問題挑戰的演練，可以幫助學員更加了解創意問題 解決方法的運作及原理
    
  
  
• 訓練講師：張道文，為 creaffective 的合作夥伴， 主要專注在亞洲區的創新推廣。專為公司組織提供創新流程導引及創意思考訓練以提升企業創新能力。creaffective 旨在透過有效率的創意導引、創意訓練及各式創意流程與方法整合應用的指導來協助全球各地的企業客戶將創意點子具體實現。
  
• 訓練費用：新台幣 7900 元。(包含訓練教材及午餐)
  

此次培訊將全程由中文進行，如果你有以英文授課的需求，請讓我們知道，我們會依參與學員的情況作調整。即便您沒有報名此次的訓練，也請留下您的資料，日後有英文授課的訓練時，我們將與您聯繫。
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報名方式請寄Mail至 freshtreks@freshtreks.com 報名回條
o 報名參加，共 __ 人。
姓名:
電話:
Mail:
o 不參加此次中文訓練課程。如果有以英文授課的訓練，則有 __人有興趣報名。
聯絡人姓名及連絡資訊： ____________________

Geschrieben von Dao-Wen Chang in Chinese um 14:44 | Kommentare (0) | Trackbacks (0)

Letzte Woche habe ich einen Vortrag Making innovation work in China auf einer Konferenz einer deutschen Firma in Shanghai gehalten.
In der Fragerunde fragte eine Dame, was Sie in ihrem Geschäftsbereich tun könne, um etwas wirklich innovatives zu schaffen? Sie machten ja bereits Marktforschung, mit Instrumenten wie Konkurrenzanalyse, Kundenbefragungen und Fokusgruppen. Das Ergebnis seien jedoch immer kleine Veränderungen bestehender Produkte.

Innovation muss nicht immer radikal sein

Wie die meisten meiner Gesprächspartner, hat auch diese Dame die Vorstellung von Innovation als etwas radikal Neuem. Ich habe es auf diesem Blog schon einige Male erwähnt: Innovation muss nicht immer radikal sein! Ausschließlich mit radikaler Innovation kann kein Unternehmen überleben. Das Risiko zu scheitern und die Zeiträume bis zu Marktreife sind einfach zu lang, um nachhaltig ein Unternehmen zu führen. Unternehmen benötigen einen Mix aus radikaler und inkrementeller Innovation.
Die meisten großen Unternehmen leiden jedoch aufgrund Ihrer Größe und der starren Entscheidungsstrukturen eher an einem zu viel an inkrementellen Verbesserungen und zu wenigen radikalen Neuerungen. Vor diesem Hintergrund ist die Frage der Konferenzteilnehmerin verständlich.

Marktforschungsinstrumente eignen sich kaum für radikale Innovation

Auch die geläufigen Instrumente der Marktforschung eignen sich vor allem für inkrementelle Verbesserungen, jedoch kaum für radikale Innovation.
Wer Konkurrenten analysiert, sieht die Unterschiede in verschiedenen Kategorien und Bereiche, in denen die Konkurrenz stärker ist. Der Reflex vieler ist nun, zu überlegen, wie man mögliche Lücken schließen könnte. Dies führt jedoch meist wieder dazu, dass man dem Konkurrenten immer ähnlicher wird. Messungen in bestimmten Kategorien führen meist unweigerlich zum Setzen eines Benchmarks, dem Unternehmen dann hinterher laufen.

Auch Instrumente wie Fokusgruppen oder das zur Zeit in Mode gekommene Crowd Sourcing beruhen darauf, statistisch gesehen durchschnittliche Nutzer zu befragen bzw. Input vom statistischen Mittel zu bekommen. Wer den statistischen Durchschnitt befragt, bekommt nur selten Einsichten, die zu radikalen Veränderungen führen können, sondern den Durchschnitt. Ein weitere Schwierigkeit mit Instrumenten wie Fokusgruppen ist, dass diese davon ausgehen, dass ein Nutzer seine Bedürfnisse wirklich ausdrücken und explizieren kann. Das Ergebnis werden auch hier Antworten sein, die sich am Status quo orientieren. Das bekannte Zitat von Herny Ford bringt es auf den Punkt: „Hätte ich Kunden gefragt, was sie möchten, dann wäre die Antworten gewesen 'Ein schnelleres Pferd'“.
Systematische Prozesse der kreativen Lösungsfindung wie zum Beispiel Design Thinking beobachten den Nutzer deshalb mehr, als in zu befragen, um so Einsichten zu erhalten, die ein Nutzer nicht ausdrücken kann. Wenn befragt wird, dann vor allem Nutzer an den statistischen Randzonen, da diese Extrem-Nutzer am ehesten Hinweise auf radikale Veränderungen liefern.

Die Standartinstrumente der Marktforschung sind wichtig und richtig für standardmäßige Anpassungen bestehender Produkte und Dienstleistungen. Für Veränderungen mit höherem Innovationsgrad bedarf es anderer Vorgehensweisen.
Eine Garantie, damit radikale Innovation zu schaffen, gibt es jedoch trotzdem nicht!