creaffective Blog

Regelmäßige Leser dieses Blogs haben den Namen Günter Faltin bereits einige Male hier gelesen. Faltin ist Gründer der Teekampagne, Autor des wunderbaren Buches "Kopf schlägt Kapital" (das ich auf diesem Blog besprochen habe) und Professor für Entrepreneurship in Berlin. In dieser Funktion organisiert er interessante Veranstaltungen wie den Entrepreneurship Summit in Berlin und das Labor für Entrepreneurship, zu dem er regelmäßig Gründer und Berater einlädt, die er dort interviewt. Diese Interviews werden auf dem Blog des Labors für Entrepreneurship für alle zugänglich gemacht.
Ich habe kürzlich das bereits etwas zurückliegende Gespräch mit Eugen Muchowski zum Thema Geschäftsmodell-Innovation gesehen. Muchowski stellte dort sein Vorgehen vor, das als Komponente das systematische Hinterfragen von Annahmen und Parametern von Businessmodellen beinhaltet. Während Muchowski dies tat sagte Faltin zweimal einen Satz der mich zusammenzucken lies und der mich nun zu dieser Klarstellung bewegt: "Es klingt nach Kreativitätstraining, aber eigentlich hat es mehr mit Systematik zu tun."

Meine Interpretation – und vielleicht verstehe ich Herrn Faltin ja falsch – ist, dass er Kreativität und Systematik zu trennen versucht bzw. die beiden als nicht zusammen gehörend betrachtet.

Kreativität als Neues, das Nutzen bringt

In diesem Artikel argumentiere ich, dass Systematik ein elementarer Bestandteil von Kreativität ist. Wie systematisch ein kreativer Denkprozess ist, hängt vom Feld der Anwendung ab.
Kreativität definiere ich kurz als "Neues, das Nutzen bringt". Für wen dieser Nutzen ist, ist Gegenstand einer langjährigen wissenschaftlichen Debatte in der Kreativitätsforschung, darauf werde ich hier nicht eingehen.
Systematik kommt in der Kreativität gleich in mehrfacher Hinsicht vor:

• im Kreativprozess
  
• in Kreativitätstechniken
  
• in den Grundprinzipien des kreativen Denkens

Kreativität als Prozess

Übereinstimmung in der Kreativitätsforschung und Praxis herrscht darüber, dass Kreativität ein Prozess ist und nur in den seltensten Fällen durch plötzliche und zufällige Einsicht entsteht. Dieser Prozess ist nicht streng linear, dennoch lässt sich dieser Prozess explizieren und in konkrete Schritte unterteilen. Auch hier gibt es unterschiedliche Modelle wie Creative Problem Solving, Design Thinking, TRIZ etc. Allen gemeinsam ist die Unterteilung in drei große Komponenten:

• Klärung: Hier geht es darum herauszufinden, was genau die Frage ist auf die ich Ideen und Lösungen entwickeln möchte. Auch Faltin und Muchowski haben in Ihren Beispielen erst einmal definiert in welchem Prozess der Kunde sich befindet, bevor sie überlegt haben, wie ein neues Businessmodell dazu aussehen könnte.
  
• Transformation: Hier geht es darum auf eine Frage Ideen zu entwickeln, die dann schrittweise zu Lösungen weiterentwickelt werden.
  
• Implementation: Von Kreativität spricht man nur dann, wenn es ein Ergebnis des Denkens gibt, wenn etwas getan wird. Jemand der viele Ideen hat, aber keine davon zur Umsetzung bringt bleibt auf halben Wege stecken.

Viele Menschen folgen intuitiv einem solchen Prozess. Der Vorteile von Prozessmodellen ist, dass der Kreativitätsprozess explizit wird und effektiver gestaltet werden kann.

Kreativitätstechniken zur Unterstützung des kreativen Prozesses

Innerhalb des Kreativitätsprozesses können nun – müssen aber nicht – Kreativitätstechniken zum Einsatz kommen. Diese sind „strukturierte Strategien, die das Denken eines Individuums oder eine Gruppe organisiere und leiten.“ Die bekannteste dieser Kreativitätstechniken ist Brainstorming. Brainstorming ist eine sehr wenig systematische Technik, die lediglich versucht durch das Anhäufen von Ideen neuen Lösungen zu finden. Ich habe den Eindruck, als Faltin den Gegensatz von Kreativitätstraining und Systematik konstruierte, dass er dabei an ein Vorgehen wie Brainstorming dachte. Sehr viele Kreativitätstechniken sind jedoch äußerst systematisch, wie zum Beispiel das von Muchowski angesprochene Vorgehen, Annahmen zu hinterfragen. Als Kreativitätstechnik ist dieses Vorgehen bekannt als „assumption smashing“, Edward deBono nennt es Fluchtmethode.
Es gibt über hundert Kreativitätstechniken, die sich zur Entwicklung neuer Ideen eignen. In der Kreativitätsforschung gibt es immer wieder Versuche, diese sinnvoll zu kategorisieren.
Eine Kategorisierungsart ist die Unterscheidung zwischen analytischen / linearen und intuitiven Kreativitätstechniken (Michalko, Couger, Grube & Schmid, Geschka).

Der Grad der Systematik hängt vom Einsatzgebiet der Kreativität ab

Der Forscher Dean Simonton hat sich in seinen Forschungsarbeiten mit wissenschaftlicher Kreativität beschäftigt und hat dabei argumentiert, dass wissenschaftliche Kreativität wesentlich mehr Beschränkungen unterworfen ist, als andere Bereiche der Kreativität wie zum Beispiel die künstlerische Kreativität. Ideen in der Wissenschaft können nicht ohne Logik und wissenschaftliche Fakten entwickelt werden. Ganz ähnlich verhält es sich mit Ideen zur Geschäftsmodellentwicklung. Auch diese müssen sich an Parametern und wirtschaftlichen Fakten orientieren bzw. bestand haben.

In 2010 bin ich zusammen gerechnet ca. 5 Monate geschäftlich in Asien. Hauptsächlich in Festland China, aber auch in Hong Kong und Taiwan und dort Innovationsworkshops zu moderieren und Kreativitätstrainings zu geben. Ende Mai hatte ich ein offenes Getting to Innovation Einführungstraining in Taipeh und habe dort Cendryn, die Geschäftsführerin von Lazertreks kennen gelernt.

Cendryn und ihr Ehemann, beide in Taiwan lebende Franzosen haben dort die beiden Unternehmen Freshtreks und Lazertreks gegründet mit denen sie Teambuilding-Veranstaltungen für Unternehmen in Taiwan organisieren und durchführen. Lazertreks befindet sich mitten in Taipeh und bietet dort ein Lazer-Tag Spiel an (siehe Bild 1) bei dem bis zu 6 Teilnehmer in unterschiedlichen Teams sich in einem speziell vorbereiteten Raum mit Laserpistolen taggen können. Einzigartig in Taiwan fahren die Taiwanesen voll auf dieses Spiel (siehe Video) ab, auch als Teil von Firmenveranstaltungen, die in den Räumen von Lazertags abgehalten werden können.





Im Gegensatz zu Deutschland finden in Greater China Trainings und Workshops meist in Nobelhotels statt, die zwar alle komfortabel sind, aber irgendwie auch alle gleich und austauschbar sind. In asiatischen Großstädten ist es auch nicht einfach ein idyllisch gelegenes Seminarhotel am Standrand zu finden, das gibt es dort einfach nicht und ist auf Grund der Verkehrssituation meist nicht praktikabel.
Lazertreks befindet sich mitten in Taipeh-Stadt und bietet eine etwas andere Atmosphäre (siehe Fotos), sicherlich weniger luxuriös als die 5-Sterne-Hotels, aber für Kreativitätstrainings oder Innovationsworkshops durchaus interessant.



Die Lazertreks Lounge



Der Lazertreks Seminar- und Partyraum

Das nächste offene Getting to Innovation Training in 2011 möchte ich dort abhalten und bin gespannt auf die Reaktionen der Teilnehmer.

Gregory Berns beschreibt in seinem Buch "iconclast" das Beispiel der amerikanischen Firma Rite-Solutions, die es geschafft hat, durch einen firmeninternen Online-Aktienmarkt seine Innovationskultur zu stärken, Zusammenarbeit und Engagement der Mitarbeiter sowie das Vertrauen der Menschen im Unternehmen zu stärken.
Die positiven Effekte beschreibt Firmengründer Jim Lavoie auf Mix Alpha

• Starker Anstieg der Produktpipeline
  
• Breitere Teilnahme der Mitarbeiter am Innovationsprozess
  
• Revidieren der Annahmen über die Herkunft von Ideen
  
• Eine Art Wärmekarte, die zeigt wo Energien und Leidenschaften für Innovation im Unternehmen liegen.

Jeder Mitarbeiter kann Ideen vorschlagen und weiter entwickeln

Auf dem firmeninternen Ideenaktienmarkt gibt es drei Indices:

• Saving Bonds: Für Ideen zur Steigerung der Effizienz
  
• Bow Jones: Bestehend aus Ideen, die bestehende Technologien nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu generieren
  
• Spazdaq: Ideen für neuen Technologien, die die Firma sich genauer ansehen sollte, die nach Meinung des Ideengeber Potenzial für die Zukunft haben

Jeder Mitarbeiter des Unternehmen kann einen Ideen-IPO initiieren. Die Hürden dafür sind niedrig. Folgendes wird benötigt:

• Der Ideengeber verfasst einen Expect-Us, eine Art Steckbrief der Ideen in der einige Fragen beantwortet werden.
  
• Der Ideengeber bekommt die Unterstützung eines Propheten im Unternehmen. Propheten sind eine Gruppe von Menschen bei Rite-Solutions, die von der Geschäftsleitung ausgewählt wurden. Dahinter steht die Zwei-Personen-Regel: Der Ideengeber benötigt mindestens eine weitere Person aus dem Prophetenkreis (dabei ist es egal welche), die die Idee unterstützt. Es gibt keinen komplizierten Genehmigungsprozess oder "Mörder-Boards", Boards besetzt mit Managern, die Ideen schlachten, bevor diese eine Chance hatten, sich zu entwickeln.

Sind diese Bedingungen erfüllt, kann der Börsengang der Idee losgehen.

Mitarbeiter können dann in Ideen investieren

• Jeder Mitarbeiter hat 10000 Dollar, die er an der Börse in Ideen investieren kann (Opinion Money)
  
• Neben dieser ersten Art des virtuellen Geldes gibt es, eine zweite wichtigere Art: interest money. Wenn eine Ideen mit vielen Kommentaren, Anmerkungen und Kritik versehen wird steigt der Wert. Dazu gehören auch Mini-Aufgaben, die Mitarbeiter für den Fortschritt der Idee erledigen.
  
• Schließlich gibt es die Investment-Phase, während welcher Mitarbeiter, reale Zeit investieren, um die Idee voranzubringen.

Genauere Details zur Funktionsweise dieses Ideenmarkt finden sich in einem NY-Times Artikel aus dem Jahr 2006, sowie einer 30-seitigen Fallstudie der Stanford Business School.

Erfolgsfaktoren des Ideenmarktes im Vergleich zu bestehenden Ideenmanagementsystemen in Deutschland

Das Mutual-Fun Konzept unterscheidet sich in wichtigen Punkten stark von den Ideenmanagement Systemen, wie sie in vielen Deutschen Unternehmen üblich sind. Aufgrund dieser Unterschiede, ist das System auch wesentlich erfolgreicher, da es berücksichtigt unter welchen Bedingungen Menschen neue Ideen und am Ende umsetzbare Lösungen entwickeln.
Das war nicht immer so, wie einer der Geschäftsführer in "iconoclast" zitiert wird: "What we found when we were at a big company, was that we were very innovative at stopping innovation."

• Unternehmensinterner Wettbewerb führt zu Wissenshortung statt Wissensteilung
  Es sieht paradox aus: Eine Aktienmarkt ist ein Symbol für Wettbewerb an sich, dennoch verhindert die Lösung von Rite-Solutions, dass sich die negativen Konsequenzen eines internen Wettbewerbs auswirken.
  Jeder Mitarbeiter hat von Tag 1 an Zugriff auf den Ideenmarkt. Jeder kann sehen, welche Ideen im Moment zu Diskussion stehen. Jeder kann virtuelles Geld investieren und an der Verbesserung der Ideen teilnehmen. Bei Mutual-Fun handelt es sich um einen Wettbewerb der Ideen nicht der Individuen! Menschen können gemeinsam daran arbeiten, eine Idee zu verbessern. Es gibt keine individuellen Prämien, die dem Urheber der Idee gutgeschrieben werden. Diese "faire Prämiengestaltung" vieler BVW Systeme in deutschen Unternehmen führt dazu, dass Menschen wenig Anreize haben, die Ideen mit anderen zu teilen, bevor diese noch nicht fertig entwickelt wurde.
  
• Sinnvolle Anreizsysteme
  Rite-Solutions belohnt individuell die Teilnahme an Mutual-Fun, nicht das Einreichen von erfolgreichen Ideen. Wichtig ist der spielerische Charakter der Plattform und der Spaß des Einzelnen sich zu engagieren und etwas voran zu bringen, nicht eine Prämie in Form von Geld. Mutual Fun spricht die intrinsische Motivation der Menschen an, was wesentlich nachhaltiger ist als reine Geldprämien.
  
• Keine unmittelbare Bewertung der Idee
  Viele Ideenmanagementsysteme in deutschen Unternehmen funktionieren so, dass ein Mitarbeiter eine Idee in ein webbasiertes System eingibt und ein Gutachter diese im nächsten Schritt sofort bewertet und über Annahme bzw. Ablehnung entscheidet. Bei ausgearbeiteten Lösungen, ist das durchaus sinnvoll. Ideen sind jedoch meist noch keine Lösungen, sondern müssen weiter entwickelt werden. Daher ist eine Bewertung nach dem Hop oder Top Schema nicht sinnvoll. Der Ideen-IPO bei Mutual-Fun macht das System zu einer Ideenwachstumsplattform. Jetzt, nach dem IPO, geht die gemeinsame Arbeit an der Idee erst los. Damit wird die Chance erhöht, dass eine Idee vom gemeinsamen Wissen der Menschen profitieren kann. Der Fokus liegt also nicht auf dem Management von Ideen, sondern der Entwicklung von Lösungen.
  
• Innovation als Ergebnis eines Teams
  Unternehmen haben heute eine Komplexität erreicht, in der es für einen Einzelnen alleine fast unmöglich ist, aufgrund seiner Kenntnisse, Lösungen zu erarbeiten. Mutual-Fun fördert die Vernetzung und die gemeinsame Arbeit an Ideen: "For instance, Lavoie and Marino observed that the people who really knew how to save money were the administrative people. They knew what tasks would benefit from automation. They just didn.t know how to do the automation. So, through Mutual Fun, they were able to enlist the help of code writers who could implement the change. The company receptionist, for instance, had launched a stock for a cost-savings idea.
  She described it and the concept of being an .inventor. with excitement and joy. She was obviously engaged in improving the company, and highly motivated by having her voice heard and her ideas considered and acted upon by the community."

Berns fasst in "iconoclast" zusammen:
"Mutual Fun reinforced the company culture in many ways. When a new employee joined the company, she was introduced to Mutual Fun on their first day at work, and encouraged to play.
Some were surprised at this, as it provided all new employees, regardless of position, with complete access to all the new ideas that the company was working on their first day at work. This immediately reinforced the basic value of trust, and the employee’s importance to the company’s future."

Das System ist so erfolgreich, das Rite-Solutions daraus ein eigenes Produkt entwickelt hat, das nun eines der Einnahmequellen des Unternehmens darstellt.

So ein Sabbatical hier in Asien ist eine tolle Sache. Ich habe noch mehr Zeit als sonst zu lesen. Ein Buch, das mir viele Anregungen gegeben hat ist "free" von Chris Anderson.
Nach der Lektüre dieses Buches habe ich mich entschlossen, eine Gratisversion meines kürzlich veröffentlichten Mind Mapping Onlinekurses anzubieten.
Diese ist nun unter obigem Link verfügbar.
Mein Ziel ist es, die Vorteile und Möglichkeiten des Mind Mapping möglichst vielen Menschen zugänglich zu machen. Der Mind Mapping Onlinekurs bietet eine Möglichkeit dazu. Die Gratisversion enthält einen Großteil der Inhalte und ist unbeschränkt zugänglich.
Einige Themen sowie ein individuelle Rückmeldung von mir mit Tipps und Verbesserungsvorschlägen zu zwei von Ihnen erstellten Mind Maps sind jedoch nur in der kostenpflichtigen Premiumversion erhältlich.

Ich wünsche Ihnen viele hilfreiche Lernerfahrungen mit diesem Kurs und freue mich über Rückmeldungen und Anregungen.

Ich stehe kurz davor mir ein neues Smartphone anzuschaffen, das alte ist mal wieder nicht mehr kompatibel. Deshalb habe ich während der letzten Tage Testberichte gelesen und Rankings studiert und einige Stunden dabei verbracht, die Angebote zu verstehen. Dabei fällt mir auf, dass die Auswahl immer schwieriger wird, da es einerseits eine schier unendliche Menge an Modellen gibt und diese sich gleichzeitig auf den ersten Blick immer mehr gleichen. Anders formuliert die Unterschiede der Geräte werden immer geringer, es stechen immer weniger aus der Masse heraus.

Darum geht es in Youngme Moons wunderbarem Buch Different: Escaping the Competitive Herd. In einem sehr persönlichen und angenehm unakademischen Stil erklärt die Marketing Professorin der Havard Business School die Welt der Marken und der Produktplatzierung und zeigt anhand von Beispielen, was die wenigen herausragenden Marken und Produkte anders machen und welche Heuristiken für Innovation sich daraus ableiten lassen.

Feature-Krieg und Übersättigung der Konsumenten

Der Status quo der Marken-, Produkt- und Dienstleistungswelt ist folgender:

• Angebote gleichen sich immer stärker aneinander an. Für den nicht-Insider sind die Unterschiede immer weniger verständlich. Statt von einzelnen Marken sprechen wir in Kategorien, z.B. Smartphones, Geländewagen etc.
  
• Es herrscht ein Herdeneffekt verschiedener Anbieter, die im gleichen Marktsegment aktiv sind. Wenn der eine ein neues Produktmerkmal einführt, fühlen sich die anderen gezwungen möglichst bald gleichzuziehen.
  
• Dadurch kommt es zu einer immer schnelleren Produktentwicklung und einem Feature-Krieg.
  Interessant ist, dass dieser Herdeneffekt und die zu beobachtenden Angleichungstendenzen vor allem durch Marktforschung und die bei Marketingleuten beliebten „positioning maps“ gefördert werden. Fragt man die Kunden, was sie wollen, dann werden sie das eigene Produkt mit anderen vergleichen und darauf hinweisen, was im Vergleich zum Mitbewerber fehlt. Wie ein neues Produkt aussehen würde, das sich von anderen unterscheidet und das sie kaufen würden, kann einem der Kunde nicht sagen, er weiß es selbst nicht.

Die Instrumente der Marketingleute helfen Ihnen dabei, die Unterschiede zwischen sich und den Wettbewerbern herauszuarbeiten.
Und jetzt kommt es: In der Theorie ist allen klar, dass es darum geht, sich zu unterscheiden. In der Praxis ist der Impuls der meisten Unternehmen, den Abstand zum Wettbewerber in den Aspekten, in denen man im Vergleich zum Wettbewerber "schlechter" abschneidet, zu verkürzen. Das heißt wiederum, man arbeitet an der "Schwäche" und gleicht sich damit dem Mitbewerber an. Und wird damit noch weniger unterscheidbar.
Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen mit immer mehr Features ausgestattet werden und es immer mehr Varianten und Geschmacksrichtungen eines Produktes gibt. Der dabei für den Konsumenten entstehende Mehrwert wird immer geringer. Wir sind übersättigt und überwältigt.

Anders als die eierlegende Wollmilchsau

In einer Welt in der Konsumenten übersättigt sind, kann gelten: Weniger ist mehr.
Laut Moon haben erfolgreiche Anbieter, die sich unterscheiden, ein "einseitiges" oder "schiefes" Profil, das im Vergleich zu anderen Anbietern ausgeprägte Aspekte weiter akzentuiert und dem Drang widersteht, in allen anderen Punkten gleich zu ziehen. Ganz nach der aus der Psychologie vertretenen Richtung der Persönlichkeitsentwicklung besonders die Stärken zu stärken und nicht an den Schwächen zu arbeiten.
Erfolgreiche "Idea-Brands" enttäuschen und übertreffen dabei gleichzeitig die Erwartungen des Konsumenten. Sie brechen mit Routinen und Regeln, die sowohl Kunden als auch Konsumenten als gegeben hinnehmen, in dem sie zum Beispiel ein als Standard angesehenes Merkmal weglassen und dafür an anderer Stelle Mehrwert stiften. Eines von vielen genannten Beispielen in Moons Buch ist Google, das sich damals mit seiner spartanischen und lediglich auf das Suchfeld reduzierten Startseite von den mit Infoboxen und Zusatzdiensten überladenen Startseiten der Mitbewerber differenzierte. Dafür liefert Google eine schnelle und bessere Suche und eine visuelle Reinheit, die Nutzer anzieht.

Methoden, die zum Unterschied führen

In meiner Serie Methoden der Produktentwicklung habe ich bereits einige Kreativitätstechniken vorgestellt, die dabei helfen können einen Unterschied herauszuarbeiten: SCAMPER und Fluchtmethode.
Eine weitere Technik, die ich im Buch Business Model Generation kennen gelernt habe ist das sogenannte Four actions framework. Dieses Denkwerkzeug hat mir in meinen Strategieworkshops und Innovationsworkshops bereits gute Dienste geleistet.
Dabei stellt man sich die folgenden vier Fragen, um neuen Gedanken anzuregen:

• Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
  
• Which factors should be reduced well below the industry standard?
  
• Which factors should be raised well above the industry standard?
  
• Which standard should be created that the industry has never offered?

Ziel des Vorgehens ist es eine „value innovation“ zu schaffen, was bedeutet einen Mehrwert für den Kunden zu stiften und gleichzeitig die Kosten zu reduzieren.

Konzeptionelle Innovation anstelle von technischer Innovation

Einen interessanten Aspekt in Hinblick auf Innovation in Moons Buch fand ich den Gedanken, dass Innovation in der Produktentwicklung nicht immer auf technischer Innovation basieren muss. Eine einfachere, schnellere und leichter zu erzielende Art ist die konzeptionelle Innovation oder die Innovation von Geschäftsmodellen, die einen Mehrwert für den Konsumenten und einen Wettbewerbervorteil für das Unternehmen bieten.

Die meisten Berufstätigen verbringen Zeit in Besprechungen. Manche davon lohnen sich, manche sind im Nachhinein unbefriedigend. Ich möchte zwei Arten von Besprechungen unterscheiden:

Als Info-Besprechung bezeichne ich ein Treffen, bei dem die Teilnehmer zu verschiedenen Inhalten auf den neusten Stand gebracht werden.
Für diesen Artikel wichtiger sind die sogenannten Problemlöse-Besprechungen. Im Gegensatz zur Info-Besprechung müssen auf eine Fragestellung Lösungen erarbeitet werden und
Entscheidungen getroffen werden.

Traditionelle Besprechungen – Angriff und Verteidigung

Puccio und Talbot haben in einer interessanten Studie einmal untersucht, wie solche Problemlöse-Besprechungen oft ablaufen. Illustriert wird dies in Bild 1.
Dies passiert dabei oft nach folgendem Muster:

1. Eine Person schlägt eine Idee zur Lösung des Problems vor. Dies birgt gewisse Risiken, denn jetzt kommt meist Schritt 2.
   
2. Die Ideen wird unmittelbar bewertet: „Das ist eine gute Idee, weil...“, „Das ist keine gute Idee, weil...“. Möglicherweise muss sich der Ideengeber nun für seinen Vorschlag rechtfertigen und diesen gegen Kritiker verteidigen.
   
3. Nach einiger Diskussion wird entschieden, ob diese Idee nun weiter verfolgt wird oder nicht.
   Dieses Muster wiederholt sich nun einige Male mit neuen Ideen. In der genannten Studie waren dies im Durchschnitt fünf Durchgänge, bis ein Konsens gefunden wurde, oder sich jemand durchgesetzt hat oder die Besprechung ergebnislos vertagt wird.
   
4. Nun folgt die Umsetzung der gefundenen Lösungen

Besonders die Schritte 2 und 3 ist in diesen traditionellen Besprechungen oft zäh und langwierig. Das Ergebnis nicht immer befriedigend, aber ein Kompromiss.

Von creaffective moderierte Innovationsworkshops sind im Prinzip eine lange über mehrere Tage dauernde Problemlöse-Besprechung. Wenn diese Workshop nach obigem Muster ablaufen würde, hätte ich wahrscheinlich keinen einzigen Kunden mehr. Nicht nur, dass diesen traditionellen Besprechungen nach diesem Muster sehr ermüdend sein können, die Wahrscheinlichkeit, dass neue Lösungen von hoher Qualität dabei herauskommen ist nicht sehr hoch. Das Ziel von einem Innovationsworkshop als auch vieler Problemlöse-Besprechungen ist jedoch genau das.

Besprechungen mit kreativen Grundprinzipien

Nicht jede Besprechung muss den Umfang und die Komplexität eines Innovationsworkshops haben. Mit einigen theoretisch einfachen Veränderungen können in Unternehmen häufig ablaufende Besprechungen jedoch erheblich an Qualität und Produktivität gewinnen. Der Schlüssel dazu ist die Einhaltung kreativer Grundprinzipien, genauer gesagt, die strikte Trennung (1) der Entwicklung von Optionen und (2) der Bewertung von Optionen (in der Fachsprache spricht man hier von divergierenden und konvergierendem Denken). Jede dieser beiden Phasen läuft nach bestimmten Spielregeln ab. Für diesen Artikel beschränke ich es darauf, dass diese beiden Phasen getrennt werden. Wie genau diese Phasen ablaufen ist Gegenstand meiner Kreativitätstrainings und lässt sich nur schwer rein schriftlich erklären.

Eine Besprechung unter Einhaltung dieser Prinzipien läuft dann ähnlich wie Abbildung 2 ab.

1. Eine Idee wird vorgeschlagen. Alle Teilnehmer stellen Bewertungen vor erst zurück. D.h. Es wird noch nicht über die Idee diskutiert.
   
2. Der Vorschlag wird für alle sichtbar aufgeschrieben und festgehalten.
   
3. Diese ersten beiden Schritte werden solange wiederholt, bis ausreichend Optionen vorhanden sind, z.B. 30 Mal. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass man, um gute Optionen zu bekommen vor allem viele Optionen entwickeln muss.
   Was heißt nun “bis ausreichend“?
   Einmal kann man nach Menge gehen. Ein weiteres Kriterium, das ich gerne anlege ist zu sehen, ob die Teilnehmer bereits gelacht haben. Wenn eine Gruppe zu einem Punkt kommt, an dem Humor entstehen kann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass neue Vorschläge genannt werden und eine Atmosphäre herrscht in der Neues entstehen kann.
   
4. Erst jetzt, wenn alle Vorschläge auf dem Tisch liegen, geht es in die Auswahl und Bewertung der Ideen. Im Gegensatz zum traditionellen Muster hat eine Gruppe nicht lediglich an einigen wenigen Ideen herum diskutiert, sondern viele Optionen entwickelt. Damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass qualitativ hochwertige und interessante Optionen entstehen. Aus den vielen Optionen werden nun die vielversprechendsten ausgewählt und besprochen.
   
5. Als letzter Schritt erfolgt die Umsetzung des gefundenen Ergebnisses.

Das Besondere an dieser anderen Art Besprechungen durchzuführen ist, dass die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöht wird neue und qualitativ hochwertige Optionen zu entwickeln, dadurch dass erst einmal viele Optionen entwickelt werden. Genauso wichtig ist, dass die Atmosphäre von einer Diskussion im „ja, aber...“-Stil hin zu einem „ja, und...“-Stil wechselt.

Ein Muster für mehr Innovation

In meinen Trainings kommt bei der ersten Vorstellung dieses Prinzips oft der ausgesprochene oder unausgesprochene Einwand, dass die Organisation mit dem bisherigen Muster doch auch funktioniert hat und erfolgreich war.
Ja, kein Zweifel. Auch nach dem traditionellen Muster werden Probleme gelöst. In einem Umfeld in dem Innovation und neue Lösungen wichtig sind, wird jedoch ein Unternehmen, dass das zweite Vorgehen ernst nimmt, seine Fähigkeit zu Innovation stärken und verbessern und damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, einen Mitbewerber zu überholen. Am Ende eines Kreativitätstrainings besteht dieser Zweifel nicht mehr.

Letztes Jahr im Sommer fand in Berlin die erste Sommerakademie für Visionautik statt. Ich war als Coach mit dabei, um einige der Visionäre auf Ihrem Weg zu unterstützen. Nun ist es soweit, die Termine für die nächste Runde stehen fest.

Aus der Ankündigung:

Vom 30.8.-5.9.2010 findet die 2. Internationale Sommerwerkstatt für Visionautik statt. Menschen aus allen Branchen und Disziplinen können eine Woche lang Freiraum, Inspiration und Unterstützung erfahren, um mit Experimentierfreude und Gestaltungslust eigene visionäre Projekte oder Unternehmen zu entwickeln oder weiterzudenken. Statt in Resignation und Lethargie zu verfallen, finden wache, verantwortungsbewusste Menschen innovative Antworten auf gesellschaftliche, wirtschaftliche und ökologische Probleme. Dieser Thinktank für Visionäres findet in beflügelndem Ambiente des Künstlerhauses am Klostersee in Lehnin bei Berlin statt.
In der Zeit vom 10.-14.1.2011 folgt die Internationale Winterwerkstatt für Visionautik in Berlin. Sie ist ein Do-Tank für Visionäres, in dem die Teilnehmenden fünf Tage lang unterstützt, beraten und gecoacht, gestärkt und vernetzt werden, um  ihre visionären Vorhaben ins Rollen zu bringen oder bereits rollenden Unternehmungen eine größere Reichweite und mehr Leichtigkeit auf dem Weg des Umsetzens zu verleihen.

Alle weiteren Infos gibt es unter: www.visionautik.de/werkstatt/

Ich hoffe, ich kann zumindest die ersten beiden Tage der Sommerwerkstatt wieder als Coach mit dabei sein und einige spannende Projekte unterstützen.