creaffective Blog

Es ist wieder soweit, zwei Wochen Trainings in systematischer kreativer Problemlösung hier in China sind vorbei und ich befinde mich auf der Rückreise nach Deutschland.
Wie meistens sind meine Kunden europäische Firmen vor Ort in China und die Trainings halte ich je nach Teilnehmergruppe in Mandarin Chinesisch und Englisch. Diesmal war es gemischt. Trainings für gemischte Gruppen (Chinesen und Westler) fanden Englisch statt, die Trainings mit ausschließlich chinesischen Teilnehmern in Mandarin.

Auch dieses Mal gab es wieder einige interessante Beobachtungen zu machen, die ich so erwartet habe, aber auch einige wo ich überrascht war.

Bestätigt: Chinesen überlegen sehr genau, was sie sagen
Die Erfahrung mit der chinesischen Kultur zeigte mir bis jetzt immer, dass es für Chinesen wichtig ist das Gesicht zu wahren, auch in dem keine unüberlegten oder dummen Äußerungen getätigt werden. Im Extremfall kann dies dazu führen, dass gar nichts gesagt wird, denn man will sich keine Blöße geben.

Seit einigen Monaten setze ich vor und nach den die Basadur Ideation-Evaluation Präferenz-Skala in Trainings ein, ein wissenschaftlicher Fragebogen, der die Einstellungen von Menschen gegenüber Ideenentwicklung und Ideenbewertung misst. In den Fragebögen, die vor dem Training eingesetzt werden, zeigten sich die Unterschiede zwischen Chinesen und Europäern sehr deutlich.
Fazit: Chinesen machen eine starke mentale Vorab-Bewertung des Gesagten und äußern nur das für gut befundene. Sätze wie "ich spinne jetzt einfach mal..." oder "ich denke jetzt mal laut..." sind von Chinesen eher selten zu hören.
In Hinblick auf das Finden neuer Lösungen ist das ein Problem, da vieles, das neu ist und bestehende Muster verlässt so nicht geäußert wird.

Große Offenheit, wenn das Klima stimmt (und damit das Verhalten der Führungskräfte)
Vor diesem Hintergrund achte bei Trainings mit Chinesen besonders darauf ein Klima zu schaffen, dass Sicherheit vermittelt. Sicherheit in dem Sinne, dass es keine falschen Fragen oder Antworten gibt und dass gerade für kreative Problemlösung das Unausgegorene und Unfertige gewünscht wird.
Ein Grundprinzip, um dieses Klima zu ermöglichen ist der Einsatz kreativer Prinzipien, d.h. besonders die Trennung zwischen divergierendem und konvergierendem Denken.
Ich war überrascht, wie schnell diese Prinzipien verinnerlicht wurden und wie offen und gesprächig viele Teilnehmer plötzlich wurden.

Diese Beobachtung in meinen Trainings bestätigt wiederum eine Aussage von Forschungen zum kreativen Klima (vgl. Gören Ekvall): Der größte singuläre Faktor, der darüber entscheidet, ob in einer Gruppe ein kreatives Klima entsteht, sind die Führungskräfte und deren Verhalten.
Im Seminar bin ich in der Position eine Führungsrolle zu übernehmen und kann durch mein Verhalten ein Klima ermöglichen, dass Innovation ermöglicht. Auf der anderen Seite kann dieses Klima bewusst, jedoch meist unbewusst verhindert werden (siehe auch hier wiederum der Artikel Qualitative Ergebnisse in Besprechungen erzielen).
Aus diesem Grund versuche ich in den Trainings vor allem Menschen in Führungsrollen zu haben, weil diese am leichtesten einen wirklichen Unterschied machen können.

Unterschiede: Größerer Herdeneffekt
Ein deutlicher Unterschied ist der Herdeneffekt, der in China einfach stärker sichtbar ist. Sobald sich ein gewisse Anzahl an Leuten, z.B. eine Idee interessant findet, neigen die restlichen Personen dazu, aufzuspringen. Wie so etwas bei der Auswahl von Ideen aussieht zeigt das Bild.
Um dies zu verhindern bin ich dann dazu übergegangen, die Leute erst einmal für sich eine Auswahl zu treffen, diese auf einen Zettel zu schreiben und dann die Auswahl sichtbar für alle zu treffen.

Wenn einmal ein Klima geschaffen ist, dass Kreativität fördert und ermöglicht, dann gibt es viele Gemeinsamkeiten zwischen den Teilnehmern aus China und den aus dem Westen. So ist die Anzahl der Ideen, die einzelne Leute produzieren genauso hoch und die Inhalte genauso vielfältig wie in Deutschland. 8 Personen, 100 Ideen in 15 Minuten ist kein Problem.
Ich werde dieses Jahr noch einige Male hier in China sein, jetzt freue ich mich aber auf den August in Deutschland.

Alexander Greisle, Felix Schürholz und ich sind dabei, einen Plan für einen flexiblen Arbeitsort für Selbständige in München zu entwickeln, der durch sein Konzept und seine Gestaltung Kreativität und Kooperation unterstützt.
Wir sprechen auch von einem CoWorking Ort.
Damit ein solcher Ort viele Nutzer anzieht, muss er nicht nur inhaltlich und konzeptionell attraktiv sein, sondern auch preislich. Nun möchten wir mit einer Online-Umfrage Freiberufler und Kleinunternehmer, die Teil- oder Vollzeit in München arbeiten, einige Fragen zur ihrem Nutzungsverhalten und Preisvorstellungen stellen.
Wir freuen uns über Ihre Teilnahme!

Ich freue mich auch, wenn Sie diesen Aufruf an Bekannte und Interessierte weiter leiten, die zur Zielgruppe gehören!

In Teil 1 und Teil 2 dieser Serie habe ich gezeigt, wie man eine Vision formulieren kann und wie man Kriterien generiert, mit Hilfe derer man erkennen kann, ob man sich seiner Vision annähert.
Nun ist die große Frage, wie komme ich von der meiner noch relativ allgemeinen und breiten Vision zu spezifischen Handlungsschritten? Auch hier hilft wie immer das Creative Problem Solving Verfahren und hierbei speziell das Denkwerkzeug Netz der Abstraktion. In von mir moderierten Strategieworkshops bei meinen Kunden kommt ist das Netz der Abstraktion eines der wichtigsten Denkwerkzeuge, um strategische Schlüsselfragen zu identifizieren.

Kreativität bei der Problemdefinition
Das Netz der Abstraktion arbeitet ausgehend von einer Startfrage (z.B. Wie könnte wir in den nächsten Jahren unsere Marktposition verbessern?) in zwei Richtungen, um das Problem zu erkunden. Mit der Frage „Warum?“ erhält man eine noch abstraktere Antwort auf die Ausgangsfrage. Die Frage „Was hält uns davon ab?“ liefert eine handlungsorientiertere Betrachtung der Frage. Durch mehrmaliges gezieltes fragen in beide Richtungen kann man so ein detailliertes Netz des Problems erhalten. Man erweitert damit die ursprüngliche Problembetrachtung, um dann dasjenige Problem zu identifizieren, dass den größten Hebel zur Lösung des Gesamtproblems liefert.
Bild 1 (zum Vergrößern klicken) zeigt ein solches Netz der Abstraktion ausgehend von der Frage „Wie könnte ich mein Englisch verbessern?“

Sowohl nach oben (in die abstraktere) Richtung als auch nach unten (konkretere Richtung) kommt man irgendwann an einen Punkt, wo ein weiteres fragen keinen Sinn mehr macht. Die abstrakteste Antwort bei Individuen ist irgendwann immer „Ich möchte ein glücklicheres Leben führen“. Bei Unternehmen kommt irgendwann immer „Wir möchten mehr Geld verdienen?“ und eventuell darunter die Unternehmensvision.
Das Besondere bei diesem Vorgehen ist, dass hier Kreativität bei der Problemdefinition zum Einsatz kommt. Durch das weitere und wiederholte Fragen generiert man eine Vielzahl an Betrachtungsweisen für ein Problem und oft entstehen dabei Blickwinkel, die völlig neue Perspektiven zu Lösung eines Problems oder zum Erreichen einer Vision aufzeigen.

Was hält Sie davon Ihre Vision zu erreichen?
Wenn nun das Netz der Abstraktion genutzt wird, um von einer Vision ausgehend (also von einer sehr abstrakten Ebenen) einen strategischen Plan zu entwickeln, erübrigt sich die „Warum?“ Frage. Hier geht es nun darum, konkreter zu werden und das Netz nach unten zu entwickeln. Dies erreicht durch mehrmaliges fragen von „Was hält uns davon ab?“. Die Antwort auf die jeweilige Frage wird wiederum in eine Frage umgewandelt.
Bild 2 zweigt eine gekürzte Fassung des Netzes der Abstraktion für meine persönliche Vision.

Die Entwicklung eines solchen Netzes wird einige Zeit in Anspruch nehmen. In meinen Strategieworkshops kann dies mehrere Stunden dauern. Ziel ist es dann, aus den vielen gefundenen Antworten, die strategischen Kernfragen herauszufiltern, die die größte Hebelwirkung auf das Erreichen der Vision haben. Auf diese strategischen Kernfragen kann man sich dann konzentrieren. Wie man diese Kernfragen nun konkret löst, kann teilweise wiederum nicht klar sein. In diesem Fall würde man die nächsten Schritte des Creative Problem Solving Verfahrens durchschreiten, um schrittweise umsetzbare Lösungen auf die strategischen Kernfragen zu entwickeln mit einem konkreten und spezifischen Handlungsplan.

Wie kann man mehr junge Münchner für das Thema Energieeffizienz interessieren? Um diese und andere Ziele geht es beim dritten München Klimaherbst, der im Oktober in München statt finden wird.
Letzte Woche habe ich im Ökologischen Bildungszentrum in München einen Kreativworkshop für den Initiatorenkreis der Veranstaltung moderiert, um neue Vorgehensweisen für den Klimaherbst zu erarbeiten.
Wolfgang Fänderl vom Netzwerk Gemeinsinn hat einen sehr detaillierten und ausführlichen Bericht zum Ablauf des Workshops und zu einem Vortrag am Vorabend von mir geschrieben. Für mich und auch für Leser dieses Blogs interessant, eine Beschreibung eines Workshops von jemand anderem zu lesen.
Allen, die mehr erfahren möchten, wie man konkret neue Lösungen auf wichtige Fragestellungen erarbeitet, empfehle ich diesen Artikel.

Denken Sie mal zurück an eine der letzten Besprechungen, die zwar lange gedauert hat, bei der aber nicht viel heraus kam.
Woran lag es?

Vielleicht steht auf Ihrer Liste einer oder mehrere der folgenden Punkte:

• es gab keine erkennbare Struktur
  
• die Menschen haben aneinander vorbei geredet
  
• die Diskussion hat sich im Kreis gedreht
  
• die Diskussionen dauerten viel zu lange und lieferten wenig Ergebnisse ("ja, aber" - Diskussionen)
  
• es wurde viel Selbstdarstellung betrieben und wenig zugehört
  
• relevante Leute waren nicht anwesend

All diese Aspekte finden sich in der Formel für qualitative Besprechungen wieder, die ich in diesem Beitrag vorstellen möchte. Nach dieser Formel, erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, qualitative Ergebnisse in Besprechungen zu erzielen ganz erheblich, wenn drei Faktoren vorhanden sind: Die richtigen Inhalte, ein Prozess, der die Besprechung steuert und der Einsatz von kreativen Prinzipien.

Inhalte
Die richtigen Inhalte bezieht sich darauf, dass zu einem Thema die relevanten Personen anwesend sein müssen, so dass das benötigte Wissen zusammen kommt und damit Entscheidungen getroffen werden können. Beides muss vorhanden sein. Sind die benötigten Wissensträger nicht anwesend, können keine Entscheidungen getroffen werden, da erst gar keine Entscheidungsgrundlage entstehen kann. Im anderen Fall kann zwar eine Entscheidungsgrundlage entstehen, aber es ist niemand anwesend, der in der Position ist, die Entscheidung zu treffen. Dann kann die Besprechung zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.
Meist ist jedoch der Punkte Inhalte nicht der Hauptgrund, warum viele Besprechungen unbefriedigend verlaufen.

Prozess
Bei den meisten Besprechungen geht es darum, in einer Gruppe Probleme zu lösen (ein Gegenbeispiel wäre eine wöchentliche Statusbesprechung, in der es nur darum geht, alle auf den neusten Stand zu bringen).
Das Lösen von Problemen (definiert als eine Lücke zwischen dem, was wir haben und dem, was wir wollen) folgt einem impliziten oder idealerweise einem expliziten Vorgehen.
Es gibt eine Reihe von Modellen, die ein explizites Vorgehen beschreiben. Regelmäßige Leser dieses Blogs wissen, dass ich mit dem Creative Problem Solving Prozess arbeite, um Besprechungen explizit zu strukturieren.

Der Prozess erfüllt dabei zwei wichtige Funktionen:

• er dient als Orientierungsrahmen, um einen Problemlöseprozess zu verstehen und zu strukturieren
  
• er hilft, alle Teilnehmer „auszurichten“, d.h. alle arbeiten zur gleichen Zeit innerhalb des gleichen Abschnitts des Prozesses

Genau das passiert in vielen Besprechungen nicht. Vereinfacht gesagt kommt es sehr oft vor, dass eine Person versucht herauszubekommen, was eigentlich genau das Problem ist, während eine andere darauf drängt, nun endlich zu handeln. Eine dritte Person möchte die beste aus vorhandenen Vorgehensweisen auswählen, während eine vierte Person noch weitere Handlungsmöglichkeiten entwickeln will.
Das verzwickte daran: Meist ist es den Teilnehmern gar nicht bewusst, dass Sie sich im Sinne des Prozesses geistig in unterschiedlichen Abschnitten befinden und alle an unterschiedlichen Strängen ziehen. Dies liegt unter anderem auch daran, dass Menschen unterschiedliche Problemlösepräferenzen haben.
Ein Prozessmodell wie das obige kann helfen, dieses Bewusstsein zu schaffen und die Teilnehmer einer Besprechung auf den gleichen Schritt auszurichten.
Dazu sollte es in Besprechungen eine Person geben, die sich um die Steuerung des Prozesses kümmert und diese Person sollte von allen anderen Anwesenden dazu ermächtigt werden.

Einsatz kreativer Prinzipien
In der Kreativität gibt es zwei elementare von einander abgegrenzte Prinzipien oder Denkweisen. Das Entwickeln und das Bewerten. Zentral ist, dass diese beiden Prinzipien in getrennten Phasen statt finden. Das bedeutet, wir entwickeln zuerst und dann bewerten wir. Diese Prinzipien kommen in jedem Schritt des oben dargestellten Prozesses zum Einsatz.

Auch wenn es z.B. darum geht heraus zu finden, was genau das Problem ist, das gelöst werden muss, kommen diese kreativen Prinzipien zum Einsatz. Das äußert sich dann darin, das zuerst eine Reihe von möglichen Problemformulierungen und Betrachtungsweisen formuliert werden. Danach (!) - und es sollte für alle klar sein, wann danach ist – geht es darum, die beste Betrachtungsweise auf das Problem zu wählen.
Oft läuft jedoch es so ab:
„Also ich glaube, wir müssten XY anpacken, um zu einer Lösung zu kommen.“
„Nein, ich glaube, das ist nicht das wichtigste, wir sollten uns eher um Z kümmern, um voran zu kommen.“
„Ja, aber wenn wir dass machen, dann...“
...und wir sind mitten drin, eine Person tritt aufs Gas, die andere auf die Bremse. Das ist zwar laut, man kommt jedoch leider nicht wirklich vorwärts.


Für richtig wichtige, teuere oder verzwickte Fragestellungen holen sich Teams manchmal externe Moderatoren, die die Besprechung leiten. Ich bezeichne diesen Prozessexperten als Facilitator. Die Aufgabe des Facilitators besteht vor allem darin, dafür zu sorgen, dass in die drei Variablen der Formel für qualitative Ergebnisse die richtigen Werte eingesetzt werden.