creaffective Blog

Kürzlich habe ich in den USA eine Masterarbeit von Dave Hoffmann gelesen, in der er vorgeschlagen hat, die Mind Mapping Technik nach Tony Buzan für noch mehr Sinne zugänglich zu machen.

Zur Erinnerung: Mind Mapping arbeitet bereits mit einer Vielzahl an Ankern, um es unserem Gehirn leicht zu machen, die Inhalte zu verarbeiten. z.B. Wörter, Farben, Symbole, Bilder sowie die räumliche Anordnung der Inhalte in Form eines nach außen wachsenden Zweiggerüsts.
Das unterscheidet Mind Maps grundlegend von der sequenziellen Aneinanderreihung von Information, wie dies z.B. in diesem Text geschieht. Die visuelle Darstellung verringert dabei Komplexität und erleichtert das verstehen, lernen und behalten der Inhalte.

3D - Mind Maps
Dave schwebt nun ein Konzept vor, Mind Maps durch unterschiedliche Oberflächentexturen zu erweitern, so dass auch der Tastsinn angesprochen wird. Also z.B. einen Zweig mit einer Sandpapiertextur oder einer Holzmaserung. In diese Oberflächen könnten nun zusätzliche Informationen kodiert werden, z.B. Schwierigkeiten als raue Oberfläche und gut funktionierende Dinge als glatte Oberfläche. Außerdem könnten nach diesem Modell Mind Maps auch als 3D Konstruktionen erstellt werden, um ein räumliches Gefühl zu vermitteln. Nach Daves Vorstellungen müsste man diese Mind Maps wirklich händisch bauen, um sie dreidimensional werden zu lassen. Zweidimensional auf einer Fläche angeordnet könnten diese zumindest mit Texturen (z.B. mit speziellen Klebebändern...) erweitert werden.

Erweiterte digitale Mind Maps
Ich habe nun an meine eigene Arbeit und an meine Kunden gedacht. Hier findet viel in Form von digitalen Mind Maps mit Hilfe von Software statt. Auch diese könnte man (in diesem Falle die Softwarehersteller) leicht erweitern, um diese noch vielfältiger zu machen.

Ein paar Ideen:

Audiosymbole
Bereits jetzt kann man mit Software wie MindManager oder iMindMap von jedem Zweig beliebig auf Dateien verlinken, auch auf Audiodateien. Ein Erweiterung dieses Prinzips könnte sein, ein kleines grafisches Symbol zu haben, dass bei einer Mausberührung einen Ton abspielt.

Texturen
Daves Idee der Texturen sollte sich ohne Probleme umsetzen lassen, in dem man die bestehende Möglichkeit, Farben für bestimmte Zweige zu ermöglichen um Texturen (dies ist in vielen Grafikprogrammen möglich) erweitert.

Bewegtbilder
Die Software iMindMap ermöglicht es bereits jetzt, animierte Gif-Bilder einzufügen. Diese sind allerdings nur animiert, wenn man das Map als html-Datei exportiert. Nett wäre es auch, wenn man Videos in Maps einbinden könnte. Diese könnten z.B. in einem Miniaturbild dargestellt werden und bei einem Klick automatisch vergrößert werden (siehe Bild 2 und 3) und abgespielt werden. Auch hier kann man sich bereits jetzt mit Verlinkungen zu Websites behelfen.
Ähnlich, wie ich ein Video in mein Blog einbinden kann, könnte es in Zukunft möglich sein, ein Video in das Dateiformat von Programmen wie MindManager oder iMindMap einzubinden.









Diese Vorschläge sind alle noch nicht weiter entwickelt, ich glaube allerdings, dass es hier für digitale Mind Maps noch sinnvolle Erweiterungsmöglichkeiten gibt, um noch mehr Sinne anzusprechen oder Informationen durch das gleichzeitige Anbieten mehrerer Elemente auf einem Zweig noch zu verdichten.

Kürzlich habe ich eine wissenschaftliche Arbeit zu diesem Thema geschrieben. Deren Ergebnisse möchte ich ausschnittsweise und in Kurzform auf diesem Blog vorstellen.

Gegenseitig von einander abhängige Faktoren
Eine Analyse wissenschaftlicher Arbeiten, die sich mit den Bestimmungsfaktoren von Kreativität in Organisationen beschäftigen, fördert eine Reihe von Faktoren zutage, die sich in folgende vier Kategorien einteilen lassen:

• Individuum
  
• Teams
  
• Klima
  
• Organisationsstruktur

Kreativität und Innovation
Die beiden Begriffe werden gerade in letzter Zeit wieder sehr häufig benutzt und müssen für vieles herhalten. Ich habe für meine Analyse folgende Arbeitsdefinitionen (und es gibt viele mehr) benutzt:

Kreativität ist Neues, das nützlich ist. (Das umfassendste Modell ist Mel Rhodes Modell der 4 Ps: Person, Product, Process und Press, hierzu mehr in einem anderem Artikel)

Innovation ist die erfolgreiche Umsetzung von kreativen Ideen innerhalb einer Organisation.

Die Kategorien im Detail:

Individuum
Hier lassen sich interne und externe Elemente unterscheiden. Interne Faktoren sind z.B. die Risikobereitschaft von Personen sowie der Kreatvitätsstil einer Person. Um etwas Neues hervorzubringen benötigt der Einzelne Wissen, um Dinge neu zu kombinieren. Daher kommt dem Wissensmanagement eine wichtige Rolle zu. Zentral ist die Motivation einer Person, die wiederum stark davon abhängt, ob eine Tätigkeit als sinnvoll wahrgenommen wird.
Wichtige externe Faktoren sind die einer Person zur Verfügung stehenden Ressourcen in Hinblick auf Zeit, Raum, Geld und Material. Besonders Zeit spielt eine wichtige Rolle. Ideen benötigen Zeit, um sich zu entwickeln und zu reifen, dem steht in heutigen Organisationen besonders der Druck entgehen, immer mehr Dinge in immer kürzerer Zeit erledigen zu müssen.

Teams
Unter den richtigen Bedingungen schafft man gemeinsam meist mehr als alleine, besonders in Hinblick auf das Hervorbringen neuer Ideen. Schwierigkeiten können hier auftreten, wenn der Kreativitätsstil der Teammitglieder zu unterschiedlich ist, es also z.B. Leute gibt, die kleine graduelle Veränderungen bereits als großen Wandel empfinden und es auf der anderen Seite Menschen gibt, die dazu tendieren, alles komplett umkrempeln zu wollen. Amabiles Arbeiten zeigen, dass es für die meisten Menschen in Hinblick auf kreative Ergebnisse besser ist, in sehr kleinen Gruppen von zwei oder drei Leuten zu arbeiten, als in großen Gruppen.

Klima – besonders auf die Führungskräfte kommt es an
Das vorherrschende Klima hat sich als zentral für das Entstehen oder Blockieren von Kreativität erwiesen. Der schwedische Forscher Ekvall hat in umfangreichen Arbeiten wichtige Klimafaktoren aufgestellt, deren Vorhandensein alle bis auf den Faktor Konflikte (persönliche Gegensätze), Kreativität unterstützen. Diese lauten: Herausforderung, Freiheit, Unterstützung von Ideen, Offenheit / Vertrauen, Dynamik, Verspieltheit, Diskussionen (sachliche Gegensätze), Risikobereitschaft und Zeit für Ideen. Zentral ist dabei die Bedeutung der Führungskräfte: 67% der Varianzen können laut Ekvall durch dass Verhalten der Führungskräfte erklärt werden. Ihnen kommt als eine zentrale Bedeutung zu, beim Erschaffen eines kreativen Klimas oder beim Verhindern eines Klimas, das Kreativität fördert. Aus diesem Grund sollten Anstrengungen in einer Organisation, Kreativität zu fördern, immer oben beginnen. Das Wissen um Kreatvitätsprozesse und das Beherrschen entsprechender Techniken durch die Mitarbeiter nützt leider wenig, wenn die entsprechenden Führungskräfte bewusst oder meist unbewusst (aufgrund von Unwissenheit) dagegen arbeiten.

Organisationsstrukturen
Was viele in der täglichen Arbeit erleben, findet auch die Wissenschaft. Je größer eine Organisation wird, desto mehr Regularien und Prozeduren werden nötig, um diese zu steuern. Damit besteht auch eine Höhere Wahrscheinlichkeit, dass der Ideenfluss innerhalb einer Organisation verlangsamt wird. Für manche Themen gibt es zwar interne Autobahnen, auf denen ein Vorschlag in hoher Geschwindigkeit wichtige Entscheider erreichen kann. Welche Themen Zutritt zu dieser Autobahn haben, hängt jedoch von der jeweiligen Agenda des Top-Managements ab. Ideen zu Themen, die nicht auf der Agenda stehen, müssen sich ihren Weg über kleine Seitenstraßen suchen. Hierbei spielen nun wieder Personen in bestimmten Schlüsselpositionen (Torwächter und Inforbroker) eine Rolle, die eine Idee innerhalb einer Organisationen fördern oder blockieren können.
Aufgrund dieser sytemimmanenten Trägheit großer Strukturen, neigen manche Unternehmen dazu, Abteilungen in denen ein hohes Maß an Kreativität nötig ist, in kleine offiziell unabhängige Tochterunternehmen auszugliedern, die außerhalb des Regelwerks stehen und somit wieder flexibler agieren können.

Fazit: Bewusstsein für kreative Prozesse nötig
In meiner Arbeit habe ich zwei Schlussfolgerungen gezogen: Besonders für die Unternehmensleitung ist es zentral zu erkennen, das Kreativität als Zentralbestandteil von Innovation etwas ist das bewusst und gezielt gesteuert und begünstigt werden kann. Daraus folgt, dass besonders für Führungskräfte ein grundlegendes Wissen über die Faktoren und deren Zusammenhänge in kreativen Prozessen notwendig ist.

Für alle, die es interessiert, gibt es eine Literaturliste im erweiterten Teil dieses Posts.

"Einflussfaktoren von Kreativität in Organisationen" vollständig lesen

Kürzlich habe ich das CPS-Verfahren vorgestellt. Mit diesem flexiblen und vielfältigen Prozess kann man auf strukturierte Weise in kurzer Zeit umsetzbare Lösungen für Herausforderungen generieren. Der Prozess muss dabei nicht immer als komplett durch exerziert werden, sondern kann flexibel begonnen, unterbrochen und beendet werden.

Mögliche Zuschnitte können sein:

• Workshops, um umsetzbare Lösungen auf eine Herausforderung zu finden, z.B. im Marketing, Vertrieb oder Produktentwicklung.
  In diesem Fall würde ein der Großteil des Prozesses angewendet.
  
• Workshops zur Entwicklung neuer Ideen.
  Hier kommt nur ein Teil zum Einsatz. Der Prozess kann dann zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.
  
• Workshops zur Weiterentwicklung und Stärkung.
  Dieser Zuschnitt könnte interessant werden, wenn es schon Vorschläge gibt, die nun weiterentwickelt werden müssen.
  
• Umsetzungsworkshops
  Es gibt schon entwickelte Vorschläge, nun muss Akzeptanz im Unternehmen geschaffen werden und ein Handlungsplan erstellt werden.
  

Kürzlich habe ich einen sehr schönen Workshop mit einer Gruppe von acht Personen moderiert, bei dem es um ein persönliche Herausforderung ging. Die Klientin möchte sich beruflich nach einer Erziehungspause neu orientieren.

Den Ablauf dieses Workshops möchte ich nun schildern, um ein konkreteres Bild von CPS zu geben.
Bild 1 zeigt noch einmal die Komponenten und Phasen des Prozesses.






Insgesamt hat die Gruppe ca. 4 Stunden gearbeitet.

Die ersten beiden Phasen (Herausforderung identifizieren und Daten sammeln) fanden im Rahmen eines Klientengesprächs zwischen mir und der Klientin statt.
In der Gruppe haben wir dann mit der dritten Phase das Problem klären begonnen. Hierzu hat die Gruppe über 100 Möglichkeiten generiert, das Problem zu betrachten. Bild 2 zeigt die Problem-Cluster, die daraus entstanden sind. Von diesen wurden dann diejenigen ausgewählt, die das Problem am besten beschreiben und einen Zuschnitt ergeben, für den die Klientin Ideen möchte.






In der nächsten Phase wurden in 20 Minuten ca. 120 Möglichkeiten generiert, wird man das Problem lösen könnte (Bild 3), dazu kamen verschiedene Kreativitätstechniken zum Einsatz.





Aus diesen wurden dann die besten Möglichkeiten ausgewählt erneut nach gleichen Kriterien gruppiert (Bild 4).





Da am Ende der Ideenfindungsphase ziemlich viele auf den ersten Blick gleichwertige Alternativen zustande kamen, kam als nächstes eine Bewertungsmatrix (Bild 5) zum Einsatz, um die Optionen anhand verschiedener Kriterien zu betrachten und einen Überblick über die Stärken und Schwächen der jeweiligen Optionen zu bekommen.






In unserem Fall haben wird aus den vorhandenen Optionen einige ausgewählt, die dann systematisch gestärkt (auch hier kamen weitere Techniken zum Einsatz) wurden und so zu einer sogenannten Lösungsaussage formuliert werden konnte. Für diese hat die Gruppen dann einen Handlungsplan entwickelt. Grundlage für die Details des Handlungsplans können dann wiederum die Ergebnisse aus den vorherigen Stufen sein.

Bild 6 zeigt noch einmal die Stufen, die wir durchlaufen haben. Es ist wie gesagt möglich, sehr flexibel nur Teile davon zu durchlaufen und noch weitere Details einzufügen, je nach Aufgabe und Situation des Klienten.






Für mich als inhaltlich neutralen Moderator war es interessant zu sehen, wir die Gruppe innerhalb von vier Stunden aus einem sehr breiten und offenen Problem eine Reihe möglicher und teilweise schon relativ konkreten Handlungsalternativen generiert hat.

Dr. Michael Hewitt-Gleeson co-founded the School of Thinking (SOT) together with Edward de Bono in 1979. He is author of numerous books, consultant on thinking, selling and leadership as well as speaker and trainer.



Florian Rustler: Michael, you created the School of Thinking (SOT). For some people that might be an unusual concept that you need a school that teaches you how to think. A lot of people are of the opinion that they know already how to think. Why is there a necessity for having a School of Thinking?

Dr. Michael Hewitt-Gleeson: That is a very good question, Florian, and one that I have been asked many times especially when we started it 29 years ago. Thinking is a human skill, like singing, running or breathing. Certainly breathing is something that all of us can do naturally. If you, however, want to become an opera singer you need breathing skills beyond the natural skills. You will have to develop beyond that natural ability and become a virtuoso. You will need to learn twists, and shortcuts and tricks. These tricks a coach might show you so that your skills develop above the normal level. It is all about the difference between a natural ability, that we all have, and a developed skill that makes you a virtuoso.

Let's look at that natural ability to think. People by nature start out on different levels of that natural ability. Some are more sophisticated, others less. Could SOT training help the person who starts from the lower level to eventually overtake the other?

Yes, it can. That is actually quite easy to achieve! The bigger challenge has to do with the different wiring of the brains in terms of culture. We all have a genetic brain that comes with certain evolved abilities that have been selected by nature over the millennia. But how the individual brain becomes wired up is very much determined by the culture it find itself in. For example, a Chinese brain may be wired up along the Confucian lines whereas a European or even Australian brain is strongly influenced by the logic-system which was developed by the Greek philosophers Plato and Aristotle and later spread around by the Europeans via the Christian church. This main software was been spread around by Christian missionaries and eventually also imported into Australia. This Greek software operates as the right/wrong model--that the world made up of right and wrong and that you should always avoid wrong answers and choose the right answers. So it becomes very interesting to train thinkers who have such different brain wiring in terms of their cultural background.

Does a different brain wiring in terms of cultural background require different thinking skills for people to develop? Do western logic-based brains require different training than Confucian-based brains?

Yes, you can, of course, specifically look at the cultural wiring and develop bespoke trainings for a specific background. Or, you can do what we have done which is to create a generic universal brain software. The universal brain software is based on the genetic model of the human brain, so regardless of what your cultural background is, universal thinking tools or brain software are still useful for you to know and to use.

This universal brain software is part of what you teach in the School of Thinking. Is that related to what you call CVS2BVS? What does that mean and why do thinking tools have these cryptic names and abbreviations?

(Laughs) The concept of using abbreviations is widely used in training and I got it out of the military leadership training I received during service in the Australian army in the Viet Nam war – the most amazing training I have received so far. When you train 20-year old men to go into battle and to lead other 20-year old men you have to have very powerful training techniques. One of them is to tag a complicated set of instructions with very quick and easy trigger commands. In battle, complicated and often counter-intuitive skills had to be exercised in highly emotional circumstances where you don't have time to say a long paragraph but you might just say something like "ambush left" or "eject, eject, eject"! That command must immediately trigger a rehearsed and competent skill or reaction. So what you learn in the military is practice, repetition and rehearsal (PRR) and to learn powerful skills that can be triggered with a very short trigger pattern.

CVS2BVS symbolizes a digital switch which flips from one position to another position. The first position is CVS, which is the "current view of the situation". So whatever you are thinking at the moment, that is your CVS. Everyone has a CVS, no matter what your cultural background. CVS is a generic situation. The switch can now be moved from CVS to BVS which stands for the "better view of the situation", which is measured as a ten times better view of the situation. We use this formula CVS X10 = BVS.

CVS2BVS enables you to escape. You can escape from your current view of the situation to a ten times better view of the situation. This BVS again is individual and unique for each individual thinker.

From my own experience teaching thinking, that is not an easy thing to do for many people, to consciously escape from the CVS and look for a BVS.

That’s true. Especially logic-based thinkers tend to defend the ‘rightness’ of their CVS rather than to escape from it and search for a BVS. However the more you practice the skill the better you get at it and the easier it will be for the trained thinker to do it.

Let's get back to the right-wrong system you mentioned which is so dominant in the West ...

Plato was one of the first in history who came with the concept of TRUTH, an arrangement of information that is so perfect that it would be called THE TRUTH. He noticed the more we thought, the more we explored and the more we examined, we could get closer and closer to what he called the truth. Plato wanted to promote the idea of thinking, exploring and experimenting so he established that concept of TRUTH. But, let's be fair to Plato: He claimed that humans could never get all the way there only the gods could have total and complete truth. The problem was that later the church monopolized the TRUTH concept and claimed that only they had THE TRUTH. Now, with this claim, we have an entirely different exercise which is defending the truth instead of exploring and searching for the truth.

That is the kind of behavior we can nowadays see in a lot of discussions ...

Yes that is what we call the dichotomy, the dialectic of right versus wrong. There is no gray in between. You are either right or wrong. That can develop into an extremely narrow position as we see with various kinds of fundamentalists: We are right and god loves us and everyone else is wrong. Possibly so wrong that we may even justify killing them. That's of course an extreme version of this kind of thinking. Most people of course don't think that way and are open enough to change their mind but in an extreme version this kind of thinking can be very dangerous.

Gibt es ein Verfahren mit dem man, wenn man es anwendet, innovative Lösungen für Herausforderungen und Probleme finden kann? Sozusagen fast automatisch?
Automatisch geht es leider nicht, aber Verfahren, die einen bei der zielgerichteten Suche nach innovativen Lösungen unterstützen können und die Erfolgswahrscheinlichkeit stark erhöhen, gibt es sogar mehrere:

Das TO-LO-PO-SO-GO Verfahren von Edward de Bono zu diesem Zweck sowie die Visualisierung mit Mindjet MindManager habe ich hier schon ausführlich vorgestellt. Aus Russland kommt das TRIZ-Verfahren zur Erfinderischen Problemlösung. Eine weitere große Schule ist das Synectics Verfahren.
Das Verfahren, das wissenschaftlich auch heute noch am stärksten untersucht, evaluiert und weiterentwickelt wird ist das Creative Problem Solving (CPS) Verfahren. Seinen Ursprung hat CPS in den 50ern Jahren am International Center for Studies in Creativity in Buffalo USA, wo ich auch meine Ausbildung dazu erhalten habe. Mit entwickelt wurde CPS in den Anfängen von Alex Osborn, dem Erfinder des Brainstorming, der auch hier zu Lande den meisten ein Begriff ist.

CPS: Ein expliziter Prozess zur kreativen Problemlösung

CPS ist keine Zauberei oder eine irgendwie besonders komplizierte Methode. CPS ist (wie übrigens die oben genannten Verfahren auch) ein expliziter Prozess, der sich an der natürlichen Art und Weise vieler Menschen Probleme zu lösen orientiert.





Das Bild (nach Miller, Vehar und Firestien) zeigt die drei Komponenten von CPS. In den Grundzügen ähneln sich alle vier genannten Prozesse:
Am Anfang steht immer eine Analyse des Problems / der Herausforderung. Wenn man dies einmal herausgearbeitet und eingegrenzt hat, folgt eine Phase der Ideengenerierung. Die gefundenen Ideen werden dann in einer weiteren Stufe weiterentwickelt und umsetzbar gemacht. (Einen guten Einblick in die grundlegende Struktur von TRIZ und dem Design Thinking Modell von Ideo bietet übrigens die aktuelle Ausgabe des Harvard Business Managers)

Einsatz bei "kreativen" Problemen

Warum rede ich immer von kreativen Problemen? Alle genannten Verfahren kommen zum Einsatz, wenn es sich um Probleme oder Herausforderungen handelt, die vom Ergebnis her offen sind, d.h. das Endergebnis steht nicht im Vorhinein fest, wie z.B. bei einem Reparaturprozess, und deren Lösungen in irgendeiner Weise neu und anders sein müssen. Mit diesen beiden Kriterien haben wir eine Arbeitsdefinition (es gibt viele mehr) von Kreativität: Etwas das neu ist und Nutzen bietet. Ob es sich dabei um ein reaktives Vorgehen auf ein vorhandenes Problem handelt oder ein proaktives Vorgehen, um Probleme zu vermeiden, ist dabei egal.

Mehrere Phasen mit wiederkehrenden Arten des Denkens

Bild 1 zeigt die drei Komponenten von CPS, die wiederum in weitere Phasen unterteilt werden. Jeder dieser Phasen ist gemein, dass Sie zuerst divergierendes Denken (die breite Suche nach unterschiedlichen, neuen Alternativen) gefolgt von konvergierendem Denken (die fokussierte und bejahende Bewertung der Alternativen) erfordern (siehe Bild 2).




(Dieses Bild ist eine Kombination der Arbeiten von Puccio, Murdock und Mance sowie Miller, Vehar und Firestien)

Die Vermischung dieser beiden getrennten Phasen führt dazu, dass sogenannte „Ideensitzungen“ meist in die Hose gehen (einen schönen Beitrag hat dazu Jürgen Stock vom heureka-Blog geschrieben).

Kombination mit Denkwerkzeuge und Kreativitätstechniken

Angereichert werden die einzelnen Phasen von CPS (und auch die der anderen Verfahren) nun mit Kreativitätstechniken und Denkwerkzeugen um das beste aus einer Gruppe herauszuholen.

Da dies in Kombination alles nicht so einfach ist, werden Problemlöseverfahren in Gruppen meist durch einen Facilitator (Prozessmoderator) geleitet, der die Gruppe geschickt durch den Prozess leitet.

Warum?

Eingesetzt wird CPS immer dann, wenn innovative Lösungen auf Probleme (reaktiv) oder Herausforderungen (proaktiv) nötig sind. Der Einsatz von CPS ermöglicht es, die Arbeit, die in Gruppen oft in vielen Tagen oder Wochen statt findet auf einige Stunden zu kondensieren. Außerdem wird das leichter möglich gemacht, was oft aus eigener Anstrengung nur mit sehr viel Aufwand oder gar nicht möglich ist: Umsetzbare innovative Lösungen.

Hauptsächlich in Gruppen, aber auch alleine

Am meisten Sinn mach es, solche Prozesse in Gruppen einzusetzen. Es ist aber genauso möglich, den Prozess alleine zu durchlaufen. Am Beispiel von de Bonos TO-LO-PO-SO-GO habe ich das bereits einmal durchexerziert.
Ähnlich wie bei TO-LO-PO-SO-GO lässt sich auch der CPS-Prozess visualisieren und protokollieren(!). Auch hier habe ich wieder Mindjet MindManager benutzt.



(Entwickelt von Florian Rustler)

Gestern kam das P.T. Magazin ins Haus. Ich habe es nicht abonniert, mit dem Magazin kam auch nicht der sonst übliche Hinweis, dass ich irgendwo im Heft erwähnt werde etc. Adressiert war es an "creaffective-Blog Herr Florian Rustler". Was verschafft mir also die Ehre?

Ich denke ich habe es wegen eines im Magazin abgedruckten Interviews mit Dr. Gerhard Wohland erhalten, der vor Kurzem das Buch Denkwerkzeuge der Höchstleister veröffentlicht hat. Denkwerkzeuge ist ja einer der zentralen Begriffe meines Blogs, meiner Homepage und meiner Angebote.

Methoden und Werkzeuge

Im Verlauf des Interviews trifft der Physiker Wohland eine interessante Unterscheidung zwischen einer Methode und einem Werkzeug.

Eine Methode ist ein Set von Regeln, das auf ein immer ähnlich gelagerte Probleme angewendet wird, für die die Methode entwickelt wurde. Wenn wir also genug ähnliche Probleme haben, auf die die Methode anwendbar ist, dann führen diese Methoden zu Komplexitätsreduktion und vermutlich auch zu Lösungen. Das ist der Vorteil.

Ein Werkzeug ist problemunabhängig. Es wird nach Wohland lediglich in seiner Bauweise und seiner Funktion beschrieben. Es liegt jedoch im Ermessen des geübten Handwerkers oder Denkwerkers, wie er es einsetzt.

Methoden kommen nicht mit dynamischen Märkten zurecht

Im Interview erklärt Wohland – und das ist soweit ich verstanden habe auch der Hintergrund des Buches -, dass Methoden, die eine Handlungsempfehlung geben in einem dynamischen Umfeld mit sich schnell ändernden Problemen unzureichend sind, da die sich schnell ändernden Probleme nicht zur Methode passen.

In von Dynamik geprägten Märkten bräuchten Unternehmen weniger Handlungsempfehlungen, sondern vor allem Denkempfehlungen und diese bieten Denkwerkzeuge.
Auf der Homepage der Benmark University, wo diese Werkzeuge wohl erforscht und entwickelt wurden, gibt es weitere Information. Ich habe jedoch auch nach längerer Recherche kein konkretes Beispiel für ein Werkzeug gefunden und bin nach wie vor nicht sicher, wofür die von den Autoren entwickelten Werkzeuge verwendet werden.

Auch der Buchankündigung ist nichts Konkreteres zu entnehmen. Der Fokus des Buches liegt wohl darauf, wie in Unternehmen Mitarbeiter sichtbar gemacht werden, die als Meister der Problemlösung agieren. Denn nach Wohland sind die meisten Unternehmen vor allem Methoden getrieben (nach der obigen Definition) und daher in nur unzureichendem Maße auf Dynamik eingestellt. Im Gegensatz dazu stehen die Höchstleister, in denen Meister arbeiten, die frei von Steuerung und Budgetierung aufgrund Ihres Talents (talentgetriebene Innovation) Probleme lösen.

Bei diesem Titel komme ich wohl nicht drumrum, mir das Buch zu kaufen, um zu sehen, was sich dahinter verbirgt.

Erweiterung um den Begriff Prozess

Erweitern möchte ich die Unterscheidung von Werkzeug und Methode noch um den Begriff Prozess. Ich arbeite mit dem Creative Problem Solving (CPS) Prozess, der sowohl Elemente von Methoden als auch von Werkzeugen vereint. CPS ist ein flexibler aber expliziter Prozess zur Generierung von Ideen und zur Problemlösung, der unter bestimmten Voraussetzungen (Siehe: Wann eignet sich CPS?) zum Einsatz kommt (ähnlich wie bei einer Methode). Allerdings steuert der Prozess lediglich, wann welche Art des Denkens eingesetzt wird und bietet eine groben Orientierungsrahmen für den Einsatz von Denkwerkzeugen und Kreativitätstechniken. Somit kombiniert der Prozess unterschiedlichste Denkwerkzeuge und gibt somit auch keinerlei Handlungsempfehlungen, sondern ist gerade dazu entwickelt worden, auf Probleme, die neue Lösungen erfordern, schneller umsetzbare Lösungen zu entwickeln. Der Prozess gibt allerdings Hinweise, wann sich welches Werkzeug besonders eignet.

Tony Buzan hat gestern Version 3 seiner Software iMindMap angekündigt, über die ich schon mehrmals auf diesem Blog berichtet habe. Letztes Jahr habe ich noch ein Interiew mit Tony geführt, wo er sich allerdings noch ziemlich verschlossen gab.

Man merkt, das Buzan auf einige der Entwicklungen auf dem Mind Mapping Softwaremarkt reagiert. Einen kompletten Überblick über alle neuen Features gibt es hier.

Die wichtigsten Neuerungen (es freut mich zu sehen, dass einige meiner Vorschläge an die Entwickler hier eingegangen sind):

• es wird drei Versionen für unterschiedliche Zielgruppen geben (Elements, Professional, Ultimate)
  
• Der Stil der Mind Maps lässt sich anpassen. Der bisher rein organische Stil nach der von Tony Buzan entwickelten Methode des Mind Mapping lässt sich nun verändern. Es sind nun Maps möglich, die eher an den Großteil aller anderen Programme erinnern, die wesentlich starrer wirken, dafür aber immer waagrecht sind und gut lesbar sind. In diesem Zusammenhang ist auch der Import von MindManager Dateien angekündigt.
  
• Zweige lassen sich nun ein- und ausklappen
  
• es gibt eine Integration mit MS Office und OpenOffice (sehr schön!)
  
• Die Projektmanagementfunktionen wurden gestärkt. Es ist nun sogar möglich Gantt Diagramme zu erstellen. Erst kürzlich hat ja Mindjet diese Funktion in den MindManager integriert.
  
• Es sind nun Mehrzeilige Texte auf einem Zweig möglich. Tony hat immer dagegen argumentiert, dies zu machen, da es der Mind Mapping Methode grundsätzlich widerspricht und meist kontraproduktiv ist. Aber was tut man nicht alles, um ein Produkt einfach zu verkaufen...
  
• Die Bilderdatenbank ist nun integriert, so dass man nicht immer ein Internetverbindung benötigt, um ein Bild einfügen zu können.
  

Ich bin gespannt auf die neue Version und werde berichten.

In seinem Gastbeitrag "Jim Knopf und Lukas, der Lokomotivführer" hat Stefan Scheurer ein erweitertes Rezept für die Abgrenzung von Problemen aufgestellt. Einer der Handlungsschritte war, solange nach dem Warum? zu fragen, bis man das Problem abgegrenzt hat. Das ist meiner Meinung nach ein sehr gutes Vorgehen. Oft stellt sich nämlich heraus, dass die erste Formulierung oder das angenommene Problem gar nicht das eigentliche Problem ist oder es sinnvoller wäre ein anders zugeschnittes Problem zu lösen.

Eine Technik die bei der Abgrenzung des Problems und dem Erkunden des Problemterrains helfen kann, ist die Methode "Leiter der Abstraktion". Ziel der Methode ist es, ein Problem wirklich zu verstehen und flexible Möglichkeiten der Problembetrachtung zu eröffnen.

Die Technik ist in zwei Phasen unterteilt:
1.Ausgehend von der ursprünglichen Problemformulierung fragt man nach dem Warum? Jede der Antworten wird nun wieder in eine Problemformulierung konvertiert, die mit "Wie kann ich ..." beginnt. Dann fragt man auch hier wieder nach dem Warum? und zwar so lange, bis es keinen Sinn macht, noch weiter zu fragen. Jedes Warum? führt eine Abstraktionsstufe höher.

2.Bei jeder neuen Problemformulierung kann man nun mit "Was hält dich davon ab?" ansetzen. Sinn dieser Frage ist es, konkrete Handlungsschritte herauszuschälen. Diese Frage kann man ausgehend von einer Problemformulierung so lange stellen, bis ein konkret umsetzbarer erster Handlungsschritt herausgekommen ist. Hier steigt man die Leiter der Abstraktion in umgekehrter Richtung wieder herunter.

Ein Beispiel

Freund: Wie kann ich Englisch lernen?

Ich: Warum möchtest du Englisch lernen?

Freund: Damit ich meine Qualifikationen verbessern kann?

Ich: Wie kann ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern?
Warum möchtest du deine Qualifikationen verbessern?

Freund: Damit ich meine beruflichen Chancen verbessern kann?

Ich: Wie könnte ich meine beruflichen Chancen verbessern?
Warum möchtest du deine beruflichen Chancen verbessern?

Freund: Damit ich mir einen anspruchsvolleren Job suchen kann?

Ich: Wie könnte ich mir einen anspruchsvolleren Job suchen?
Warum möchtest du einen anspruchsvolleren Job suchen?

Freund: Damit ich mehr Geld verdienen kann?

Ich: Wie könnte ich mehr Geld verdienen?
Warum möchtest du mehr Geld verdienen?

Freund: Damit ich meiner Familie und mir ein schöneres Leben ermöglichen kann.

Ich: Wie könnte ich meiner Familie und mir ein schöneres Leben ermöglichen?
Warum möchtest du dir und deiner Familie ein schöneres Leben ermöglichen?

Freund: Weil es mich erfüllter und zufriedener macht!

Vielleicht zeigt sich nun, dass die ursprüngliche Problemformulierung gar nicht die richtige ist und man das Problem von einer höheren Abstraktionsebene angehen sollte, z.B. von Wie könnte ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern?

In jede dieser Problemformulierungen kann man nun einsteigen und fragen "Was hält dich davon ab..." und die Leiter nun in die andere Richtung abschreiten und zu immer konkreteren Handlungsschritten kommen, solange bis ein konkreter ausführbarer Schritt übrig bleibt.

Nehmen wir noch einmal das Ausgangsproblem: Wie kann ich Englisch lernen?

Nun frage ich: Was hält dich davon ab?

Freund: Ich habe nicht genug Zeit!

Nun formuliere ich diese Aussage in eine Problemfrage um.
Ich: Wie könntest du mehr Zeit haben?
und frage: Was hält dich davon mehr Zeit zu haben?

Freund: Ich habe zu viele Verpflichtungen!

Ich: Wie könntest du weniger Verpflichtungen haben?
Was hält dich davon ab, weniger Verpflichtungen zu haben?

Freund: Ich traue mich nicht, einige meiner vielen Engagements abzusagen!

Ich: Wie könntest du die trauen, einige deiner Engagements abzusagen?
Was hält dich davon ab dich zu trauen?

Freund: Ich möchte die Leute nicht vor den Kopf stoßen.

Ich: Wie könntest du die Leute nicht vor den Kopf stoßen?
Was hält dich davon ab, die Leute nicht vor den Kopf zu stoßen?

Freund: Ich habe mir noch keine gute Formulierung überlegt!



Warum?
Gute Lösungen findet man vor allem dann, wenn man den Problembereich gut verstanden und abgegrenzt hat. Die Leiter der Abstraktion kann dabei helfen.