creaffective Blog

Teil 2 des Gastbeitrags von Bauingenieur Stefan Scheurer

Das Wichtigste in Kürze

• Probleme müssen abgegrenzt werden!
  
• Die Realität ist nicht begreifbar!
  
• Achtung Denkblockaden, durch Objektivität, Ideale, Vorbilder usw.
  

Lukas, der Lokomotivführer und die Region der schwarzen Felsen Einsame Gegend zwischen der Wüste "das Ende der Welt" und dem "Land der Tausend Vulkane". Die Felsen sind hier so unvorstellbar schwarz, dass alles Licht und alle Wärme verschluckt wird. Zu durchqueren ist diese Region auf einer schnurgeraden Straße, auf einem schmalen Felsgrat zwischen zwei Abgründen, die an der höchsten Stelle durch den "Mund des Todes" führt - ein Felsentor, durch das ständig ein eisiger Wind weht und dabei schauerliche Geräusche verursacht. Erst Emmas Dampf, der in der Eiseskälte zu Schnee gefror, konnte die Straße in der absoluten Finsternis sichtbar machen.

Im ersten Teil von "Die Frucht wächst am Rande des Baumes" habe ich mich ganz allgemein mit der Umgangsweise bei Problemstellungen beschäftigt, dabei aber still vorausgesetzt, dass Ihnen das Problem bereits bekannt war oder Ihnen in irgendeiner Form zugetragen wurde. Ihre Kenntnis und Ihr Wissen haben es entweder zu einem Problem oder zu einer Aufgabenstellung werden lassen. Wie ist jedoch die Wirklichkeit? Muss das Problem zunächst nicht erst erkannt oder nachvollzogen, bzw. die Problematik sichtbar gemacht oder abgegrenzt werden? Um die Sichtbarmachung und Abgrenzung von Problemen geht es mir im Folgenden.

Analogie
Versuchen Sie doch mal ein unbekanntes Objekt in völliger Dunkelheit zu beschreiben! Einziges Hilfsmittel ist ein Laserpointer, mit dem Sie das Objekt anleuchten können. Dieser Laserpointer hat ein bestimmtes Farbspektrum (= Ihr kultureller Hintergrund), eine definierte Leuchtenergie (= Ihr Intellekt) und als Lichtkegel leuchtet er auf engstem Raum kreisförmig (= Ihr Wissensumfang) aus. Sie als Beobachter schließen auf den ersten Blick, dass dieses Objekt rötlich schimmert, eine geringfügige Struktur hat und kreisförmig ist. Andere Beobachter mit anderen Laserpointern (also mit anderen Farbspektren, höherer oder nicht so hoher Leuchtenergie und größere Lichtkegel) ausgestattet, behaupten dass dieses Objekt vielleicht grünlich schimmert, eine feinkörnige Struktur hat, ebenfalls rund, dafür aber größer ist.
Das Bedürfnis der Beobachter, die gesammelten Eindrücke zu vergleichen, führt zu einer vielseitigen Vorstellung und zu einem umfangreicheren Bild vom unbekannten Objekt. Die unterschiedlichen Standpunkte und Beobachtungen werden durch Sprache und Schrift ausgetauscht und verglichen. Danach werden objektive Wissensinseln und einheitliche Beschreibungssprachen aufgebaut, um das unbekannte Objekt wie auch die Laserpointer besser beschreiben zu können.
Nach einiger Zeit gibt es halt eben mehrere Beobachter mit Laserpointern, die sogenannte objektive (einheitliche) Farbspektren aufweisen. Mehrere Beobachter, die unterstützt durch die Brille der Objektivität und des Wissens allerdings nur noch ähnliche Erkenntnisse sammeln. Diese Vereinheitlichung von Standpunkten und von Wissen, sowie der Glaube an die Objektivität verdrängen allerdings aus meiner Sicht das Sprachbedürfnis, welches vorher für den Informationsaustausch so wichtig war. Im Schatten des gesammelten Wissens kommt ein anderes Licht der Erkenntnis bei Ihnen nicht mehr an.

Aber: Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann!
Bestand aber die Aufgabe nicht darin ein unbekanntes Objekt zu beschreiben? Sie stellten fest, dass Ihnen nichts darüber bekannt war, Sie also nichts darüber wussten, was doch nach allem darauf hindeutete, dass es sich hierbei eher um eine Problemstellung als um eine Aufgabenstellung handelte! Sie gingen darum mit Ihrem Wissen und Ihren Methoden heran, das Problem zu lösen und kamen vom hundertetsten ins tausendste, schafften es aber dennoch nicht, weil Ihnen immer noch ein Kriterium einfiel, bzw. ein anderer Standpunkt hinzugekommen war.
Hätten Sie vielleicht nicht von Anfang an ganz einfach auch fragen können, warum sie das Objekt überhaupt beschreiben sollen oder wollen? Die Antwort hätte vielleicht gelautet: "Wir wollen einen Flughafen bauen und müssen dieses Objekt überfliegen. Daher möchten wir wissen, wie hoch es ist". Oder: "Wir möchten ein Freilichtkino bauen und wollen wissen, ob die Oberfläche des Objektes sich zum
Abspielen eines Filmes eignet". Sie greifen sich an den Kopf und rufen: "Natürlich! Das Problem ist immer das Problem im Kopf". Sie hätten lediglich mit Ihrem Laserpointer nur die Kontur des unbekannten
Objektes feststellen müssen, damit das Flugzeug sicher daran vorbei oder darüber hinweg fliegen kann. Sich Gedanken über die Farbe und Struktur des Objektes zu machen war absolut nicht notwendig. Hier zeigt sich die Wichtigkeit der Problemabgrenzung, denn die Realität kann nicht erfasst werden, dafür aber das Problem. Ganz einfach durch Eingrenzung mit Hilfe von einer oder mehreren "Warum?"- oder "Wozu?"-Fragen. Wenn Ihnen also beim nächsten Mal ein scheinbares Problem geschildert wird, fragen Sie nach dem "Warum".

Behauptungen

• Objektivität ist eine Droge, führt in die Abhängigkeit der Gleichschaltung. Dessen sollte man sich immer bewusst sein.
  
• Wissen darf nur in der Menge vorhanden sein, die notwendig ist, um das Problem zu lösen. Darüber hinaus ist es eher Ballast und üngünstigenfalls ein Wegweiser in die falsche Richtung.
  
• Zwischen Wirklichkeit und Realität ist zu unterscheiden. Die Wirklichkeit ist in uns
  und bewirkt unser Handeln. Die Realität ist voll umfänglich nicht greifbar.
  
• Haben Sie das Gefühl, dass Ihnen zur Lösung immer wieder und immer noch ein Detail
  fehlt, reißen Sie das Steuer rum, denn Sie verlieren sich soeben in der Grenzenlosigkeit der Realität, bzw. an Ihrem Bedürfnis zur Objektivität.

Ein erweitertes Rezept für Probleme
Nur Aufgaben kann man lösen, ohne nach dem "Warum" zu fragen. Bei Problemen geht dies nicht.
Mein Regelwerk erweitert sich gegenüber Kapitel 01 um den Punkt der Problemabgrenzung durch ein einfaches "Warum":

1. Unterscheiden Sie anhand Ihres Wissens, ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem angehen!
   
2. Sollten Sie ein Problem angehen, fragen Sie so lange nach dem "Wozu?" oder "Warum?"
   bis Sie es abgegrenzt haben!
   
3. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf!
   
4. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu
   sammeln!
   
5. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik!
   
6. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem!
   

"Muster"knabe Mindmap
War nicht die Art und Weise der Präsentation in Verbindung mit der Persönlichkeit des Lehrers maßgeblich zum Verständnis eines bestimmten Themas?
Hatten nicht der oder die, zu denen Sie ein besonders vetrauensvolles Verhältnis hatten einige Denkblockaden bei Ihnen aufgelöst?
War nicht manchmal die Art einer bildhaften Darstellung (Karrikatur oder Detail) oder allein nur der Satzaufbau dafür entscheidend, dass Sie etwas behalten oder besser verstanden haben?
Nun, dann geht es Ihnen wie mir!

Im Gegensatz zu geometrischen Aufgabenstellungen, bei denen nur Zirkel und Lineal zugelassen sind, sind bei Problemstellungen jedwede Hilfsmittel der Anschauung zugelassen und dienen als "kognitiver Spiegel". Hilfsmittel, mit denen Sie nach bestimmten Regeln Muster erzeugen können, um ihnen danach individuelle Bedeutung beizumessen. Solch ein Hilfsmittel, solch ein "kognitiver Spiegel" ist eine Mindmap! Stellen wir uns leichtsinnigerweise vor, dass unser Gehirn ebenfalls wie ein "kognitiver Spiegel" arbeitet: Die Natur und die Umwelt haben Einfluss auf unseren Organismus und auf die Struktur unseres Gehirnes. Dieses hält aber auch Algorithmen (Sinnsuche) vor, die im Nachhinein dieses gewachsene, evolutionäre Muster deuten und als Ergebnis einen Gedanken erzeugen.
Ähnlich, einem Muster, das Sie auf ein Stück Papier kritzeln, um danach spaßeshalber Figuren herauszuinterpretieren. Ähnlich eben einem Mindmap-Muster, dass Sie aufmalen um es immer wieder auf's neue zu deuten und zu ordnen um neue Erkenntnisse zu erhalten.
Der Erfolg der Methode Mindmap hängt aus meiner aktuellen Sicht und als wage Vorhersage auf die noch folgenden Kapitel von verschiedenen Faktoren ab:

• Aufgrund der Zergliederung von Themen und dem typischen Erscheinungsbild der Mindmap erhalten Sie gewissermaßen auf methodische Art und Weise einen zweiten (Pseudo-)Standpunkt.
  
• In der Folge müssen Sie als Anwender nun einen "roter Faden" zwischen Ihrem Standpunkt und der Mindmap als Pseudostandpunkt gezwungenermaßen generieren.
  
• Aufgrund der Zergliederung von Themen ist immer ein zweiter, wenn auch ein methodischer "roter Faden" zwischen den Inhalten gewährleistet.
  
• Das Gruppieren von Inhalten in Container ermöglicht eine permanente Zusammenfassung.
  

Damit hat die Mindmap Eigenschaften einer Stichwortliste, eines Texteditors, bietet und erzwingt "rote Fäden" bei gleichzeitiger gleitender Zusammenfassung! Quasistatisch alles in allem in einem Bild.

Ich bin immer fasziniert, wenn ich in Konferenzräumen mit Smartboards bin. Smartboards sehen aus wie normale Whiteboards. Mittels eines Beamers kann man den Computerbildschirm auf diese projizieren und auf diesen schreiben. Das Besondere an Smartboards: Sie werden mit dem Computer verbunden und man über das Smartboard mit speziellen Stiften den projizierten Bildschirminhalt verändern. Alles was auf Smartboard geschrieben wird, kann eins zu eins in den PC übertragen werden.
So kann man z.B. herrliche Mind Maps mit iMindMap erstellen, indem man diese direkt auf dem Smartboard zeichnet. Phantastisch und macht viel Spaß.
Der Hacken: Die Dinger sind nicht gerade billig, von 2000 – 10.000 Euro ist alles drin.

Opensource-Smartboard für 50 Euro!
Hier in den USA habe ich letzte Woche eine Demo einer Opensourcelösung gesehen, die mich wirklich umgehauen hat. Johnny Chung Lee hat eine Methode entwickelt, über die man jeden beliebigen projizierten Bildschirmschirminhalt (egal ob auf eine Leinwand, eine Wand oder ein Whiteboard) steuern kann. Mittels eines Nintendo Wii-Controllers und eines speziell gebastelten Infrarotstiftes sowie einer Opensource-Software, die den Wii-Controller über Bluetooth mit dem Laptop verbindet (ich würde mich ja gerne auf Deutsch ausdrücken, aber ich glaube es gibt keine adäquaten Übersetzungen). Absolut Wahnsinn! It blows you away wie sie hier sagen.
Den Infrarotstift habe ich mir schon besorgt, zurück in Deutschland brauche ich nur noch einen Wii-Controller und es kann los gehen.



Der Clou, mittels dieser Technik wird jede Projektionsfläche zum Smartboard, d.h. man hat ein mobiles Smartboard. Für meine Trainings und Moderationen ergeben sich daraus sehr spannende Möglichkeiten, die Kunden können z.B. mittels dieser Technik die in einem Innovationsworkshop gefundenen Ideen selbst bewegen und kategorisieren!

Sie passen zu uns [Name der Unternehmens eintragen], wenn Sie neben den obigen Anforderungen außerordentlich belastbar sind, analytisch denken und Ihre Ideen gerne in kreativen Teams einbringen... So oder ähnlich lesen sich viele Stellenanzeigen.

Michael Kirton hat bereits in den 1970ern die Theorie zweier Typen von Kreativität aufgestellt: Menschen die Dinge innerhalb eines bestehenden Paradigmas besser machen möchten (adaptors) und Menschen, die einen Paradigmenwechsel suchen und Dinge anders machen möchten (innovators). Nach diesem Modell, zu dem es auch ein zuverlässiges und stabiles Messverfahren gibt (KAI-Inventory), ist der Kreativitätstyp eines Menschen Teil seiner Persönlichkeit und verändert sich im Laufe des Lebens nur wenig.

Jeder Mensch kann nach Kirton durch einen Test auf dieser Skala eingeordnet werden, die von extremen adaptors bis hin zu extremen innovators reicht.

Die Eigenschaften der beiden Typen
Nach Kirton gibt es eine ganze Reihe von Eigenschaften, die diese beiden Typen (hier jeweils die beiden Polenden) charakterisieren. Einige davon möchte ich aufführen.

Adaptor:

• Möchte Probleme lösen
  
• Sucht nach Lösungen innerhalb eines bekannten Schemas
  
• Verlässlich und berechenbar
  
• mag Routinen
  
• mag vorgegebene Strukturen
  
• passt sich Regeln an

Innovator:

• Sucht nach neuen Problemen
  
• Sucht nach Lösungen außerhalb des bestehenden Paradigmas. Stellt Hypothesen auf und verändert die Betrachtung des Problems
  
• schockiert durch seine Opposition, wird als unpragmatisch gesehen
  
• kann Routinen nur kurze Zeit ertragen
  
• mag unstrukturierte Situationen
  
• stellt Regeln ständig in Frage

Welchen Typ suchen Arbeitgeber?
Nach Kirton sollten Unternehmen beide Typen suchen. Vermutlich legen Unternehmen kein besonderes Augenmerk auf den Kreativitätstyp eines zukünftigen Arbeitnehmers, sondern konzentrieren sich auf andere Kriterien und vermutlich werden sich in Unternehmen beide Typen finden. Das ist gut, denn es braucht beide, diejenigen die Veränderungen in kleinen Schritten innerhalb bestehender Muster suchen und diejenigen, die diese Muster immer wieder in Frage stellen, um etwas ganz Neues zu schaffen.

Schwierig wird es dann, wenn Menschen sich Nahe der Pole auf Kirtons Skala befinden. Der extreme Innovator ist vermutlich gar nicht in einem Unternehmen zu beschäftigen. Schwierig wird es auch, wenn Teams hinsichtlich Ihres Kreativitätstyps polarisiert sind. Die teilweise sehr unterschiedlichen Wertvorstellungen von Adaptors und Innovators können in diesem Fall zu Blockaden und Konflikten führen.

Welches Unternehmen sollten Arbeitnehmer suchen?
Spannend ist aus meiner Sicht die Frage, welchem Kreativitätstyp man angehört, vor allem für den Arbeitnehmer. Auch hier kann man sicher nicht pauschalisieren und generalisieren, dennoch: Je größer und zentralisierter ein Unternehmen, desto eher werden Verhaltensweisen begünstigt, die sich in Richtung adaptor einordnen lassen. Jemand der Richtung innovator tendiert ist möglicherweise in anderen Strukturen besser aufgehoben. Aus diesem Grund fahren auch einige Unternehmen die Strategie, für Aufgaben, bei denen radikale Kreativität gefordert ist, Tochtergesellschaften zu gründen, die sich außerhalb der bestehenden Organisationsstrukturen und Regelwerke befinden.

"Welchen Kreativitätstyp suchen Arbeitgeber?" vollständig lesen

Florian Rustler: Sie verwenden in Ihren Veröffentlichungen häufig den Begriff der geistigen Landkarte. Was ist das?

Roland Kopp-Wichmann: Der Begriff kommt aus dem Konstruktivismus und wurde geprägt von Alfred Korzybski), der gesagt hat, "die Landkarte ist nicht die Landschaft". Damit ist gemeint, dass wir die Welt nicht direkt erleben oder erkennen können – das wird auch schon beim platonischen Höhlengleichnis erwähnt -, sondern dass wir uns ein Bild machen von der Realität. Dieses innere Bild von etwas in der Realität nenne ich Landkarte. Diese ist eine Art innere Repräsentation, die sich ein Mensch macht von dem, was er außerhalb von sich selbst wahrnimmt. Diese Landkarten sind sehr subjektiv, das kann man z.B. daran sehen, wenn man zwei Leute durch das gleiche Fenster schauen lässt und sie dann nach fünf Minuten bittet, das Gesehene zu berichten. Dieser Bericht wird niemals identisch sein.

Hängt das mit den bisherigen im Gehirn angelegten Assoziationen zusammen?

Es hängt an den bisherigen Landkarten. Insofern kann man auch nur erkennen, was schon bekannt ist. Die Neurobiologie, mit der ich mich in letzter Zeit verstärkt beschäftige, bestätigt dies. Man braucht eine innere Landkarte, um etwas zu erkennen. So wie man auf seinem Spezialgebiet, sei es Fußball oder Rotwein, eine detaillierte Landkarte hat und dann in diesem Gebiet feine Nuancen erkennt. Jemand, der keine Landkarte hat, würde beim Beispiel Rotwein einfach keinen Unterschied schmecken. Insofern sind diese mentalen Landkarten ungeheuer wichtig. Das Problematische daran ist, dass Menschen dieser Mechanismus des Landkartenbildens nicht bewusst ist. Viele Menschen denken, dass das was sie sehen, objektiv ist.

Kann es dann Objektivität überhaupt geben?

Nein, das gibt es nicht. Es gibt sicherlich eine Art Realität "da draußen", nur - wir können sie nicht erkennen.

Die Realität ist nicht erkennbar?

So ist es. So kann man allerdings als Mensch nicht leben, man muss sich ja ständig auf die Realität beziehen und Entscheidungen treffen. Dafür braucht es innere Repräsentation, und das sind die Landkarten. Diese erklären auch, warum zwei Menschen bei einer identischen Situation diese völlig unterschiedlich bewerten. Hier gibt es das bekannte Beispiel des Optimisten und des Pessimisten. Der eine sagt, das Glas ist halb voll, der andere sagt, es ist halb leer. Was sicherlich objektiv da ist, ist ein Glas mit einem bestimmten Wasserinhalt. Was das nun bedeutet, ist damit nicht gesagt.

Am Beispiel des Wasserglases, das entweder halb voll oder halb leer ist, denke ich an die Wahrnehmung, die darüber entscheidet, wie es interpretiert wird. Gibt es – ähnlich, wie es wahrnehmungsleitende Denkwerkzeuge gibt - Möglichkeiten, diese Landkarten bewusst zu erkunden, die Grenzen der Karten zu finden und diese zu erweitern?

Bei meiner Arbeit geht es viel darum, sich die Landkarten, die im Unbewussten gespeichert sind, bewusst zu machen. Landkarten sind z.B. auch Gewohnheiten und Verhaltensroutinen, wie das Autofahren. Sobald man ein paar Jahre Fahrpraxis hat – und damit die Landkarte ausgebildet ist – fährt man praktisch nur mit dieser unbewussten Landkarte. Das ist der "innere Autopilot". Man kann sich in der Regel nicht erinnern, wo z.B. die letzte Kreuzung war. Diese Unbewusstheit der Landkarten ist auch ein großer Vorteil, denn sie reduziert Komplexität, indem viele Dinge automatisch passieren. Problematisch ist nur, dass man die Landkarte nicht mit der Landschaft verwechseln darf. Wenn ich glaube, meine Landkarte ist ein Abbild der Realität, dann bekomme ich Probleme. Ein Vorurteil ist beispielsweise auch eine Landkarte.

"Geistige Landkarten – ein Interview mit Roland Kopp-Wichmann" vollständig lesen

Die American Psychological Association hat eine Studie dazu gemacht, was Menschen denken, während sie in einer Besprechung sitzen oder einem Vortag zuhören. Das Ergebnis in Zahlen:

18% hören dem Redner zu
25% haben erotische Gedanken
57% denken an etwas anderes

Ich vermute die Zahlen sind mit ähnlicher Vorsicht zu genießen, wie die seit den 70ern bekannten Zahlen zu Kommunikation und Rhetorik. Laut diesen Zahlen hängt die Wirkung eines Vortrags nur zu 7% vom Inhalt ab, aber zu 38% von der Stimme und zu 55% von der Körperhaltung.
Jedoch geben solche Zahlen einen guten Hinweis.

Wir wissen, dass sich der Mensch nicht all zu lange auf eine Sache konzentrieren kann, sondern dass die Gedanken schnell abschweifen, oder wie in einem Vortrag oder ein Besprechung, dass das Gesagte bei uns weitere Assoziationen auslöst, die auch zu anderen Themen führen.

Das Potenzial des Abschweifens nutzen
Diese Gedanken sollten wir nutzen, denn hier findet eine aktive Verknüpfung mit bestehendem Wissen statt.
Die Art und Weise, wie die meisten Menschen Ihre Aufzeichnungen machen, unterstützt diese abschweifenden oder weiterführenden Gedanken jedoch nicht.
Dafür wurde die Technik Rein und Raus entwickelt.

In der Mitte seine Blattes zieht man einen Strich, um so das Blatt in zwei Hälften einzuteilen. Die linke Seite heißt rein die rechte raus.
Alles was rein kommt, was man also vom Redner aufnimmt, wird ganz normal auf die linke Seite unter rein notiert. Alle weiterführenden Gedanken und Verknüpfungen, die man für wertvoll erachtet, kann man nun unter raus notieren. Dieses Vorgehen hilft, beim Wiederholen der Notizen, die Brücken zu weiteren Gedanken herzustellen und das Potenzial der Dinge, die uns in 57% der Zeit durch den Kopf gehen, besser zu nutzen.




Mind Mapping = rein und raus¹⁰
Das ist eine gute Technik für die Freunde der linearen Aufzeichnungen.
Erheblich effektiver und deutlicher wird das ganze, wenn mit Mind Mapping umgesetzt. Meine Seminarteilnehmer lernen dieses Vorgehen in der Textübung während des Seminars. Beim Mind Mapping kann man die Raus-Gedanken einfach in einer anderen Farbe und möglicherweise mit einem entsprechenden Symbol (siehe Beispiel) einfach an den jeweiligen Zweig hinzufügen. So hat man die Verknüpfung noch wesentlich deutlicher und kann diese noch weiter entwickeln.

ein Gastbeitrag von Bauingenieur Stefan Scheurer-Schäfle



Das Wichtigste in Kürze

• Das Mindmapping-Verfahren unterstützt die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT!
  
• Es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- bzw. Lösungsfindung unterschieden werden!
  
• Die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Problemstellung ist eine wesentliche Grundlage für das Ergebnis!
  
• Das Problem sollte gedanklich in die Problematik und die Lösung aufgeteilt werden
  
• Umgehen wir das Problem, indem wir mit dem Problem umgehen
  

Zu meiner Person
Ich bin von Beruf Bauingenieur und bearbeite verschiedenste Projekte aus den Bereichen Wasserversorgung, Entwässerung und Wasserbau. Vom ersten Entwurf bis zur Erstellung des Bauwerkes wird ein Projekt in viele verschiedene Phasen aufgeteilt. Der Zeitraum der Bearbeitung kann sich unter Umständen über mehrere Jahre erstrecken.
Aufgrund der hohen Anzahl von Projektinformationen, die sich im Laufe der Zeit ansammeln, hatte ich vor einigen Jahren nach einem Instrument oder Verfahren gesucht, um wesentliche Daten aus šberlegungen, Besprechungen, Gutachten, Berechnungen uvm. möglichst in einem Datensatz zu speichern. Dabei bin ich über das Freeware-Programm "freemind" bzw. das Mindmapping-Verfahren "gestolpert". Sowohl das Programm als auch das MindMapping-Verfahren waren mir unbekannt. Da mir jedoch das Denken in Kategorien liegt, fand ich mich hier sehr schnell zurecht.

Eher durch Zufall bin ich auf einen archivierten Post auf dem creaffective-Blog mit den Themen Daten- und Wissensvernetzung gestoßen. Florian hatte mich nach einigen Dialogen aufgefordert, einen Artikel zu schreiben, da ich Mindmapping in meiner täglichen Praxis nutze und meine Erfahrungen für andere evtl. wertvoll sein könnten.
Ich habe aber auch den Artikel zum Anlass genommen, meine Erfahrungen zu dieser Vorgehensweise überhaupt erst einmal zu ordnen. Die hier beschriebenen Gedanken und Behauptungen erheben ausdrücklich keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, sondern nur den Anspruch auf Dialog.
Alle Überlegungen sind im Wesentlichen das Ergebnis meiner Reflektionen sowie dem Versuch, einen "roten Faden" durch dieses Thema zu ziehen. Am Ende der meisten Artikel habe ich dann nochmal wichtige Behauptungen und Erkenntnisse zusammengefasst.

Housten, wir haben ein Problem!
Mindmapping ist ja nicht schlecht, aber...
Durch permanentes Zergliedern von Themen erzwingt das Mindmapping-Verfahren eine strukturierte und analytische Vorgehensweise und im Laufe der Zeit habe ich die meisten Projekte nach dem Mindmapping-Verfahren verwaltet.
Meine Thesen sind jedoch, dass zum einen das Mindmapping-Verfahren die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT unterstützt, und zum anderen das Mindmapping-Verfahren zur Bearbeitung bzw. Darstellung von Projekten alleine NICHT ausreicht.
Um dies näher zu erläutern, will ich einen Vorgang, den ich "Aufgabenbewältigung" nenne, von dem Vorgang, den ich "Ideen- oder Lösungsfindung" nenne, abgrenzen.

Keine Idee, trotz Mindmapping!
"Aufgabenbewältigung" ist für mich der Vorgang, mit bekannten Hilfsmitteln ein Problem zu lösen. Ihnen ist ein Lösungsschema bekannt oder Sie wissen zuest, unter welchem Stichwort zu suchen ist. Beispielsweise möchten Sie von "hier" nach "dort" gelangen und untersuchen die Aufgabe nach dem Mindmapping-Verfahren oder mit der "Mittel-Ziel-Analyse": Fortbewegungsmöglichkeiten (laufen, fahren, schwimmen, fliegen) werden aufgelistet; Zeiten und Kosten verglichen, um danach die optimale oder gewünschte Art und Weise der Fortbewegung zu wählen. Hier wird das Problem durch bereits bekannte Denkkategorien gelöst.

Was ist aber mit Problemen, für die Ihnen jeglicher Ansatz fehlt. Also Probleme, die in den Rahmen der Ideen- und Lösungsfindung hineinfallen. Diese Art von Problemen erkennen Sie vielleicht, weil Ihnen und anderen (z.B. Wikipedia) dazu nichts mehr einfällt. Möglicherweise arbeiten Sie auch noch unter Zeitdruck und die Methode der Inkubation (am nächsten Morgen wache ich auf und habe vielleicht eine Lösung) ist zu unsicher. Was dann?

Das kognitive Psychodrama!
Verschiedene Ansätze zur Propblemlösung werden in der kognitiven Psychologie behandelt:
Priorisierung, Mittel-Ziel-Analyse, Methode der Unterschiedsreduktion, Analogiebildung usw. Alles Operatoren oder Algorithmen um neue Verknüpfung in einem bereits bestehenden Wissensnetzen zu erzeugen.

Ich behaupte, dass diese Vorgehensweisen ihrem Wesen nach bei wirklich neuen Ideen versagen. Ich behaupte ABER auch, dass bei Verwendung dieser Verfahren trotzdem die Möglichkeit, eine wirklich neue Idee zu haben, gegeben ist.

Dieser Effekt liegt aber nicht an dem Wesen und der Tüchtigkeit der oben aufgezählten Verfahren, sondern an der Bedeutsamkeit der Problemrepräsentation, die durch diese Verfahren ermöglicht wird.

Thesen: Ideen haben oder Aufgaben bewältigen?

• es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- und Lösungsfindung unterschieden werden!
  
• Jedes verwendete Verfahren kann zweifach verwendet werden: Einerseits als Algorithmus zur Lösungsfindung und andererseits als Verfahren zur Problemrepräsentation im Sinne der Anschaulichkeit!
  

Lesen Sie den kompletten Artikel im erweiterten Eintrag dieses Posts!

"Die Frucht wächst am Rande des Baumes" vollständig lesen

In der aktuellen brand eins ist ein ein spannendes Interview mit Andreas Frank der vor kurzem die Untersuchung Deutschland – ein Land der Innovatoren? beendet hat zum Thema Innovationen und Innovationsförderung in deutschen Unternehmen.
Im Interview mit Brand eins zieht Frank ein ernüchterndes Fazit: Mit Innovationen ist es wie mit der Altersvorsorge: Jedem ist klar, dass das Thema immer wichtiger wird. Aber nur eine Minderheit setzt sich damit gründlich auseinander.

Innovation und Kreativität
Im Interview wurde nicht explizit darauf eingegangen, was Innovation eigentlich ist und wie diese mit Kreativität zusammenhängt bzw. sich davon unterscheidet. Die beiden Begriffe werden ja auch gerne synonym gebraucht.

Ich möchte zwei Arbeitsdefinitionen liefern (in der wissenschaftlichen Forschung gibt es noch viele weitere und ausführlichere):

Kreativität ist Neues, das nützlich ist.

Innovation ist die wirtschaftliche Umsetzung kreativer Ideen.

Daraus ergibt sich, dass Kreativität ein Bestandteil bzw. Voraussetzung von Innovation ist. Modellhafte Vorstellungen sehen einen zweistufigen Prozess, in dem die evaluierten Ideen am Ende eines Kreativitätsprozesses die Ausgangsbasis für den nun möglichen Prozess der Innovation ist. Sowohl bei Kreativität als auch bei Innovation handelt es sich um Prozesse, die sich durch divergierende (auseinander treibend) und konvergierende (zusammenführende) Denkmodi auszeichnen. Siehe dazu diesen Post.



Der Status quo
Die Förderung von Innovation ist dem Interview zufolge nach wie vor oft ein Lippenbekenntnis. Dafür gibt es mehrere Gründe:

• Das Management hält sich nicht für zuständig
  
• Das Management unterstützt Innovation nicht aktiv und lebt es nicht vor
  
• Die Verantwortlichen glauben, keine Zeit zu haben. Hier fällt mir Stehen Coveys schönes Beispiel der beiden Waldarbeiter ein, die mit stumpfer Säge arbeiten. Gefragt, warum sie diese denn nicht schärfen, antworten sie, dass sie für sowas keine Zeit hätten.
  
• Es herrscht kein innovationsfreundliches Klima in den Unternehmen, unter anderem deshalb, weil Innovation inzwischen als schönfärberische Umschreibung für zeitraubende und schmerzhafte Regorganisationsprozesse umgedeutet wird.

Die Grundlagen verstehen
In vorherigen Post bin ich schon einmal darauf eingegangen, dass sowohl für Kreativität als auch Innovation ein paar Grundvoraussetzungen gelten. Unter anderem gehört dazu, dass Führungskräfte ein Grundverständnis davon haben, welche Prozesse bei Kreativität und Innovation ablaufen und wie man diese fördern oder zumindest nicht blockieren kann. Hilfreich dazu können bestimmte Techniken sein, um gezielt Ideen zu fördern und zu bewerten (darum geht es meistens in diesem Blog). Genauso wichtig ist meiner Meinung nach ein Klima, in der sich die Leute auch trauen Ihre Ideen zu äußern und das Gefühl haben, dass diese geschätzt und gefördert werden. Dieses kann nur von der Unternehmensführung geschaffen. Hier ist oft das Dilemma, wie es Frank im Interview ausdrückt: Mitarbeiter stecken meist voller guter Ideen. Nur gefragt sind die eben nicht.